任正非非常欣賞西門子全球副總裁高斯的一句話：我們西門子這麼大的公司能夠凝聚在一起，凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，二是人力資源管理。這句話對他有很大的啟發，任正非在統帥華為的數十年裡，做的事情大致可以分為三類：強化法制管理、打造經濟體系、整頓人力資源體系。
1、強化法制管理
初創階段從87年到97年，為了讓公司擁有一個穩定的發展空間，任正非一再警示大家不得隨意對外發表個人見解，以免洩露公司機密，或是釀成對華為不利的影響。哪怕已經離職的員工也不會輕易對別人透露華為的任何信息，在職員工接受媒體採訪時也多是隱姓埋名。這種閉合管理，不但為華為在技術研發上進步提供了穩定的環境，也讓華為的精神在這個封閉的空間內得以培養。任正非曾自豪的說：華為經歷了10年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行為逐步融合，形成了閉合循環。因此它將會像江河水一樣不斷自我流動，自我優化，不斷地豐富與完善管理。97年任正非開始想把這10年來的總結和管理規則和文化以“具象”的方式呈現出來，這一年開始設計和擬定相關的管理法規，這就是《華為基本法》。在擬定基本法之前，任正非給眾多的起草專家提出了一個明確的目的和願望：我們要逐步擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，從企業從必然王國走向自由王國。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。 之後基本法經歷了反覆的修訂，以及IBM等國際公司的評估驗證有效性，並逐步完善。
國際化的財務轉型。早期的財務管理一直是華為的短板，制約著華為的發展，尤其是在國際市場上取得較大進展後，財務的問題更加凸顯。缺乏財務核算的產品雖然質量優越，在市場競標中屢屢奪魁，但由於忽略核算，在生產環節中很容易造成浪費，成本走高。華為開始聘請IBM進行財務轉型，使得華為的財務模式實現了橫跨各業務部門的“銷售一體化”，呈現出比較集中的格局，然後不斷進行優化，2009年以後華為的財務模式形成了以業務單元為分配標準，銷售、產品和服務等各大部門完成結合在一起的事業部風格的組織體系和管理結構。
2、打造經濟體系。這是一項長期的系統工程，企業的經濟體系無非就是員工和領導的薪酬體系，在基本法中也規定了華為的價值創造來源，分別是勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。那麼針對這個價值創造主體的分配體系就是華為的經濟體系。任正非提出了“知識為上”的原則，就是以知識為根本，以知識的力量創造先進的技術和產品，並要以產品的更新換代來反哺知識。對此，任正非表明了自己無比堅定地態度：堅持人力資本的增值大於財務資本的增值。這句話也寫在了《華為基本法》中。
股權激勵體系。反對平均股權制度，以“知本主義”為動力，鼓勵員工通過自己的能力獲取屬於自己的股權。這也是以奮鬥者為本的價值觀的具體體現。這個激勵不僅表現在對華為員工的努力上，而且國內各地的電信管理局也開始紛紛購買華為的股票，與華為建立起越來越緊密的合作關係；
不讓雷鋒吃虧，“華為雷鋒”獎勵。
3 整頓人力資源體系
注入鯰魚效應
末位淘汰機制。讓少數稟賦平平，業績平平的員工倍感壓力，相當於注入了鯰魚效應，對於華為的整體發展和進步是利大於弊的。 淘汰一小部分，成就的是一大部分乃至整體，這也反映了任正非的發展理念：通過5%的落後分子促進全體員工的努力前進，進而激活組織，激活個體。
導師制度。讓勞動和知識合二為一，老員工會成為一個或幾個新員工的導師，負責新員工的傳幫帶以及績效考核，該制度有效推廣了企業文化，提升了工作效率。
任資體系改革。1997年，與英國國家認資資格委員會諮詢，建立了多級的職業發展的通道設計模式，通過級別晉升制度化解了競爭中框架空虛的問題。新員工只有在某個專業級別中取得了某種成就之後才能回去升級，而且每一名員工擁有至少兩種升級通道。這樣就讓員工“萬眾一心奔仕途”的想法逐漸消失了，也顯露出了公平與自由的原則。也是以奮鬥者為本價值觀的一種體現。
群眾路線。從群眾中來到群眾中去，制定並開展“批評與自我批評”的民主生活會制度；號召全員積極融入集體，這也是一種反脆弱的設計或者鯰魚效應的一種體系，從而激活組織激活個體。任正非說：我們一定要推行自我批判，不是為了批判而批判而是為了優化和建設而批判，總的目標是要提升公司整體的核心競爭力。
從狼性到人性的轉型
狼性的團隊建設使得早期的華為獲得了極大的成功，但是從2006年開始，到2008年華為相繼有多名員工因壓力過大加班過度而跳樓或者自縊，任正非自己的身體狀況也是每況愈下，任正非開始意識到：狼性只是過程，人性才是企業所追求的結果。於是開始刻意的淡化狼的話題，並模仿罪己詔，在公司內部幹物上進行自我批判，反思自己過分偏執於狼性文化，在文中他真誠和明確的表示，華為的企業文化要化剛為柔，將用人性化管理徹底取代狼性文化，並隨後在基本法中改變了相關規定，尤其是全盤廢除曾經引以為豪的加班文化。
《黃石公三略》中說：純剛純強，其國必亡。經營企業與治理國家一樣，需要講求“剛柔並濟”。任正非通過自我批評與及時反省，最終沒有讓狼性文化繼續主導華為，而是仍舊保留其中的精華，將精華與人性理念完美結合。
至此華為的規則制定也從87年到97年之間的閉合管理，可以說這10年是華為快速發展求規模的階段，但是任正非已經意識到必須要正確處理好速度與管理之間的關係，如果沒有精細化的管理，快速的擴張只會讓企業變得搖搖欲墜，所以華為開始從閉合管理走向法規管理，然後藉助國際一流企業IBM、HAYGROUP等的諮詢進行管理體系的轉型，從而獲得流程效率的提升，規則也逐步更加的清晰和明確，使得華為從依賴技術、資金、人才的必然王國走向了依賴制度的自由王國。
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