所有事物日趨完美，都是來自恰當的改造，而恰當改造的關鍵就來自問題思維——巴爾扎克
之所以不能有效解決矛盾，是因為缺乏問題思維
日本管理學家渡邊秀和說，公司或者企業的領導，在單位最大的作用有三個：
一是解決麻煩。是一種把非正常事態正常化的解決問題方式；
二是改善工作方法。是一種通過提高現在的目標值，以獲得更好發展的解決問題方式，因為還要繼續進行目前為止的工作方法，所以大約能提高20％的目標值；
三是改革。改革能使目標值翻倍，徹底改變目前為止的工作方法，能一舉達到應有的目標。
所有事物日趨完美，都是來自恰當的改造，而恰當改造的關鍵就來自問題思維——巴爾扎克
之所以不能有效解決矛盾，是因為缺乏問題思維
日本管理學家渡邊秀和說，公司或者企業的領導，在單位最大的作用有三個：
一是解決麻煩。是一種把非正常事態正常化的解決問題方式；
二是改善工作方法。是一種通過提高現在的目標值，以獲得更好發展的解決問題方式，因為還要繼續進行目前為止的工作方法，所以大約能提高20％的目標值；
三是改革。改革能使目標值翻倍，徹底改變目前為止的工作方法，能一舉達到應有的目標。
但是作為職場人特別是領導的朋友們，在這3個方面往往做的不夠好：
沒有合適科學的方法分析問題的原因，找不到解決問題的方法；
提出的改進工作的方法脫離實際，或者效果很差，起不到盈利的目的；
改革的方案看似洋洋灑灑天馬行空，實則脫離實際，空中樓閣。
其實，這種情況主要是缺乏問題思維造成的。
所有事物日趨完美，都是來自恰當的改造，而恰當改造的關鍵就來自問題思維——巴爾扎克
之所以不能有效解決矛盾，是因為缺乏問題思維
日本管理學家渡邊秀和說，公司或者企業的領導，在單位最大的作用有三個：
一是解決麻煩。是一種把非正常事態正常化的解決問題方式；
二是改善工作方法。是一種通過提高現在的目標值，以獲得更好發展的解決問題方式，因為還要繼續進行目前為止的工作方法，所以大約能提高20％的目標值；
三是改革。改革能使目標值翻倍，徹底改變目前為止的工作方法，能一舉達到應有的目標。
但是作為職場人特別是領導的朋友們，在這3個方面往往做的不夠好：
沒有合適科學的方法分析問題的原因，找不到解決問題的方法；
提出的改進工作的方法脫離實際，或者效果很差，起不到盈利的目的；
改革的方案看似洋洋灑灑天馬行空，實則脫離實際，空中樓閣。
其實，這種情況主要是缺乏問題思維造成的。
那麼，什麼是問題思維？職場上利用問題思維要遵循哪些原則呢？
問題思維又叫思考力，是英國管理學家範恩在《潛力量：問題解決篇》一書中提出的概念，意思是：以存在的問題或者假想推斷的問題為牽引，通過對問題的探索研究，來產生一種具有積極性和創造性的作用力的思維方式。
放到職場上來說，就是任何工作都以已有或者可能發生的問題為牽引，來思考解決問題，改革現狀的辦法，達到提升公司效益的目的。
卡洛琳在《七堂思維成長課》中提出了問題思維模型的概念：
所有事物日趨完美，都是來自恰當的改造，而恰當改造的關鍵就來自問題思維——巴爾扎克
之所以不能有效解決矛盾，是因為缺乏問題思維
日本管理學家渡邊秀和說，公司或者企業的領導，在單位最大的作用有三個：
一是解決麻煩。是一種把非正常事態正常化的解決問題方式；
二是改善工作方法。是一種通過提高現在的目標值，以獲得更好發展的解決問題方式，因為還要繼續進行目前為止的工作方法，所以大約能提高20％的目標值；
三是改革。改革能使目標值翻倍，徹底改變目前為止的工作方法，能一舉達到應有的目標。
但是作為職場人特別是領導的朋友們，在這3個方面往往做的不夠好：
沒有合適科學的方法分析問題的原因，找不到解決問題的方法；
提出的改進工作的方法脫離實際，或者效果很差，起不到盈利的目的；
改革的方案看似洋洋灑灑天馬行空，實則脫離實際，空中樓閣。
其實，這種情況主要是缺乏問題思維造成的。
那麼，什麼是問題思維？職場上利用問題思維要遵循哪些原則呢？
問題思維又叫思考力，是英國管理學家範恩在《潛力量：問題解決篇》一書中提出的概念，意思是：以存在的問題或者假想推斷的問題為牽引，通過對問題的探索研究，來產生一種具有積極性和創造性的作用力的思維方式。
放到職場上來說，就是任何工作都以已有或者可能發生的問題為牽引，來思考解決問題，改革現狀的辦法，達到提升公司效益的目的。
卡洛琳在《七堂思維成長課》中提出了問題思維模型的概念：
從圖中我們可以清晰的看出，公司領導在利用“問題思維”的過程用應該把我的三個原則：
①科學分析問題發生的原因，找到問題本質；
②對已有現象能夠科學預測，提高預測能力；
③改革過程中要以問題為導向，科學制定方案。
那麼，職場上，我們應該如何利用“問題思維”提高職場“問題思考力”呢？
給你三種方法：
第一：利用“ECRS”模型，理清問題思路，尋找解決方案
工作中，我們最怕的就是想解決問題，但是又理不清解決問題的頭緒，所以陷入混亂，一團亂麻的局面，這時候，我們就要合理的運用分析問題的方法，進而尋找解決問題的方案。
在管理學上，有一種叫做“ECRS模型”的問題分析方法，可以有效地解決這個問題。
“ECRS模型”又叫“ECRS原則”，是工業工程學中程序分析的四大原則，用於對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合併（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。
所有事物日趨完美，都是來自恰當的改造，而恰當改造的關鍵就來自問題思維——巴爾扎克
之所以不能有效解決矛盾，是因為缺乏問題思維
日本管理學家渡邊秀和說，公司或者企業的領導，在單位最大的作用有三個：
一是解決麻煩。是一種把非正常事態正常化的解決問題方式；
二是改善工作方法。是一種通過提高現在的目標值，以獲得更好發展的解決問題方式，因為還要繼續進行目前為止的工作方法，所以大約能提高20％的目標值；
三是改革。改革能使目標值翻倍，徹底改變目前為止的工作方法，能一舉達到應有的目標。
但是作為職場人特別是領導的朋友們，在這3個方面往往做的不夠好：
沒有合適科學的方法分析問題的原因，找不到解決問題的方法；
提出的改進工作的方法脫離實際，或者效果很差，起不到盈利的目的；
改革的方案看似洋洋灑灑天馬行空，實則脫離實際，空中樓閣。
其實，這種情況主要是缺乏問題思維造成的。
那麼，什麼是問題思維？職場上利用問題思維要遵循哪些原則呢？
問題思維又叫思考力，是英國管理學家範恩在《潛力量：問題解決篇》一書中提出的概念，意思是：以存在的問題或者假想推斷的問題為牽引，通過對問題的探索研究，來產生一種具有積極性和創造性的作用力的思維方式。
放到職場上來說，就是任何工作都以已有或者可能發生的問題為牽引，來思考解決問題，改革現狀的辦法，達到提升公司效益的目的。
卡洛琳在《七堂思維成長課》中提出了問題思維模型的概念：
從圖中我們可以清晰的看出，公司領導在利用“問題思維”的過程用應該把我的三個原則：
①科學分析問題發生的原因，找到問題本質；
②對已有現象能夠科學預測，提高預測能力；
③改革過程中要以問題為導向，科學制定方案。
那麼，職場上，我們應該如何利用“問題思維”提高職場“問題思考力”呢？
給你三種方法：
第一：利用“ECRS”模型，理清問題思路，尋找解決方案
工作中，我們最怕的就是想解決問題，但是又理不清解決問題的頭緒，所以陷入混亂，一團亂麻的局面，這時候，我們就要合理的運用分析問題的方法，進而尋找解決問題的方案。
在管理學上，有一種叫做“ECRS模型”的問題分析方法，可以有效地解決這個問題。
“ECRS模型”又叫“ECRS原則”，是工業工程學中程序分析的四大原則，用於對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合併（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。
E（Eliminate：撤銷）——停止、拒絕、放棄、中止、不去做；
C（Combine：合併）——合併、把兩個以上的事物合在一起；
R（Replace：替換）——更換（更換對象）人、事物、時間、場所；
S（Simplify：簡化）——單純化、把以前的延長線進行削減。
運用到工作中，就是在思考解決方案時進行的優先順序排列，按照這個原則思考，進而理清工作頭緒，尋找解決方案。
在思考改善方案時，要按照ECRS的順序進行。
首先考慮E。E如果不行的話，再考慮C。C不行的話考慮R。最後再考慮S。
為了讓以前的事物繼續存在下去，我們經常會只考慮S。但是，要實施S的改善方案，有時會意外發現需要花費很多的時間和勞力。
而按照E→C→R→S的順序進行思考，則更易於獲得相關解決方案，在短時間內取得明顯的效果。
所有事物日趨完美，都是來自恰當的改造，而恰當改造的關鍵就來自問題思維——巴爾扎克
之所以不能有效解決矛盾，是因為缺乏問題思維
日本管理學家渡邊秀和說，公司或者企業的領導，在單位最大的作用有三個：
一是解決麻煩。是一種把非正常事態正常化的解決問題方式；
二是改善工作方法。是一種通過提高現在的目標值，以獲得更好發展的解決問題方式，因為還要繼續進行目前為止的工作方法，所以大約能提高20％的目標值；
三是改革。改革能使目標值翻倍，徹底改變目前為止的工作方法，能一舉達到應有的目標。
但是作為職場人特別是領導的朋友們，在這3個方面往往做的不夠好：
沒有合適科學的方法分析問題的原因，找不到解決問題的方法；
提出的改進工作的方法脫離實際，或者效果很差，起不到盈利的目的；
改革的方案看似洋洋灑灑天馬行空，實則脫離實際，空中樓閣。
其實，這種情況主要是缺乏問題思維造成的。
那麼，什麼是問題思維？職場上利用問題思維要遵循哪些原則呢？
問題思維又叫思考力，是英國管理學家範恩在《潛力量：問題解決篇》一書中提出的概念，意思是：以存在的問題或者假想推斷的問題為牽引，通過對問題的探索研究，來產生一種具有積極性和創造性的作用力的思維方式。
放到職場上來說，就是任何工作都以已有或者可能發生的問題為牽引，來思考解決問題，改革現狀的辦法，達到提升公司效益的目的。
卡洛琳在《七堂思維成長課》中提出了問題思維模型的概念：
從圖中我們可以清晰的看出，公司領導在利用“問題思維”的過程用應該把我的三個原則：
①科學分析問題發生的原因，找到問題本質；
②對已有現象能夠科學預測，提高預測能力；
③改革過程中要以問題為導向，科學制定方案。
那麼，職場上，我們應該如何利用“問題思維”提高職場“問題思考力”呢？
給你三種方法：
第一：利用“ECRS”模型，理清問題思路，尋找解決方案
工作中，我們最怕的就是想解決問題，但是又理不清解決問題的頭緒，所以陷入混亂，一團亂麻的局面，這時候，我們就要合理的運用分析問題的方法，進而尋找解決問題的方案。
在管理學上，有一種叫做“ECRS模型”的問題分析方法，可以有效地解決這個問題。
“ECRS模型”又叫“ECRS原則”，是工業工程學中程序分析的四大原則，用於對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合併（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。
E（Eliminate：撤銷）——停止、拒絕、放棄、中止、不去做；
C（Combine：合併）——合併、把兩個以上的事物合在一起；
R（Replace：替換）——更換（更換對象）人、事物、時間、場所；
S（Simplify：簡化）——單純化、把以前的延長線進行削減。
運用到工作中，就是在思考解決方案時進行的優先順序排列，按照這個原則思考，進而理清工作頭緒，尋找解決方案。
在思考改善方案時，要按照ECRS的順序進行。
首先考慮E。E如果不行的話，再考慮C。C不行的話考慮R。最後再考慮S。
為了讓以前的事物繼續存在下去，我們經常會只考慮S。但是，要實施S的改善方案，有時會意外發現需要花費很多的時間和勞力。
而按照E→C→R→S的順序進行思考，則更易於獲得相關解決方案，在短時間內取得明顯的效果。
沃爾瑪就曾經運用過這個原理有效提高了收銀臺的效率。
沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業,而沃爾瑪超市更是以其高效的企業運作效率而著稱，但在2016年的一段時間裡，他們的收銀效率卻嚴重下降，經常看到人們排著長隊在付錢。
所有事物日趨完美，都是來自恰當的改造，而恰當改造的關鍵就來自問題思維——巴爾扎克
之所以不能有效解決矛盾，是因為缺乏問題思維
日本管理學家渡邊秀和說，公司或者企業的領導，在單位最大的作用有三個：
一是解決麻煩。是一種把非正常事態正常化的解決問題方式；
二是改善工作方法。是一種通過提高現在的目標值，以獲得更好發展的解決問題方式，因為還要繼續進行目前為止的工作方法，所以大約能提高20％的目標值；
三是改革。改革能使目標值翻倍，徹底改變目前為止的工作方法，能一舉達到應有的目標。
但是作為職場人特別是領導的朋友們，在這3個方面往往做的不夠好：
沒有合適科學的方法分析問題的原因，找不到解決問題的方法；
提出的改進工作的方法脫離實際，或者效果很差，起不到盈利的目的；
改革的方案看似洋洋灑灑天馬行空，實則脫離實際，空中樓閣。
其實，這種情況主要是缺乏問題思維造成的。
那麼，什麼是問題思維？職場上利用問題思維要遵循哪些原則呢？
問題思維又叫思考力，是英國管理學家範恩在《潛力量：問題解決篇》一書中提出的概念，意思是：以存在的問題或者假想推斷的問題為牽引，通過對問題的探索研究，來產生一種具有積極性和創造性的作用力的思維方式。
放到職場上來說，就是任何工作都以已有或者可能發生的問題為牽引，來思考解決問題，改革現狀的辦法，達到提升公司效益的目的。
卡洛琳在《七堂思維成長課》中提出了問題思維模型的概念：
從圖中我們可以清晰的看出，公司領導在利用“問題思維”的過程用應該把我的三個原則：
①科學分析問題發生的原因，找到問題本質；
②對已有現象能夠科學預測，提高預測能力；
③改革過程中要以問題為導向，科學制定方案。
那麼，職場上，我們應該如何利用“問題思維”提高職場“問題思考力”呢？
給你三種方法：
第一：利用“ECRS”模型，理清問題思路，尋找解決方案
工作中，我們最怕的就是想解決問題，但是又理不清解決問題的頭緒，所以陷入混亂，一團亂麻的局面，這時候，我們就要合理的運用分析問題的方法，進而尋找解決問題的方案。
在管理學上，有一種叫做“ECRS模型”的問題分析方法，可以有效地解決這個問題。
“ECRS模型”又叫“ECRS原則”，是工業工程學中程序分析的四大原則，用於對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合併（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。
E（Eliminate：撤銷）——停止、拒絕、放棄、中止、不去做；
C（Combine：合併）——合併、把兩個以上的事物合在一起；
R（Replace：替換）——更換（更換對象）人、事物、時間、場所；
S（Simplify：簡化）——單純化、把以前的延長線進行削減。
運用到工作中，就是在思考解決方案時進行的優先順序排列，按照這個原則思考，進而理清工作頭緒，尋找解決方案。
在思考改善方案時，要按照ECRS的順序進行。
首先考慮E。E如果不行的話，再考慮C。C不行的話考慮R。最後再考慮S。
為了讓以前的事物繼續存在下去，我們經常會只考慮S。但是，要實施S的改善方案，有時會意外發現需要花費很多的時間和勞力。
而按照E→C→R→S的順序進行思考，則更易於獲得相關解決方案，在短時間內取得明顯的效果。
沃爾瑪就曾經運用過這個原理有效提高了收銀臺的效率。
沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業,而沃爾瑪超市更是以其高效的企業運作效率而著稱，但在2016年的一段時間裡，他們的收銀效率卻嚴重下降，經常看到人們排著長隊在付錢。
經過調研發現，主要是一段時間以來，需要開發票和購物卡的人增多，而他們這裡開發票、收銀、出售購物卡都在收銀臺，這就造成了擁擠。
為了提高收銀效率，他們採取了這麼幾個措施。
①E撤銷：撤銷了收銀臺兼顧開發票和出售購物卡的功能，將收銀的功能單一化；
②C合併：將開發票、購買購物卡和退換貨場地功能合併；
③R替換：將原來在收銀臺辦理的發票、購物卡業務，合併成綜合業務室放在單獨的樓層；
④S簡化：簡化了收銀臺的功能，單一收銀以後，效率大幅提高。
所有事物日趨完美，都是來自恰當的改造，而恰當改造的關鍵就來自問題思維——巴爾扎克
之所以不能有效解決矛盾，是因為缺乏問題思維
日本管理學家渡邊秀和說，公司或者企業的領導，在單位最大的作用有三個：
一是解決麻煩。是一種把非正常事態正常化的解決問題方式；
二是改善工作方法。是一種通過提高現在的目標值，以獲得更好發展的解決問題方式，因為還要繼續進行目前為止的工作方法，所以大約能提高20％的目標值；
三是改革。改革能使目標值翻倍，徹底改變目前為止的工作方法，能一舉達到應有的目標。
但是作為職場人特別是領導的朋友們，在這3個方面往往做的不夠好：
沒有合適科學的方法分析問題的原因，找不到解決問題的方法；
提出的改進工作的方法脫離實際，或者效果很差，起不到盈利的目的；
改革的方案看似洋洋灑灑天馬行空，實則脫離實際，空中樓閣。
其實，這種情況主要是缺乏問題思維造成的。
那麼，什麼是問題思維？職場上利用問題思維要遵循哪些原則呢？
問題思維又叫思考力，是英國管理學家範恩在《潛力量：問題解決篇》一書中提出的概念，意思是：以存在的問題或者假想推斷的問題為牽引，通過對問題的探索研究，來產生一種具有積極性和創造性的作用力的思維方式。
放到職場上來說，就是任何工作都以已有或者可能發生的問題為牽引，來思考解決問題，改革現狀的辦法，達到提升公司效益的目的。
卡洛琳在《七堂思維成長課》中提出了問題思維模型的概念：
從圖中我們可以清晰的看出，公司領導在利用“問題思維”的過程用應該把我的三個原則：
①科學分析問題發生的原因，找到問題本質；
②對已有現象能夠科學預測，提高預測能力；
③改革過程中要以問題為導向，科學制定方案。
那麼，職場上，我們應該如何利用“問題思維”提高職場“問題思考力”呢？
給你三種方法：
第一：利用“ECRS”模型，理清問題思路，尋找解決方案
工作中，我們最怕的就是想解決問題，但是又理不清解決問題的頭緒，所以陷入混亂，一團亂麻的局面，這時候，我們就要合理的運用分析問題的方法，進而尋找解決問題的方案。
在管理學上，有一種叫做“ECRS模型”的問題分析方法，可以有效地解決這個問題。
“ECRS模型”又叫“ECRS原則”，是工業工程學中程序分析的四大原則，用於對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合併（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。
E（Eliminate：撤銷）——停止、拒絕、放棄、中止、不去做；
C（Combine：合併）——合併、把兩個以上的事物合在一起；
R（Replace：替換）——更換（更換對象）人、事物、時間、場所；
S（Simplify：簡化）——單純化、把以前的延長線進行削減。
運用到工作中，就是在思考解決方案時進行的優先順序排列，按照這個原則思考，進而理清工作頭緒，尋找解決方案。
在思考改善方案時，要按照ECRS的順序進行。
首先考慮E。E如果不行的話，再考慮C。C不行的話考慮R。最後再考慮S。
為了讓以前的事物繼續存在下去，我們經常會只考慮S。但是，要實施S的改善方案，有時會意外發現需要花費很多的時間和勞力。
而按照E→C→R→S的順序進行思考，則更易於獲得相關解決方案，在短時間內取得明顯的效果。
沃爾瑪就曾經運用過這個原理有效提高了收銀臺的效率。
沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業,而沃爾瑪超市更是以其高效的企業運作效率而著稱，但在2016年的一段時間裡，他們的收銀效率卻嚴重下降，經常看到人們排著長隊在付錢。
經過調研發現，主要是一段時間以來，需要開發票和購物卡的人增多，而他們這裡開發票、收銀、出售購物卡都在收銀臺，這就造成了擁擠。
為了提高收銀效率，他們採取了這麼幾個措施。
①E撤銷：撤銷了收銀臺兼顧開發票和出售購物卡的功能，將收銀的功能單一化；
②C合併：將開發票、購買購物卡和退換貨場地功能合併；
③R替換：將原來在收銀臺辦理的發票、購物卡業務，合併成綜合業務室放在單獨的樓層；
④S簡化：簡化了收銀臺的功能，單一收銀以後，效率大幅提高。
第二：利用“is/is not”模型，通過前後的假想對比，進一步分析問題的原因
職場上，我們經常遇到看似無法解決的問題，比如：例如，針對“營銷部門電話時間較長”這個問題，如果下令說“必須3分鐘內結束通話”，那麼若是處理投訴問題的電話，其結果不僅不會得到改善，反而可能會改得更壞。
還可能會引起“為什麼”的連鎖反應，如“為什麼電話時間那麼長？”→“為了處理投訴問題”→“為什麼會發生投訴問題？”→“因為產品不合格的問題較多”等。
當“為什麼”已經使用到界限的時候，就要使用“有無分析模型（is/is not）”來解決問題了。
“有無分析法模型（is/is not）”是麥肯錫公司提出來的分析問題的模型：意思是，把問題發生之前標記為“is”，問題發生變化後標記為“is not”，通過前後的假想對比來完成對問題深度分析。
例如，以前暢銷的A產品突然變得滯銷了。我們可以把暢銷時標記為is，把滯銷時標記為is not，如下頁圖解所示進行比較。
所有事物日趨完美，都是來自恰當的改造，而恰當改造的關鍵就來自問題思維——巴爾扎克
之所以不能有效解決矛盾，是因為缺乏問題思維
日本管理學家渡邊秀和說，公司或者企業的領導，在單位最大的作用有三個：
一是解決麻煩。是一種把非正常事態正常化的解決問題方式；
二是改善工作方法。是一種通過提高現在的目標值，以獲得更好發展的解決問題方式，因為還要繼續進行目前為止的工作方法，所以大約能提高20％的目標值；
三是改革。改革能使目標值翻倍，徹底改變目前為止的工作方法，能一舉達到應有的目標。
但是作為職場人特別是領導的朋友們，在這3個方面往往做的不夠好：
沒有合適科學的方法分析問題的原因，找不到解決問題的方法；
提出的改進工作的方法脫離實際，或者效果很差，起不到盈利的目的；
改革的方案看似洋洋灑灑天馬行空，實則脫離實際，空中樓閣。
其實，這種情況主要是缺乏問題思維造成的。
那麼，什麼是問題思維？職場上利用問題思維要遵循哪些原則呢？
問題思維又叫思考力，是英國管理學家範恩在《潛力量：問題解決篇》一書中提出的概念，意思是：以存在的問題或者假想推斷的問題為牽引，通過對問題的探索研究，來產生一種具有積極性和創造性的作用力的思維方式。
放到職場上來說，就是任何工作都以已有或者可能發生的問題為牽引，來思考解決問題，改革現狀的辦法，達到提升公司效益的目的。
卡洛琳在《七堂思維成長課》中提出了問題思維模型的概念：
從圖中我們可以清晰的看出，公司領導在利用“問題思維”的過程用應該把我的三個原則：
①科學分析問題發生的原因，找到問題本質；
②對已有現象能夠科學預測，提高預測能力；
③改革過程中要以問題為導向，科學制定方案。
那麼，職場上，我們應該如何利用“問題思維”提高職場“問題思考力”呢？
給你三種方法：
第一：利用“ECRS”模型，理清問題思路，尋找解決方案
工作中，我們最怕的就是想解決問題，但是又理不清解決問題的頭緒，所以陷入混亂，一團亂麻的局面，這時候，我們就要合理的運用分析問題的方法，進而尋找解決問題的方案。
在管理學上，有一種叫做“ECRS模型”的問題分析方法，可以有效地解決這個問題。
“ECRS模型”又叫“ECRS原則”，是工業工程學中程序分析的四大原則，用於對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合併（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。
E（Eliminate：撤銷）——停止、拒絕、放棄、中止、不去做；
C（Combine：合併）——合併、把兩個以上的事物合在一起；
R（Replace：替換）——更換（更換對象）人、事物、時間、場所；
S（Simplify：簡化）——單純化、把以前的延長線進行削減。
運用到工作中，就是在思考解決方案時進行的優先順序排列，按照這個原則思考，進而理清工作頭緒，尋找解決方案。
在思考改善方案時，要按照ECRS的順序進行。
首先考慮E。E如果不行的話，再考慮C。C不行的話考慮R。最後再考慮S。
為了讓以前的事物繼續存在下去，我們經常會只考慮S。但是，要實施S的改善方案，有時會意外發現需要花費很多的時間和勞力。
而按照E→C→R→S的順序進行思考，則更易於獲得相關解決方案，在短時間內取得明顯的效果。
沃爾瑪就曾經運用過這個原理有效提高了收銀臺的效率。
沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業,而沃爾瑪超市更是以其高效的企業運作效率而著稱，但在2016年的一段時間裡，他們的收銀效率卻嚴重下降，經常看到人們排著長隊在付錢。
經過調研發現，主要是一段時間以來，需要開發票和購物卡的人增多，而他們這裡開發票、收銀、出售購物卡都在收銀臺，這就造成了擁擠。
為了提高收銀效率，他們採取了這麼幾個措施。
①E撤銷：撤銷了收銀臺兼顧開發票和出售購物卡的功能，將收銀的功能單一化；
②C合併：將開發票、購買購物卡和退換貨場地功能合併；
③R替換：將原來在收銀臺辦理的發票、購物卡業務，合併成綜合業務室放在單獨的樓層；
④S簡化：簡化了收銀臺的功能，單一收銀以後，效率大幅提高。
第二：利用“is/is not”模型，通過前後的假想對比，進一步分析問題的原因
職場上，我們經常遇到看似無法解決的問題，比如：例如，針對“營銷部門電話時間較長”這個問題，如果下令說“必須3分鐘內結束通話”，那麼若是處理投訴問題的電話，其結果不僅不會得到改善，反而可能會改得更壞。
還可能會引起“為什麼”的連鎖反應，如“為什麼電話時間那麼長？”→“為了處理投訴問題”→“為什麼會發生投訴問題？”→“因為產品不合格的問題較多”等。
當“為什麼”已經使用到界限的時候，就要使用“有無分析模型（is/is not）”來解決問題了。
“有無分析法模型（is/is not）”是麥肯錫公司提出來的分析問題的模型：意思是，把問題發生之前標記為“is”，問題發生變化後標記為“is not”，通過前後的假想對比來完成對問題深度分析。
例如，以前暢銷的A產品突然變得滯銷了。我們可以把暢銷時標記為is，把滯銷時標記為is not，如下頁圖解所示進行比較。
在變化之前（is），有3個公司9種產品在進行競爭，變化之後（is not），因為1個新公司的參與而變成了4個公司12種產品在競爭。
由此可以發現，這1個新的參與公司及其新產品的出現是銷售回落的一個備選原因。為了對此進行確認，可以針對新產品的銷售情況進行調查，應該能夠得到驗證。
在使用“有無分析法”的時候，如果能寫出來進行比較，則可以更清楚地看到問題的整體面貌。
所有事物日趨完美，都是來自恰當的改造，而恰當改造的關鍵就來自問題思維——巴爾扎克
之所以不能有效解決矛盾，是因為缺乏問題思維
日本管理學家渡邊秀和說，公司或者企業的領導，在單位最大的作用有三個：
一是解決麻煩。是一種把非正常事態正常化的解決問題方式；
二是改善工作方法。是一種通過提高現在的目標值，以獲得更好發展的解決問題方式，因為還要繼續進行目前為止的工作方法，所以大約能提高20％的目標值；
三是改革。改革能使目標值翻倍，徹底改變目前為止的工作方法，能一舉達到應有的目標。
但是作為職場人特別是領導的朋友們，在這3個方面往往做的不夠好：
沒有合適科學的方法分析問題的原因，找不到解決問題的方法；
提出的改進工作的方法脫離實際，或者效果很差，起不到盈利的目的；
改革的方案看似洋洋灑灑天馬行空，實則脫離實際，空中樓閣。
其實，這種情況主要是缺乏問題思維造成的。
那麼，什麼是問題思維？職場上利用問題思維要遵循哪些原則呢？
問題思維又叫思考力，是英國管理學家範恩在《潛力量：問題解決篇》一書中提出的概念，意思是：以存在的問題或者假想推斷的問題為牽引，通過對問題的探索研究，來產生一種具有積極性和創造性的作用力的思維方式。
放到職場上來說，就是任何工作都以已有或者可能發生的問題為牽引，來思考解決問題，改革現狀的辦法，達到提升公司效益的目的。
卡洛琳在《七堂思維成長課》中提出了問題思維模型的概念：
從圖中我們可以清晰的看出，公司領導在利用“問題思維”的過程用應該把我的三個原則：
①科學分析問題發生的原因，找到問題本質；
②對已有現象能夠科學預測，提高預測能力；
③改革過程中要以問題為導向，科學制定方案。
那麼，職場上，我們應該如何利用“問題思維”提高職場“問題思考力”呢？
給你三種方法：
第一：利用“ECRS”模型，理清問題思路，尋找解決方案
工作中，我們最怕的就是想解決問題，但是又理不清解決問題的頭緒，所以陷入混亂，一團亂麻的局面，這時候，我們就要合理的運用分析問題的方法，進而尋找解決問題的方案。
在管理學上，有一種叫做“ECRS模型”的問題分析方法，可以有效地解決這個問題。
“ECRS模型”又叫“ECRS原則”，是工業工程學中程序分析的四大原則，用於對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合併（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。
E（Eliminate：撤銷）——停止、拒絕、放棄、中止、不去做；
C（Combine：合併）——合併、把兩個以上的事物合在一起；
R（Replace：替換）——更換（更換對象）人、事物、時間、場所；
S（Simplify：簡化）——單純化、把以前的延長線進行削減。
運用到工作中，就是在思考解決方案時進行的優先順序排列，按照這個原則思考，進而理清工作頭緒，尋找解決方案。
在思考改善方案時，要按照ECRS的順序進行。
首先考慮E。E如果不行的話，再考慮C。C不行的話考慮R。最後再考慮S。
為了讓以前的事物繼續存在下去，我們經常會只考慮S。但是，要實施S的改善方案，有時會意外發現需要花費很多的時間和勞力。
而按照E→C→R→S的順序進行思考，則更易於獲得相關解決方案，在短時間內取得明顯的效果。
沃爾瑪就曾經運用過這個原理有效提高了收銀臺的效率。
沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業,而沃爾瑪超市更是以其高效的企業運作效率而著稱，但在2016年的一段時間裡，他們的收銀效率卻嚴重下降，經常看到人們排著長隊在付錢。
經過調研發現，主要是一段時間以來，需要開發票和購物卡的人增多，而他們這裡開發票、收銀、出售購物卡都在收銀臺，這就造成了擁擠。
為了提高收銀效率，他們採取了這麼幾個措施。
①E撤銷：撤銷了收銀臺兼顧開發票和出售購物卡的功能，將收銀的功能單一化；
②C合併：將開發票、購買購物卡和退換貨場地功能合併；
③R替換：將原來在收銀臺辦理的發票、購物卡業務，合併成綜合業務室放在單獨的樓層；
④S簡化：簡化了收銀臺的功能，單一收銀以後，效率大幅提高。
第二：利用“is/is not”模型，通過前後的假想對比，進一步分析問題的原因
職場上，我們經常遇到看似無法解決的問題，比如：例如，針對“營銷部門電話時間較長”這個問題，如果下令說“必須3分鐘內結束通話”，那麼若是處理投訴問題的電話，其結果不僅不會得到改善，反而可能會改得更壞。
還可能會引起“為什麼”的連鎖反應，如“為什麼電話時間那麼長？”→“為了處理投訴問題”→“為什麼會發生投訴問題？”→“因為產品不合格的問題較多”等。
當“為什麼”已經使用到界限的時候，就要使用“有無分析模型（is/is not）”來解決問題了。
“有無分析法模型（is/is not）”是麥肯錫公司提出來的分析問題的模型：意思是，把問題發生之前標記為“is”，問題發生變化後標記為“is not”，通過前後的假想對比來完成對問題深度分析。
例如，以前暢銷的A產品突然變得滯銷了。我們可以把暢銷時標記為is，把滯銷時標記為is not，如下頁圖解所示進行比較。
在變化之前（is），有3個公司9種產品在進行競爭，變化之後（is not），因為1個新公司的參與而變成了4個公司12種產品在競爭。
由此可以發現，這1個新的參與公司及其新產品的出現是銷售回落的一個備選原因。為了對此進行確認，可以針對新產品的銷售情況進行調查，應該能夠得到驗證。
在使用“有無分析法”的時候，如果能寫出來進行比較，則可以更清楚地看到問題的整體面貌。
第三：在改革中，利用“問題的基本結構圖”，擺脫陳舊觀念束縛，樹立遠大目標
現代社會發展迅速，對公司的適應能力要求也逐年增高，為了儘快適應時代的發展，公司就經常面臨各種各樣的改革。
為了讓公司能夠科學的適應改革，XX提出了“問題的基本結構圖”的概念：
所有事物日趨完美，都是來自恰當的改造，而恰當改造的關鍵就來自問題思維——巴爾扎克
之所以不能有效解決矛盾，是因為缺乏問題思維
日本管理學家渡邊秀和說，公司或者企業的領導，在單位最大的作用有三個：
一是解決麻煩。是一種把非正常事態正常化的解決問題方式；
二是改善工作方法。是一種通過提高現在的目標值，以獲得更好發展的解決問題方式，因為還要繼續進行目前為止的工作方法，所以大約能提高20％的目標值；
三是改革。改革能使目標值翻倍，徹底改變目前為止的工作方法，能一舉達到應有的目標。
但是作為職場人特別是領導的朋友們，在這3個方面往往做的不夠好：
沒有合適科學的方法分析問題的原因，找不到解決問題的方法；
提出的改進工作的方法脫離實際，或者效果很差，起不到盈利的目的；
改革的方案看似洋洋灑灑天馬行空，實則脫離實際，空中樓閣。
其實，這種情況主要是缺乏問題思維造成的。
那麼，什麼是問題思維？職場上利用問題思維要遵循哪些原則呢？
問題思維又叫思考力，是英國管理學家範恩在《潛力量：問題解決篇》一書中提出的概念，意思是：以存在的問題或者假想推斷的問題為牽引，通過對問題的探索研究，來產生一種具有積極性和創造性的作用力的思維方式。
放到職場上來說，就是任何工作都以已有或者可能發生的問題為牽引，來思考解決問題，改革現狀的辦法，達到提升公司效益的目的。
卡洛琳在《七堂思維成長課》中提出了問題思維模型的概念：
從圖中我們可以清晰的看出，公司領導在利用“問題思維”的過程用應該把我的三個原則：
①科學分析問題發生的原因，找到問題本質；
②對已有現象能夠科學預測，提高預測能力；
③改革過程中要以問題為導向，科學制定方案。
那麼，職場上，我們應該如何利用“問題思維”提高職場“問題思考力”呢？
給你三種方法：
第一：利用“ECRS”模型，理清問題思路，尋找解決方案
工作中，我們最怕的就是想解決問題，但是又理不清解決問題的頭緒，所以陷入混亂，一團亂麻的局面，這時候，我們就要合理的運用分析問題的方法，進而尋找解決問題的方案。
在管理學上，有一種叫做“ECRS模型”的問題分析方法，可以有效地解決這個問題。
“ECRS模型”又叫“ECRS原則”，是工業工程學中程序分析的四大原則，用於對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合併（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。
E（Eliminate：撤銷）——停止、拒絕、放棄、中止、不去做；
C（Combine：合併）——合併、把兩個以上的事物合在一起；
R（Replace：替換）——更換（更換對象）人、事物、時間、場所；
S（Simplify：簡化）——單純化、把以前的延長線進行削減。
運用到工作中，就是在思考解決方案時進行的優先順序排列，按照這個原則思考，進而理清工作頭緒，尋找解決方案。
在思考改善方案時，要按照ECRS的順序進行。
首先考慮E。E如果不行的話，再考慮C。C不行的話考慮R。最後再考慮S。
為了讓以前的事物繼續存在下去，我們經常會只考慮S。但是，要實施S的改善方案，有時會意外發現需要花費很多的時間和勞力。
而按照E→C→R→S的順序進行思考，則更易於獲得相關解決方案，在短時間內取得明顯的效果。
沃爾瑪就曾經運用過這個原理有效提高了收銀臺的效率。
沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業,而沃爾瑪超市更是以其高效的企業運作效率而著稱，但在2016年的一段時間裡，他們的收銀效率卻嚴重下降，經常看到人們排著長隊在付錢。
經過調研發現，主要是一段時間以來，需要開發票和購物卡的人增多，而他們這裡開發票、收銀、出售購物卡都在收銀臺，這就造成了擁擠。
為了提高收銀效率，他們採取了這麼幾個措施。
①E撤銷：撤銷了收銀臺兼顧開發票和出售購物卡的功能，將收銀的功能單一化；
②C合併：將開發票、購買購物卡和退換貨場地功能合併；
③R替換：將原來在收銀臺辦理的發票、購物卡業務，合併成綜合業務室放在單獨的樓層；
④S簡化：簡化了收銀臺的功能，單一收銀以後，效率大幅提高。
第二：利用“is/is not”模型，通過前後的假想對比，進一步分析問題的原因
職場上，我們經常遇到看似無法解決的問題，比如：例如，針對“營銷部門電話時間較長”這個問題，如果下令說“必須3分鐘內結束通話”，那麼若是處理投訴問題的電話，其結果不僅不會得到改善，反而可能會改得更壞。
還可能會引起“為什麼”的連鎖反應，如“為什麼電話時間那麼長？”→“為了處理投訴問題”→“為什麼會發生投訴問題？”→“因為產品不合格的問題較多”等。
當“為什麼”已經使用到界限的時候，就要使用“有無分析模型（is/is not）”來解決問題了。
“有無分析法模型（is/is not）”是麥肯錫公司提出來的分析問題的模型：意思是，把問題發生之前標記為“is”，問題發生變化後標記為“is not”，通過前後的假想對比來完成對問題深度分析。
例如，以前暢銷的A產品突然變得滯銷了。我們可以把暢銷時標記為is，把滯銷時標記為is not，如下頁圖解所示進行比較。
在變化之前（is），有3個公司9種產品在進行競爭，變化之後（is not），因為1個新公司的參與而變成了4個公司12種產品在競爭。
由此可以發現，這1個新的參與公司及其新產品的出現是銷售回落的一個備選原因。為了對此進行確認，可以針對新產品的銷售情況進行調查，應該能夠得到驗證。
在使用“有無分析法”的時候，如果能寫出來進行比較，則可以更清楚地看到問題的整體面貌。
第三：在改革中，利用“問題的基本結構圖”，擺脫陳舊觀念束縛，樹立遠大目標
現代社會發展迅速，對公司的適應能力要求也逐年增高，為了儘快適應時代的發展，公司就經常面臨各種各樣的改革。
為了讓公司能夠科學的適應改革，XX提出了“問題的基本結構圖”的概念：
首先，要設定主題。關於主題的設定，要先經過預先研究（事前調查）來收集信息，對現狀有了清晰認識後再開始進行，這樣效果會更加明顯。此外還要對目的和完成日期進行確定。
當確定了主題後，下一步就要明確目標前景了。所謂“目標前景”，就是希望保持某種狀態的一種願望或目標。依據目標前景，我們就可以詳細搞清楚到底想要實現什麼，想要以什麼為目標等問題。
其次，要進行研究。要充分掌握實際情況，不斷收集相關啟示，以達成目標前景。有時為了探索成功案例或實用的技術方法，也可以根據需要對公司以外的對象進行調查，對有效解決方案的相關信息進行收集。
當確定了目標前景並進行研究後，下一步就需要對問題點進行整理了。為達成目標前景，必須想辦法彌補現狀和目標之間的差距。而這些差距就是所謂的“問題點”。對這些問題點進行整理，也可以更好地促進問題意識在成員之間得到共享。
所有事物日趨完美，都是來自恰當的改造，而恰當改造的關鍵就來自問題思維——巴爾扎克
之所以不能有效解決矛盾，是因為缺乏問題思維
日本管理學家渡邊秀和說，公司或者企業的領導，在單位最大的作用有三個：
一是解決麻煩。是一種把非正常事態正常化的解決問題方式；
二是改善工作方法。是一種通過提高現在的目標值，以獲得更好發展的解決問題方式，因為還要繼續進行目前為止的工作方法，所以大約能提高20％的目標值；
三是改革。改革能使目標值翻倍，徹底改變目前為止的工作方法，能一舉達到應有的目標。
但是作為職場人特別是領導的朋友們，在這3個方面往往做的不夠好：
沒有合適科學的方法分析問題的原因，找不到解決問題的方法；
提出的改進工作的方法脫離實際，或者效果很差，起不到盈利的目的；
改革的方案看似洋洋灑灑天馬行空，實則脫離實際，空中樓閣。
其實，這種情況主要是缺乏問題思維造成的。
那麼，什麼是問題思維？職場上利用問題思維要遵循哪些原則呢？
問題思維又叫思考力，是英國管理學家範恩在《潛力量：問題解決篇》一書中提出的概念，意思是：以存在的問題或者假想推斷的問題為牽引，通過對問題的探索研究，來產生一種具有積極性和創造性的作用力的思維方式。
放到職場上來說，就是任何工作都以已有或者可能發生的問題為牽引，來思考解決問題，改革現狀的辦法，達到提升公司效益的目的。
卡洛琳在《七堂思維成長課》中提出了問題思維模型的概念：
從圖中我們可以清晰的看出，公司領導在利用“問題思維”的過程用應該把我的三個原則：
①科學分析問題發生的原因，找到問題本質；
②對已有現象能夠科學預測，提高預測能力；
③改革過程中要以問題為導向，科學制定方案。
那麼，職場上，我們應該如何利用“問題思維”提高職場“問題思考力”呢？
給你三種方法：
第一：利用“ECRS”模型，理清問題思路，尋找解決方案
工作中，我們最怕的就是想解決問題，但是又理不清解決問題的頭緒，所以陷入混亂，一團亂麻的局面，這時候，我們就要合理的運用分析問題的方法，進而尋找解決問題的方案。
在管理學上，有一種叫做“ECRS模型”的問題分析方法，可以有效地解決這個問題。
“ECRS模型”又叫“ECRS原則”，是工業工程學中程序分析的四大原則，用於對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合併（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。
E（Eliminate：撤銷）——停止、拒絕、放棄、中止、不去做；
C（Combine：合併）——合併、把兩個以上的事物合在一起；
R（Replace：替換）——更換（更換對象）人、事物、時間、場所；
S（Simplify：簡化）——單純化、把以前的延長線進行削減。
運用到工作中，就是在思考解決方案時進行的優先順序排列，按照這個原則思考，進而理清工作頭緒，尋找解決方案。
在思考改善方案時，要按照ECRS的順序進行。
首先考慮E。E如果不行的話，再考慮C。C不行的話考慮R。最後再考慮S。
為了讓以前的事物繼續存在下去，我們經常會只考慮S。但是，要實施S的改善方案，有時會意外發現需要花費很多的時間和勞力。
而按照E→C→R→S的順序進行思考，則更易於獲得相關解決方案，在短時間內取得明顯的效果。
沃爾瑪就曾經運用過這個原理有效提高了收銀臺的效率。
沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業,而沃爾瑪超市更是以其高效的企業運作效率而著稱，但在2016年的一段時間裡，他們的收銀效率卻嚴重下降，經常看到人們排著長隊在付錢。
經過調研發現，主要是一段時間以來，需要開發票和購物卡的人增多，而他們這裡開發票、收銀、出售購物卡都在收銀臺，這就造成了擁擠。
為了提高收銀效率，他們採取了這麼幾個措施。
①E撤銷：撤銷了收銀臺兼顧開發票和出售購物卡的功能，將收銀的功能單一化；
②C合併：將開發票、購買購物卡和退換貨場地功能合併；
③R替換：將原來在收銀臺辦理的發票、購物卡業務，合併成綜合業務室放在單獨的樓層；
④S簡化：簡化了收銀臺的功能，單一收銀以後，效率大幅提高。
第二：利用“is/is not”模型，通過前後的假想對比，進一步分析問題的原因
職場上，我們經常遇到看似無法解決的問題，比如：例如，針對“營銷部門電話時間較長”這個問題，如果下令說“必須3分鐘內結束通話”，那麼若是處理投訴問題的電話，其結果不僅不會得到改善，反而可能會改得更壞。
還可能會引起“為什麼”的連鎖反應，如“為什麼電話時間那麼長？”→“為了處理投訴問題”→“為什麼會發生投訴問題？”→“因為產品不合格的問題較多”等。
當“為什麼”已經使用到界限的時候，就要使用“有無分析模型（is/is not）”來解決問題了。
“有無分析法模型（is/is not）”是麥肯錫公司提出來的分析問題的模型：意思是，把問題發生之前標記為“is”，問題發生變化後標記為“is not”，通過前後的假想對比來完成對問題深度分析。
例如，以前暢銷的A產品突然變得滯銷了。我們可以把暢銷時標記為is，把滯銷時標記為is not，如下頁圖解所示進行比較。
在變化之前（is），有3個公司9種產品在進行競爭，變化之後（is not），因為1個新公司的參與而變成了4個公司12種產品在競爭。
由此可以發現，這1個新的參與公司及其新產品的出現是銷售回落的一個備選原因。為了對此進行確認，可以針對新產品的銷售情況進行調查，應該能夠得到驗證。
在使用“有無分析法”的時候，如果能寫出來進行比較，則可以更清楚地看到問題的整體面貌。
第三：在改革中，利用“問題的基本結構圖”，擺脫陳舊觀念束縛，樹立遠大目標
現代社會發展迅速，對公司的適應能力要求也逐年增高，為了儘快適應時代的發展，公司就經常面臨各種各樣的改革。
為了讓公司能夠科學的適應改革，XX提出了“問題的基本結構圖”的概念：
首先，要設定主題。關於主題的設定，要先經過預先研究（事前調查）來收集信息，對現狀有了清晰認識後再開始進行，這樣效果會更加明顯。此外還要對目的和完成日期進行確定。
當確定了主題後，下一步就要明確目標前景了。所謂“目標前景”，就是希望保持某種狀態的一種願望或目標。依據目標前景，我們就可以詳細搞清楚到底想要實現什麼，想要以什麼為目標等問題。
其次，要進行研究。要充分掌握實際情況，不斷收集相關啟示，以達成目標前景。有時為了探索成功案例或實用的技術方法，也可以根據需要對公司以外的對象進行調查，對有效解決方案的相關信息進行收集。
當確定了目標前景並進行研究後，下一步就需要對問題點進行整理了。為達成目標前景，必須想辦法彌補現狀和目標之間的差距。而這些差距就是所謂的“問題點”。對這些問題點進行整理，也可以更好地促進問題意識在成員之間得到共享。
然後，要明確總體思想。
所謂“總體思想”，就是解決問題的基本方針或改革方針。
明確了總體思想，下一步就要制訂解決方案了。要以目標前景為指引，明確具體的解決方案。在制訂解決方案時，也要制訂備選方案（候選解決方案），建議通過討論來確定更好的解決方案。
所謂“總體思想”，就是解決問題的基本方針或改革方針。
明確了總體思想，下一步就要制訂解決方案了。要以目標前景為指引，明確具體的解決方案。在制訂解決方案時，也要制訂備選方案（候選解決方案），建議通過討論來確定更好的解決方案。
按照這樣的方法制訂好解決方案後，就要明確日程表，開始實施解決方案了。在實施過程中，一定要記得加強進度管理。在實施瞭解決方案後，我們需要對實施結果進行相關評價。
所有事物日趨完美，都是來自恰當的改造，而恰當改造的關鍵就來自問題思維——巴爾扎克
之所以不能有效解決矛盾，是因為缺乏問題思維
日本管理學家渡邊秀和說，公司或者企業的領導，在單位最大的作用有三個：
一是解決麻煩。是一種把非正常事態正常化的解決問題方式；
二是改善工作方法。是一種通過提高現在的目標值，以獲得更好發展的解決問題方式，因為還要繼續進行目前為止的工作方法，所以大約能提高20％的目標值；
三是改革。改革能使目標值翻倍，徹底改變目前為止的工作方法，能一舉達到應有的目標。
但是作為職場人特別是領導的朋友們，在這3個方面往往做的不夠好：
沒有合適科學的方法分析問題的原因，找不到解決問題的方法；
提出的改進工作的方法脫離實際，或者效果很差，起不到盈利的目的；
改革的方案看似洋洋灑灑天馬行空，實則脫離實際，空中樓閣。
其實，這種情況主要是缺乏問題思維造成的。
那麼，什麼是問題思維？職場上利用問題思維要遵循哪些原則呢？
問題思維又叫思考力，是英國管理學家範恩在《潛力量：問題解決篇》一書中提出的概念，意思是：以存在的問題或者假想推斷的問題為牽引，通過對問題的探索研究，來產生一種具有積極性和創造性的作用力的思維方式。
放到職場上來說，就是任何工作都以已有或者可能發生的問題為牽引，來思考解決問題，改革現狀的辦法，達到提升公司效益的目的。
卡洛琳在《七堂思維成長課》中提出了問題思維模型的概念：
從圖中我們可以清晰的看出，公司領導在利用“問題思維”的過程用應該把我的三個原則：
①科學分析問題發生的原因，找到問題本質；
②對已有現象能夠科學預測，提高預測能力；
③改革過程中要以問題為導向，科學制定方案。
那麼，職場上，我們應該如何利用“問題思維”提高職場“問題思考力”呢？
給你三種方法：
第一：利用“ECRS”模型，理清問題思路，尋找解決方案
工作中，我們最怕的就是想解決問題，但是又理不清解決問題的頭緒，所以陷入混亂，一團亂麻的局面，這時候，我們就要合理的運用分析問題的方法，進而尋找解決問題的方案。
在管理學上，有一種叫做“ECRS模型”的問題分析方法，可以有效地解決這個問題。
“ECRS模型”又叫“ECRS原則”，是工業工程學中程序分析的四大原則，用於對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合併（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。
E（Eliminate：撤銷）——停止、拒絕、放棄、中止、不去做；
C（Combine：合併）——合併、把兩個以上的事物合在一起；
R（Replace：替換）——更換（更換對象）人、事物、時間、場所；
S（Simplify：簡化）——單純化、把以前的延長線進行削減。
運用到工作中，就是在思考解決方案時進行的優先順序排列，按照這個原則思考，進而理清工作頭緒，尋找解決方案。
在思考改善方案時，要按照ECRS的順序進行。
首先考慮E。E如果不行的話，再考慮C。C不行的話考慮R。最後再考慮S。
為了讓以前的事物繼續存在下去，我們經常會只考慮S。但是，要實施S的改善方案，有時會意外發現需要花費很多的時間和勞力。
而按照E→C→R→S的順序進行思考，則更易於獲得相關解決方案，在短時間內取得明顯的效果。
沃爾瑪就曾經運用過這個原理有效提高了收銀臺的效率。
沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業,而沃爾瑪超市更是以其高效的企業運作效率而著稱，但在2016年的一段時間裡，他們的收銀效率卻嚴重下降，經常看到人們排著長隊在付錢。
經過調研發現，主要是一段時間以來，需要開發票和購物卡的人增多，而他們這裡開發票、收銀、出售購物卡都在收銀臺，這就造成了擁擠。
為了提高收銀效率，他們採取了這麼幾個措施。
①E撤銷：撤銷了收銀臺兼顧開發票和出售購物卡的功能，將收銀的功能單一化；
②C合併：將開發票、購買購物卡和退換貨場地功能合併；
③R替換：將原來在收銀臺辦理的發票、購物卡業務，合併成綜合業務室放在單獨的樓層；
④S簡化：簡化了收銀臺的功能，單一收銀以後，效率大幅提高。
第二：利用“is/is not”模型，通過前後的假想對比，進一步分析問題的原因
職場上，我們經常遇到看似無法解決的問題，比如：例如，針對“營銷部門電話時間較長”這個問題，如果下令說“必須3分鐘內結束通話”，那麼若是處理投訴問題的電話，其結果不僅不會得到改善，反而可能會改得更壞。
還可能會引起“為什麼”的連鎖反應，如“為什麼電話時間那麼長？”→“為了處理投訴問題”→“為什麼會發生投訴問題？”→“因為產品不合格的問題較多”等。
當“為什麼”已經使用到界限的時候，就要使用“有無分析模型（is/is not）”來解決問題了。
“有無分析法模型（is/is not）”是麥肯錫公司提出來的分析問題的模型：意思是，把問題發生之前標記為“is”，問題發生變化後標記為“is not”，通過前後的假想對比來完成對問題深度分析。
例如，以前暢銷的A產品突然變得滯銷了。我們可以把暢銷時標記為is，把滯銷時標記為is not，如下頁圖解所示進行比較。
在變化之前（is），有3個公司9種產品在進行競爭，變化之後（is not），因為1個新公司的參與而變成了4個公司12種產品在競爭。
由此可以發現，這1個新的參與公司及其新產品的出現是銷售回落的一個備選原因。為了對此進行確認，可以針對新產品的銷售情況進行調查，應該能夠得到驗證。
在使用“有無分析法”的時候，如果能寫出來進行比較，則可以更清楚地看到問題的整體面貌。
第三：在改革中，利用“問題的基本結構圖”，擺脫陳舊觀念束縛，樹立遠大目標
現代社會發展迅速，對公司的適應能力要求也逐年增高，為了儘快適應時代的發展，公司就經常面臨各種各樣的改革。
為了讓公司能夠科學的適應改革，XX提出了“問題的基本結構圖”的概念：
首先，要設定主題。關於主題的設定，要先經過預先研究（事前調查）來收集信息，對現狀有了清晰認識後再開始進行，這樣效果會更加明顯。此外還要對目的和完成日期進行確定。
當確定了主題後，下一步就要明確目標前景了。所謂“目標前景”，就是希望保持某種狀態的一種願望或目標。依據目標前景，我們就可以詳細搞清楚到底想要實現什麼，想要以什麼為目標等問題。
其次，要進行研究。要充分掌握實際情況，不斷收集相關啟示，以達成目標前景。有時為了探索成功案例或實用的技術方法，也可以根據需要對公司以外的對象進行調查，對有效解決方案的相關信息進行收集。
當確定了目標前景並進行研究後，下一步就需要對問題點進行整理了。為達成目標前景，必須想辦法彌補現狀和目標之間的差距。而這些差距就是所謂的“問題點”。對這些問題點進行整理，也可以更好地促進問題意識在成員之間得到共享。
然後，要明確總體思想。
所謂“總體思想”，就是解決問題的基本方針或改革方針。
明確了總體思想，下一步就要制訂解決方案了。要以目標前景為指引，明確具體的解決方案。在制訂解決方案時，也要制訂備選方案（候選解決方案），建議通過討論來確定更好的解決方案。
所謂“總體思想”，就是解決問題的基本方針或改革方針。
明確了總體思想，下一步就要制訂解決方案了。要以目標前景為指引，明確具體的解決方案。在制訂解決方案時，也要制訂備選方案（候選解決方案），建議通過討論來確定更好的解決方案。
按照這樣的方法制訂好解決方案後，就要明確日程表，開始實施解決方案了。在實施過程中，一定要記得加強進度管理。在實施瞭解決方案後，我們需要對實施結果進行相關評價。
總結一下，今天，我們主要講了如何利用“問題思維”提升職場領導力，首先，我們講了什麼是“問題思維”，然後給出了職場上利用問題思維的三種方法：
第一：利用“ECRS”模型，理清問題思路，尋找解決方案；
第二：利用“is/is not”模型，通過前後的假想對比，進一步分析問題的原因
第三：在改革中，利用“問題的基本結構圖”，擺脫陳舊觀念束縛，樹立遠大目標。
所有事物日趨完美，都是來自恰當的改造，而恰當改造的關鍵就來自問題思維——巴爾扎克
之所以不能有效解決矛盾，是因為缺乏問題思維
日本管理學家渡邊秀和說，公司或者企業的領導，在單位最大的作用有三個：
一是解決麻煩。是一種把非正常事態正常化的解決問題方式；
二是改善工作方法。是一種通過提高現在的目標值，以獲得更好發展的解決問題方式，因為還要繼續進行目前為止的工作方法，所以大約能提高20％的目標值；
三是改革。改革能使目標值翻倍，徹底改變目前為止的工作方法，能一舉達到應有的目標。
但是作為職場人特別是領導的朋友們，在這3個方面往往做的不夠好：
沒有合適科學的方法分析問題的原因，找不到解決問題的方法；
提出的改進工作的方法脫離實際，或者效果很差，起不到盈利的目的；
改革的方案看似洋洋灑灑天馬行空，實則脫離實際，空中樓閣。
其實，這種情況主要是缺乏問題思維造成的。
那麼，什麼是問題思維？職場上利用問題思維要遵循哪些原則呢？
問題思維又叫思考力，是英國管理學家範恩在《潛力量：問題解決篇》一書中提出的概念，意思是：以存在的問題或者假想推斷的問題為牽引，通過對問題的探索研究，來產生一種具有積極性和創造性的作用力的思維方式。
放到職場上來說，就是任何工作都以已有或者可能發生的問題為牽引，來思考解決問題，改革現狀的辦法，達到提升公司效益的目的。
卡洛琳在《七堂思維成長課》中提出了問題思維模型的概念：
從圖中我們可以清晰的看出，公司領導在利用“問題思維”的過程用應該把我的三個原則：
①科學分析問題發生的原因，找到問題本質；
②對已有現象能夠科學預測，提高預測能力；
③改革過程中要以問題為導向，科學制定方案。
那麼，職場上，我們應該如何利用“問題思維”提高職場“問題思考力”呢？
給你三種方法：
第一：利用“ECRS”模型，理清問題思路，尋找解決方案
工作中，我們最怕的就是想解決問題，但是又理不清解決問題的頭緒，所以陷入混亂，一團亂麻的局面，這時候，我們就要合理的運用分析問題的方法，進而尋找解決問題的方案。
在管理學上，有一種叫做“ECRS模型”的問題分析方法，可以有效地解決這個問題。
“ECRS模型”又叫“ECRS原則”，是工業工程學中程序分析的四大原則，用於對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合併（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。
E（Eliminate：撤銷）——停止、拒絕、放棄、中止、不去做；
C（Combine：合併）——合併、把兩個以上的事物合在一起；
R（Replace：替換）——更換（更換對象）人、事物、時間、場所；
S（Simplify：簡化）——單純化、把以前的延長線進行削減。
運用到工作中，就是在思考解決方案時進行的優先順序排列，按照這個原則思考，進而理清工作頭緒，尋找解決方案。
在思考改善方案時，要按照ECRS的順序進行。
首先考慮E。E如果不行的話，再考慮C。C不行的話考慮R。最後再考慮S。
為了讓以前的事物繼續存在下去，我們經常會只考慮S。但是，要實施S的改善方案，有時會意外發現需要花費很多的時間和勞力。
而按照E→C→R→S的順序進行思考，則更易於獲得相關解決方案，在短時間內取得明顯的效果。
沃爾瑪就曾經運用過這個原理有效提高了收銀臺的效率。
沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業,而沃爾瑪超市更是以其高效的企業運作效率而著稱，但在2016年的一段時間裡，他們的收銀效率卻嚴重下降，經常看到人們排著長隊在付錢。
經過調研發現，主要是一段時間以來，需要開發票和購物卡的人增多，而他們這裡開發票、收銀、出售購物卡都在收銀臺，這就造成了擁擠。
為了提高收銀效率，他們採取了這麼幾個措施。
①E撤銷：撤銷了收銀臺兼顧開發票和出售購物卡的功能，將收銀的功能單一化；
②C合併：將開發票、購買購物卡和退換貨場地功能合併；
③R替換：將原來在收銀臺辦理的發票、購物卡業務，合併成綜合業務室放在單獨的樓層；
④S簡化：簡化了收銀臺的功能，單一收銀以後，效率大幅提高。
第二：利用“is/is not”模型，通過前後的假想對比，進一步分析問題的原因
職場上，我們經常遇到看似無法解決的問題，比如：例如，針對“營銷部門電話時間較長”這個問題，如果下令說“必須3分鐘內結束通話”，那麼若是處理投訴問題的電話，其結果不僅不會得到改善，反而可能會改得更壞。
還可能會引起“為什麼”的連鎖反應，如“為什麼電話時間那麼長？”→“為了處理投訴問題”→“為什麼會發生投訴問題？”→“因為產品不合格的問題較多”等。
當“為什麼”已經使用到界限的時候，就要使用“有無分析模型（is/is not）”來解決問題了。
“有無分析法模型（is/is not）”是麥肯錫公司提出來的分析問題的模型：意思是，把問題發生之前標記為“is”，問題發生變化後標記為“is not”，通過前後的假想對比來完成對問題深度分析。
例如，以前暢銷的A產品突然變得滯銷了。我們可以把暢銷時標記為is，把滯銷時標記為is not，如下頁圖解所示進行比較。
在變化之前（is），有3個公司9種產品在進行競爭，變化之後（is not），因為1個新公司的參與而變成了4個公司12種產品在競爭。
由此可以發現，這1個新的參與公司及其新產品的出現是銷售回落的一個備選原因。為了對此進行確認，可以針對新產品的銷售情況進行調查，應該能夠得到驗證。
在使用“有無分析法”的時候，如果能寫出來進行比較，則可以更清楚地看到問題的整體面貌。
第三：在改革中，利用“問題的基本結構圖”，擺脫陳舊觀念束縛，樹立遠大目標
現代社會發展迅速，對公司的適應能力要求也逐年增高，為了儘快適應時代的發展，公司就經常面臨各種各樣的改革。
為了讓公司能夠科學的適應改革，XX提出了“問題的基本結構圖”的概念：
首先，要設定主題。關於主題的設定，要先經過預先研究（事前調查）來收集信息，對現狀有了清晰認識後再開始進行，這樣效果會更加明顯。此外還要對目的和完成日期進行確定。
當確定了主題後，下一步就要明確目標前景了。所謂“目標前景”，就是希望保持某種狀態的一種願望或目標。依據目標前景，我們就可以詳細搞清楚到底想要實現什麼，想要以什麼為目標等問題。
其次，要進行研究。要充分掌握實際情況，不斷收集相關啟示，以達成目標前景。有時為了探索成功案例或實用的技術方法，也可以根據需要對公司以外的對象進行調查，對有效解決方案的相關信息進行收集。
當確定了目標前景並進行研究後，下一步就需要對問題點進行整理了。為達成目標前景，必須想辦法彌補現狀和目標之間的差距。而這些差距就是所謂的“問題點”。對這些問題點進行整理，也可以更好地促進問題意識在成員之間得到共享。
然後，要明確總體思想。
所謂“總體思想”，就是解決問題的基本方針或改革方針。
明確了總體思想，下一步就要制訂解決方案了。要以目標前景為指引，明確具體的解決方案。在制訂解決方案時，也要制訂備選方案（候選解決方案），建議通過討論來確定更好的解決方案。
所謂“總體思想”，就是解決問題的基本方針或改革方針。
明確了總體思想，下一步就要制訂解決方案了。要以目標前景為指引，明確具體的解決方案。在制訂解決方案時，也要制訂備選方案（候選解決方案），建議通過討論來確定更好的解決方案。
按照這樣的方法制訂好解決方案後，就要明確日程表，開始實施解決方案了。在實施過程中，一定要記得加強進度管理。在實施瞭解決方案後，我們需要對實施結果進行相關評價。
總結一下，今天，我們主要講了如何利用“問題思維”提升職場領導力，首先，我們講了什麼是“問題思維”，然後給出了職場上利用問題思維的三種方法：
第一：利用“ECRS”模型，理清問題思路，尋找解決方案；
第二：利用“is/is not”模型，通過前後的假想對比，進一步分析問題的原因
第三：在改革中，利用“問題的基本結構圖”，擺脫陳舊觀念束縛，樹立遠大目標。
參考書目：《潛力量：問題解決篇》《有無分析法》《麥肯錫問題思考力》《七堂思維成長課》