華為如今已經成為中國民營企業的一面旗幟，其在通信設備行業的地位已令那些曾經不把它放在眼裡的跨國公司戰慄。華為成立至今也不過二十年，與當時同類的其他公司類似，華為在成立之初僅是代理香港的電話交換機。然而，與眾多代理公司不同的是，它沒有滿足於代理差價，而是將賺得的錢投入奠定華為行業地位的關鍵設備的開發。

華為成功了，但其成功之路充滿艱辛，蘊含著巨大的風險。一個沒有任何背景的民營企業，僅靠自己前幾年的積累要承擔巨大的開發投入，還要為吸引和留住開發人才而支付高薪。在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為成功了。

華為的成功不是偶然的，是眾多因素綜合作用的結果，早期實施的員工持股計劃被公認為是華為的成功因素之一。

華為技術有限公司員工持股激勵分為三個階段：

第一階段（1990年—1996年）：以解決資金困難為主要目的

實行內部集資1990年，華為開始嘗試員工持股制度。由貿易公司轉型為自主研發企業的華為為解決研發投入大、資金緊張、融資困難問題，開始實行員工持股制。

在當時的股權管理過程中，華為將這種方式明確為員工集資行為。參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股份分紅，向技術、管理骨幹配股。這種方式為企業贏得了寶貴的發展資金。

第二階段（1997年—2001年）：以激勵為主要目的

1997年，深圳市頒佈了《深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定》，華為參照這個規定進行員工持股制度改制，完成第一次增資。華為當時在冊的2432名員工的股份全部轉到華為公司工會的名下，佔總股份的61.8%。

此時，隨著公司效益的提升和從資金困境中逐步解脫出來，員工持股制度在擔負內部融資任務的同時，也演變成一種重要的激勵制度，與工資、年終獎金、安全退休金等一起共同構成華為的薪酬體系。

這次改革後，華為員工股的股價改為1元/股。這段時期，華為已進入高速增長時期，為提高對人才的吸引力，華為在提高薪酬的同時也加大了員工配股力度。隨著每年銷售額的增長，員工股的回報率常常能達到70%以上。華為員工還可以通過向公司設立的內部員工銀行貸款來購買股票，以解決新員工沒有足夠的購股資金問題。

這段時期，華為的高薪及員工持股激勵政策形成了強大的人才磁場，使華為聚集了大批行業優秀青年人才。

第三階段（2001年至今）：以員工持股激勵規範化為目標

2001年，華為聘請國際著名諮詢公司對其股權制度進行調整變革，將內部員工更名為虛擬受限股。改制後，員工不再配發一元一股的原始股票，而是以公司年末淨資產折算價值的期權。老員工的股票按2001年年末公司淨資產折算，每股價格增值到2.64元/股。員工離開公司時，必須按上年股價將股權轉讓給公司。

此外，隨著公司規模的增大，華為在新期權的配發上放慢了腳步，股權傾斜向少數核心員工及優秀員工。對大多數普通員工的中長期激勵，採取以原有股票的分紅權為主，減少新增配股的方式。這種轉變標誌著華為隨著企業規模的增大和員工人數的增多，已經從普通激勵轉變為重點激勵。

華為員工持股計劃經歷了由產生到逐步規範化的演進過程。華為員工持股計劃取得成功的原因可以分為如下三點：

任正非的誠信

這一激勵手段確實能夠起到激勵和保留員工的作用，但同時也有著很高的不確定性，他通過對離職員工信守承諾，贏得員工的信任。

持續的高分紅、高配股

為減少支付現金紅利造成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股。這樣做的好處有兩個：一是堅定員工持有和購買股票的信心；二是避免因分紅給公司帶來現金壓力。

華為獨特的企業文化

雖然絕大多數員工都選擇用分得的紅利購買配股，但仍有少部分員工選擇領取現金紅利。對於這部分員工，華為絕不拖欠，但到了第二年，這部分員工看到其他員工能分得可觀的紅利，他們會後悔當初的選擇。

華為的企業文化絕對是獎勵認同公司價值觀的員工，對那些對公司抱有懷疑態度的不堅定分子不會重用，這樣的文化氛圍進一步支持了華為的員工持股計劃。

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