文：胡老師
有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨
導讀：
“21世紀什麼最貴？”
“人才？”
“錯！21世紀最貴的是庸才！”
魔漫、凱恩諮詢創始人王挺認為：公司最貴的員工應該走人！
這個“貴”不是貴在價值，而是貴在成本。
在公司，年薪一百萬的銷售，一年可以創造一千萬的價值，這樣的人貴嗎？另外一個銷售，每個月拿著一千塊的工資，半年開不了一個單，連衛生紙都是用公司，這樣的人真的便宜嗎？
文：胡老師
有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨
導讀：
“21世紀什麼最貴？”
“人才？”
“錯！21世紀最貴的是庸才！”
魔漫、凱恩諮詢創始人王挺認為：公司最貴的員工應該走人！
這個“貴”不是貴在價值，而是貴在成本。
在公司，年薪一百萬的銷售，一年可以創造一千萬的價值，這樣的人貴嗎？另外一個銷售，每個月拿著一千塊的工資，半年開不了一個單，連衛生紙都是用公司，這樣的人真的便宜嗎？
公司最貴的員工都是哪些？
一、沒有意志力的人
凡使我痛苦者，必使我強大。
公司的團隊是經過淬鍊而凝聚下的，只有經過磨難忍受住歷練而留下的團隊，才決定了公司以後能走得更遠。我剛創立凱恩時，公司一度發展到了幾十名員工，可經過不斷的歷練與考驗，陸續有人離開，有一段時間公司一度只剩下了5名員工。可正是這僅存的5名員工，竟然創造出超過之前幾十人的價值。公司濫竽充數的人太多，80%的價值由20%的員工創造，對公司真正有價值的正是這樣的一小部分人。
二、沒有責任感的人
責任這個詞很簡單，管好自己的一畝三分地就是有責任。把自己本職工作做好了，不讓領導煩神，這就是對公司最大貢獻。
主管在做正式員工的事情，經理在做主管的事情，總監在做經理的事情，總經理在做總監的事情，董事長在做總經理的事情。如果有一環的責任人沒有盡責，就會引發公司管理上的多米諾效應。
責任就是對得起自己拿的薪水。
三、沒有危機感的人
危機感是第一生產力。
鳳凰牌自行車現在還看得到嗎?可曾經，鳳凰擁有46家聯營廠，遍佈中國大江南北。結果，中國自行車中小企業遍地開花，質量雖然不及鳳凰，但價格是鳳凰的三分之一不到，瞬間，鳳凰的市場被迅速蠶食，一下子被打垮。 此後幾經風雨，鳳凰再無起色，不斷重組改革，最終銷聲匿跡。
華為任正非厲害不厲害?在2000年華為銷售額達到280億，利潤29億的情況下，他寫了一篇文章叫《華為的冬天》。華為最高戰略和最低戰略都是三個字：活下去。企業家應該有這樣的危機意識。
柯達，100多年曆史的公司，說倒下就倒下;諾基亞，手機霸主，說破產就破產。
企業家對於企業沒有危機感，企業不會進步;員工對於自身沒有危機感，便無法推動企業發展。
文：胡老師
有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨
導讀：
“21世紀什麼最貴？”
“人才？”
“錯！21世紀最貴的是庸才！”
魔漫、凱恩諮詢創始人王挺認為：公司最貴的員工應該走人！
這個“貴”不是貴在價值，而是貴在成本。
在公司，年薪一百萬的銷售，一年可以創造一千萬的價值，這樣的人貴嗎？另外一個銷售，每個月拿著一千塊的工資，半年開不了一個單，連衛生紙都是用公司，這樣的人真的便宜嗎？
公司最貴的員工都是哪些？
一、沒有意志力的人
凡使我痛苦者，必使我強大。
公司的團隊是經過淬鍊而凝聚下的，只有經過磨難忍受住歷練而留下的團隊，才決定了公司以後能走得更遠。我剛創立凱恩時，公司一度發展到了幾十名員工，可經過不斷的歷練與考驗，陸續有人離開，有一段時間公司一度只剩下了5名員工。可正是這僅存的5名員工，竟然創造出超過之前幾十人的價值。公司濫竽充數的人太多，80%的價值由20%的員工創造，對公司真正有價值的正是這樣的一小部分人。
二、沒有責任感的人
責任這個詞很簡單，管好自己的一畝三分地就是有責任。把自己本職工作做好了，不讓領導煩神，這就是對公司最大貢獻。
主管在做正式員工的事情，經理在做主管的事情，總監在做經理的事情，總經理在做總監的事情，董事長在做總經理的事情。如果有一環的責任人沒有盡責，就會引發公司管理上的多米諾效應。
責任就是對得起自己拿的薪水。
三、沒有危機感的人
危機感是第一生產力。
鳳凰牌自行車現在還看得到嗎?可曾經，鳳凰擁有46家聯營廠，遍佈中國大江南北。結果，中國自行車中小企業遍地開花，質量雖然不及鳳凰，但價格是鳳凰的三分之一不到，瞬間，鳳凰的市場被迅速蠶食，一下子被打垮。 此後幾經風雨，鳳凰再無起色，不斷重組改革，最終銷聲匿跡。
華為任正非厲害不厲害?在2000年華為銷售額達到280億，利潤29億的情況下，他寫了一篇文章叫《華為的冬天》。華為最高戰略和最低戰略都是三個字：活下去。企業家應該有這樣的危機意識。
柯達，100多年曆史的公司，說倒下就倒下;諾基亞，手機霸主，說破產就破產。
企業家對於企業沒有危機感，企業不會進步;員工對於自身沒有危機感，便無法推動企業發展。
世界上只有兩種人：影響別人的人和被別人影響的人！
在公司裡，在工作上，沒有責任感、沒有危機感、沒有意志力的人，時時刻刻都處於被動工作的狀態，這樣的人對於公司不僅起不到推動作用，反而會以消極的心態影響到同事。對於這樣的人，公司消耗的隱性成本巨大，這樣的人便是公司中最“貴”的人。
相反，如果一個人積極向上，在工作上有責任感、有危機感，面對困難能堅持到底，這種積極向上的情緒也會感染周邊，帶動大家一起創造更大的價值。對於公司而言，這樣的人便是“便宜”的人。
有的人是資產，越多越好，因為他們為企業帶來了財富，而有的人是負債，他們為企業帶了的負擔。前者越多企業越有未來越輕鬆，後者越多企業越累越痛苦，離破產也將不遠了。
淘汰“貴”人，吸納“便宜”人才，這是公司由創立到卓越必須做出的關鍵選擇，更是公司管理人員需要不斷反思的問題。
每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視人才的培養，否則企業無法持續經營，無法基業長青！
如何應用系統思維梳理組織架構，優化商業系統，提升團隊執行力？
★如何應用領袖思維描繪願景，陳述使命，提升領導力，凝聚人心？
★如何設計合理的遊戲規則，建立複製文化、明確晉升機制、考核方案？
★如何設計合理的薪酬分配方案，選人，育人、留人、快速壯大公司？
★如何駕馭人性，設計合理的利益分配機制，激活人才，激發員工動力？
文：胡老師
有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨
導讀：
“21世紀什麼最貴？”
“人才？”
“錯！21世紀最貴的是庸才！”
魔漫、凱恩諮詢創始人王挺認為：公司最貴的員工應該走人！
這個“貴”不是貴在價值，而是貴在成本。
在公司，年薪一百萬的銷售，一年可以創造一千萬的價值，這樣的人貴嗎？另外一個銷售，每個月拿著一千塊的工資，半年開不了一個單，連衛生紙都是用公司，這樣的人真的便宜嗎？
公司最貴的員工都是哪些？
一、沒有意志力的人
凡使我痛苦者，必使我強大。
公司的團隊是經過淬鍊而凝聚下的，只有經過磨難忍受住歷練而留下的團隊，才決定了公司以後能走得更遠。我剛創立凱恩時，公司一度發展到了幾十名員工，可經過不斷的歷練與考驗，陸續有人離開，有一段時間公司一度只剩下了5名員工。可正是這僅存的5名員工，竟然創造出超過之前幾十人的價值。公司濫竽充數的人太多，80%的價值由20%的員工創造，對公司真正有價值的正是這樣的一小部分人。
二、沒有責任感的人
責任這個詞很簡單，管好自己的一畝三分地就是有責任。把自己本職工作做好了，不讓領導煩神，這就是對公司最大貢獻。
主管在做正式員工的事情，經理在做主管的事情，總監在做經理的事情，總經理在做總監的事情，董事長在做總經理的事情。如果有一環的責任人沒有盡責，就會引發公司管理上的多米諾效應。
責任就是對得起自己拿的薪水。
三、沒有危機感的人
危機感是第一生產力。
鳳凰牌自行車現在還看得到嗎?可曾經，鳳凰擁有46家聯營廠，遍佈中國大江南北。結果，中國自行車中小企業遍地開花，質量雖然不及鳳凰，但價格是鳳凰的三分之一不到，瞬間，鳳凰的市場被迅速蠶食，一下子被打垮。 此後幾經風雨，鳳凰再無起色，不斷重組改革，最終銷聲匿跡。
華為任正非厲害不厲害?在2000年華為銷售額達到280億，利潤29億的情況下，他寫了一篇文章叫《華為的冬天》。華為最高戰略和最低戰略都是三個字：活下去。企業家應該有這樣的危機意識。
柯達，100多年曆史的公司，說倒下就倒下;諾基亞，手機霸主，說破產就破產。
企業家對於企業沒有危機感，企業不會進步;員工對於自身沒有危機感，便無法推動企業發展。
世界上只有兩種人：影響別人的人和被別人影響的人！
在公司裡，在工作上，沒有責任感、沒有危機感、沒有意志力的人，時時刻刻都處於被動工作的狀態，這樣的人對於公司不僅起不到推動作用，反而會以消極的心態影響到同事。對於這樣的人，公司消耗的隱性成本巨大，這樣的人便是公司中最“貴”的人。
相反，如果一個人積極向上，在工作上有責任感、有危機感，面對困難能堅持到底，這種積極向上的情緒也會感染周邊，帶動大家一起創造更大的價值。對於公司而言，這樣的人便是“便宜”的人。
有的人是資產，越多越好，因為他們為企業帶來了財富，而有的人是負債，他們為企業帶了的負擔。前者越多企業越有未來越輕鬆，後者越多企業越累越痛苦，離破產也將不遠了。
淘汰“貴”人，吸納“便宜”人才，這是公司由創立到卓越必須做出的關鍵選擇，更是公司管理人員需要不斷反思的問題。
每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視人才的培養，否則企業無法持續經營，無法基業長青！
如何應用系統思維梳理組織架構，優化商業系統，提升團隊執行力？
★如何應用領袖思維描繪願景，陳述使命，提升領導力，凝聚人心？
★如何設計合理的遊戲規則，建立複製文化、明確晉升機制、考核方案？
★如何設計合理的薪酬分配方案，選人，育人、留人、快速壯大公司？
★如何駕馭人性，設計合理的利益分配機制，激活人才，激發員工動力？
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
文：胡老師
有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨
導讀：
“21世紀什麼最貴？”
“人才？”
“錯！21世紀最貴的是庸才！”
魔漫、凱恩諮詢創始人王挺認為：公司最貴的員工應該走人！
這個“貴”不是貴在價值，而是貴在成本。
在公司，年薪一百萬的銷售，一年可以創造一千萬的價值，這樣的人貴嗎？另外一個銷售，每個月拿著一千塊的工資，半年開不了一個單，連衛生紙都是用公司，這樣的人真的便宜嗎？
公司最貴的員工都是哪些？
一、沒有意志力的人
凡使我痛苦者，必使我強大。
公司的團隊是經過淬鍊而凝聚下的，只有經過磨難忍受住歷練而留下的團隊，才決定了公司以後能走得更遠。我剛創立凱恩時，公司一度發展到了幾十名員工，可經過不斷的歷練與考驗，陸續有人離開，有一段時間公司一度只剩下了5名員工。可正是這僅存的5名員工，竟然創造出超過之前幾十人的價值。公司濫竽充數的人太多，80%的價值由20%的員工創造，對公司真正有價值的正是這樣的一小部分人。
二、沒有責任感的人
責任這個詞很簡單，管好自己的一畝三分地就是有責任。把自己本職工作做好了，不讓領導煩神，這就是對公司最大貢獻。
主管在做正式員工的事情，經理在做主管的事情，總監在做經理的事情，總經理在做總監的事情，董事長在做總經理的事情。如果有一環的責任人沒有盡責，就會引發公司管理上的多米諾效應。
責任就是對得起自己拿的薪水。
三、沒有危機感的人
危機感是第一生產力。
鳳凰牌自行車現在還看得到嗎?可曾經，鳳凰擁有46家聯營廠，遍佈中國大江南北。結果，中國自行車中小企業遍地開花，質量雖然不及鳳凰，但價格是鳳凰的三分之一不到，瞬間，鳳凰的市場被迅速蠶食，一下子被打垮。 此後幾經風雨，鳳凰再無起色，不斷重組改革，最終銷聲匿跡。
華為任正非厲害不厲害?在2000年華為銷售額達到280億，利潤29億的情況下，他寫了一篇文章叫《華為的冬天》。華為最高戰略和最低戰略都是三個字：活下去。企業家應該有這樣的危機意識。
柯達，100多年曆史的公司，說倒下就倒下;諾基亞，手機霸主，說破產就破產。
企業家對於企業沒有危機感，企業不會進步;員工對於自身沒有危機感，便無法推動企業發展。
世界上只有兩種人：影響別人的人和被別人影響的人！
在公司裡，在工作上，沒有責任感、沒有危機感、沒有意志力的人，時時刻刻都處於被動工作的狀態，這樣的人對於公司不僅起不到推動作用，反而會以消極的心態影響到同事。對於這樣的人，公司消耗的隱性成本巨大，這樣的人便是公司中最“貴”的人。
相反，如果一個人積極向上，在工作上有責任感、有危機感，面對困難能堅持到底，這種積極向上的情緒也會感染周邊，帶動大家一起創造更大的價值。對於公司而言，這樣的人便是“便宜”的人。
有的人是資產，越多越好，因為他們為企業帶來了財富，而有的人是負債，他們為企業帶了的負擔。前者越多企業越有未來越輕鬆，後者越多企業越累越痛苦，離破產也將不遠了。
淘汰“貴”人，吸納“便宜”人才，這是公司由創立到卓越必須做出的關鍵選擇，更是公司管理人員需要不斷反思的問題。
每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視人才的培養，否則企業無法持續經營，無法基業長青！
如何應用系統思維梳理組織架構，優化商業系統，提升團隊執行力？
★如何應用領袖思維描繪願景，陳述使命，提升領導力，凝聚人心？
★如何設計合理的遊戲規則，建立複製文化、明確晉升機制、考核方案？
★如何設計合理的薪酬分配方案，選人，育人、留人、快速壯大公司？
★如何駕馭人性，設計合理的利益分配機制，激活人才，激發員工動力？
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
文：胡老師
有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨
導讀：
“21世紀什麼最貴？”
“人才？”
“錯！21世紀最貴的是庸才！”
魔漫、凱恩諮詢創始人王挺認為：公司最貴的員工應該走人！
這個“貴”不是貴在價值，而是貴在成本。
在公司，年薪一百萬的銷售，一年可以創造一千萬的價值，這樣的人貴嗎？另外一個銷售，每個月拿著一千塊的工資，半年開不了一個單，連衛生紙都是用公司，這樣的人真的便宜嗎？
公司最貴的員工都是哪些？
一、沒有意志力的人
凡使我痛苦者，必使我強大。
公司的團隊是經過淬鍊而凝聚下的，只有經過磨難忍受住歷練而留下的團隊，才決定了公司以後能走得更遠。我剛創立凱恩時，公司一度發展到了幾十名員工，可經過不斷的歷練與考驗，陸續有人離開，有一段時間公司一度只剩下了5名員工。可正是這僅存的5名員工，竟然創造出超過之前幾十人的價值。公司濫竽充數的人太多，80%的價值由20%的員工創造，對公司真正有價值的正是這樣的一小部分人。
二、沒有責任感的人
責任這個詞很簡單，管好自己的一畝三分地就是有責任。把自己本職工作做好了，不讓領導煩神，這就是對公司最大貢獻。
主管在做正式員工的事情，經理在做主管的事情，總監在做經理的事情，總經理在做總監的事情，董事長在做總經理的事情。如果有一環的責任人沒有盡責，就會引發公司管理上的多米諾效應。
責任就是對得起自己拿的薪水。
三、沒有危機感的人
危機感是第一生產力。
鳳凰牌自行車現在還看得到嗎?可曾經，鳳凰擁有46家聯營廠，遍佈中國大江南北。結果，中國自行車中小企業遍地開花，質量雖然不及鳳凰，但價格是鳳凰的三分之一不到，瞬間，鳳凰的市場被迅速蠶食，一下子被打垮。 此後幾經風雨，鳳凰再無起色，不斷重組改革，最終銷聲匿跡。
華為任正非厲害不厲害?在2000年華為銷售額達到280億，利潤29億的情況下，他寫了一篇文章叫《華為的冬天》。華為最高戰略和最低戰略都是三個字：活下去。企業家應該有這樣的危機意識。
柯達，100多年曆史的公司，說倒下就倒下;諾基亞，手機霸主，說破產就破產。
企業家對於企業沒有危機感，企業不會進步;員工對於自身沒有危機感，便無法推動企業發展。
世界上只有兩種人：影響別人的人和被別人影響的人！
在公司裡，在工作上，沒有責任感、沒有危機感、沒有意志力的人，時時刻刻都處於被動工作的狀態，這樣的人對於公司不僅起不到推動作用，反而會以消極的心態影響到同事。對於這樣的人，公司消耗的隱性成本巨大，這樣的人便是公司中最“貴”的人。
相反，如果一個人積極向上，在工作上有責任感、有危機感，面對困難能堅持到底，這種積極向上的情緒也會感染周邊，帶動大家一起創造更大的價值。對於公司而言，這樣的人便是“便宜”的人。
有的人是資產，越多越好，因為他們為企業帶來了財富，而有的人是負債，他們為企業帶了的負擔。前者越多企業越有未來越輕鬆，後者越多企業越累越痛苦，離破產也將不遠了。
淘汰“貴”人，吸納“便宜”人才，這是公司由創立到卓越必須做出的關鍵選擇，更是公司管理人員需要不斷反思的問題。
每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視人才的培養，否則企業無法持續經營，無法基業長青！
如何應用系統思維梳理組織架構，優化商業系統，提升團隊執行力？
★如何應用領袖思維描繪願景，陳述使命，提升領導力，凝聚人心？
★如何設計合理的遊戲規則，建立複製文化、明確晉升機制、考核方案？
★如何設計合理的薪酬分配方案，選人，育人、留人、快速壯大公司？
★如何駕馭人性，設計合理的利益分配機制，激活人才，激發員工動力？
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
文：胡老師
有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨
導讀：
“21世紀什麼最貴？”
“人才？”
“錯！21世紀最貴的是庸才！”
魔漫、凱恩諮詢創始人王挺認為：公司最貴的員工應該走人！
這個“貴”不是貴在價值，而是貴在成本。
在公司，年薪一百萬的銷售，一年可以創造一千萬的價值，這樣的人貴嗎？另外一個銷售，每個月拿著一千塊的工資，半年開不了一個單，連衛生紙都是用公司，這樣的人真的便宜嗎？
公司最貴的員工都是哪些？
一、沒有意志力的人
凡使我痛苦者，必使我強大。
公司的團隊是經過淬鍊而凝聚下的，只有經過磨難忍受住歷練而留下的團隊，才決定了公司以後能走得更遠。我剛創立凱恩時，公司一度發展到了幾十名員工，可經過不斷的歷練與考驗，陸續有人離開，有一段時間公司一度只剩下了5名員工。可正是這僅存的5名員工，竟然創造出超過之前幾十人的價值。公司濫竽充數的人太多，80%的價值由20%的員工創造，對公司真正有價值的正是這樣的一小部分人。
二、沒有責任感的人
責任這個詞很簡單，管好自己的一畝三分地就是有責任。把自己本職工作做好了，不讓領導煩神，這就是對公司最大貢獻。
主管在做正式員工的事情，經理在做主管的事情，總監在做經理的事情，總經理在做總監的事情，董事長在做總經理的事情。如果有一環的責任人沒有盡責，就會引發公司管理上的多米諾效應。
責任就是對得起自己拿的薪水。
三、沒有危機感的人
危機感是第一生產力。
鳳凰牌自行車現在還看得到嗎?可曾經，鳳凰擁有46家聯營廠，遍佈中國大江南北。結果，中國自行車中小企業遍地開花，質量雖然不及鳳凰，但價格是鳳凰的三分之一不到，瞬間，鳳凰的市場被迅速蠶食，一下子被打垮。 此後幾經風雨，鳳凰再無起色，不斷重組改革，最終銷聲匿跡。
華為任正非厲害不厲害?在2000年華為銷售額達到280億，利潤29億的情況下，他寫了一篇文章叫《華為的冬天》。華為最高戰略和最低戰略都是三個字：活下去。企業家應該有這樣的危機意識。
柯達，100多年曆史的公司，說倒下就倒下;諾基亞，手機霸主，說破產就破產。
企業家對於企業沒有危機感，企業不會進步;員工對於自身沒有危機感，便無法推動企業發展。
世界上只有兩種人：影響別人的人和被別人影響的人！
在公司裡，在工作上，沒有責任感、沒有危機感、沒有意志力的人，時時刻刻都處於被動工作的狀態，這樣的人對於公司不僅起不到推動作用，反而會以消極的心態影響到同事。對於這樣的人，公司消耗的隱性成本巨大，這樣的人便是公司中最“貴”的人。
相反，如果一個人積極向上，在工作上有責任感、有危機感，面對困難能堅持到底，這種積極向上的情緒也會感染周邊，帶動大家一起創造更大的價值。對於公司而言，這樣的人便是“便宜”的人。
有的人是資產，越多越好，因為他們為企業帶來了財富，而有的人是負債，他們為企業帶了的負擔。前者越多企業越有未來越輕鬆，後者越多企業越累越痛苦，離破產也將不遠了。
淘汰“貴”人，吸納“便宜”人才，這是公司由創立到卓越必須做出的關鍵選擇，更是公司管理人員需要不斷反思的問題。
每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視人才的培養，否則企業無法持續經營，無法基業長青！
如何應用系統思維梳理組織架構，優化商業系統，提升團隊執行力？
★如何應用領袖思維描繪願景，陳述使命，提升領導力，凝聚人心？
★如何設計合理的遊戲規則，建立複製文化、明確晉升機制、考核方案？
★如何設計合理的薪酬分配方案，選人，育人、留人、快速壯大公司？
★如何駕馭人性，設計合理的利益分配機制，激活人才，激發員工動力？
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
積分式管理——精神激勵，獎勵積分、及時認可，即時激勵。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個例子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
現在的90後員工越來越多，很多時候他們最在乎的不一定是錢，而是你對他的認可。
馬雲說過：我們給結果獎勵，給努力掌聲。
所以，員工努力的過程，即時沒有結果，也應該有積分。肯定員工付出一切，這是凝聚人心的機會。
積分的核心價值：
- 員工普遍認同，不反感，容易落地
- 用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
- 不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
- 將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
文：胡老師
有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨
導讀：
“21世紀什麼最貴？”
“人才？”
“錯！21世紀最貴的是庸才！”
魔漫、凱恩諮詢創始人王挺認為：公司最貴的員工應該走人！
這個“貴”不是貴在價值，而是貴在成本。
在公司，年薪一百萬的銷售，一年可以創造一千萬的價值，這樣的人貴嗎？另外一個銷售，每個月拿著一千塊的工資，半年開不了一個單，連衛生紙都是用公司，這樣的人真的便宜嗎？
公司最貴的員工都是哪些？
一、沒有意志力的人
凡使我痛苦者，必使我強大。
公司的團隊是經過淬鍊而凝聚下的，只有經過磨難忍受住歷練而留下的團隊，才決定了公司以後能走得更遠。我剛創立凱恩時，公司一度發展到了幾十名員工，可經過不斷的歷練與考驗，陸續有人離開，有一段時間公司一度只剩下了5名員工。可正是這僅存的5名員工，竟然創造出超過之前幾十人的價值。公司濫竽充數的人太多，80%的價值由20%的員工創造，對公司真正有價值的正是這樣的一小部分人。
二、沒有責任感的人
責任這個詞很簡單，管好自己的一畝三分地就是有責任。把自己本職工作做好了，不讓領導煩神，這就是對公司最大貢獻。
主管在做正式員工的事情，經理在做主管的事情，總監在做經理的事情，總經理在做總監的事情，董事長在做總經理的事情。如果有一環的責任人沒有盡責，就會引發公司管理上的多米諾效應。
責任就是對得起自己拿的薪水。
三、沒有危機感的人
危機感是第一生產力。
鳳凰牌自行車現在還看得到嗎?可曾經，鳳凰擁有46家聯營廠，遍佈中國大江南北。結果，中國自行車中小企業遍地開花，質量雖然不及鳳凰，但價格是鳳凰的三分之一不到，瞬間，鳳凰的市場被迅速蠶食，一下子被打垮。 此後幾經風雨，鳳凰再無起色，不斷重組改革，最終銷聲匿跡。
華為任正非厲害不厲害?在2000年華為銷售額達到280億，利潤29億的情況下，他寫了一篇文章叫《華為的冬天》。華為最高戰略和最低戰略都是三個字：活下去。企業家應該有這樣的危機意識。
柯達，100多年曆史的公司，說倒下就倒下;諾基亞，手機霸主，說破產就破產。
企業家對於企業沒有危機感，企業不會進步;員工對於自身沒有危機感，便無法推動企業發展。
世界上只有兩種人：影響別人的人和被別人影響的人！
在公司裡，在工作上，沒有責任感、沒有危機感、沒有意志力的人，時時刻刻都處於被動工作的狀態，這樣的人對於公司不僅起不到推動作用，反而會以消極的心態影響到同事。對於這樣的人，公司消耗的隱性成本巨大，這樣的人便是公司中最“貴”的人。
相反，如果一個人積極向上，在工作上有責任感、有危機感，面對困難能堅持到底，這種積極向上的情緒也會感染周邊，帶動大家一起創造更大的價值。對於公司而言，這樣的人便是“便宜”的人。
有的人是資產，越多越好，因為他們為企業帶來了財富，而有的人是負債，他們為企業帶了的負擔。前者越多企業越有未來越輕鬆，後者越多企業越累越痛苦，離破產也將不遠了。
淘汰“貴”人，吸納“便宜”人才，這是公司由創立到卓越必須做出的關鍵選擇，更是公司管理人員需要不斷反思的問題。
每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視人才的培養，否則企業無法持續經營，無法基業長青！
如何應用系統思維梳理組織架構，優化商業系統，提升團隊執行力？
★如何應用領袖思維描繪願景，陳述使命，提升領導力，凝聚人心？
★如何設計合理的遊戲規則，建立複製文化、明確晉升機制、考核方案？
★如何設計合理的薪酬分配方案，選人，育人、留人、快速壯大公司？
★如何駕馭人性，設計合理的利益分配機制，激活人才，激發員工動力？
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
積分式管理——精神激勵，獎勵積分、及時認可，即時激勵。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個例子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
現在的90後員工越來越多，很多時候他們最在乎的不一定是錢，而是你對他的認可。
馬雲說過：我們給結果獎勵，給努力掌聲。
所以，員工努力的過程，即時沒有結果，也應該有積分。肯定員工付出一切，這是凝聚人心的機會。
積分的核心價值：
- 員工普遍認同，不反感，容易落地
- 用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
- 不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
- 將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
多勞多得的PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
PPV設計理念：
- 員工幹多勞多得、少做少得；
- 企業以量定崗，而非以崗定量；
- 企業不養偷懶混日子的“閒人”。
文：胡老師
有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨
導讀：
“21世紀什麼最貴？”
“人才？”
“錯！21世紀最貴的是庸才！”
魔漫、凱恩諮詢創始人王挺認為：公司最貴的員工應該走人！
這個“貴”不是貴在價值，而是貴在成本。
在公司，年薪一百萬的銷售，一年可以創造一千萬的價值，這樣的人貴嗎？另外一個銷售，每個月拿著一千塊的工資，半年開不了一個單，連衛生紙都是用公司，這樣的人真的便宜嗎？
公司最貴的員工都是哪些？
一、沒有意志力的人
凡使我痛苦者，必使我強大。
公司的團隊是經過淬鍊而凝聚下的，只有經過磨難忍受住歷練而留下的團隊，才決定了公司以後能走得更遠。我剛創立凱恩時，公司一度發展到了幾十名員工，可經過不斷的歷練與考驗，陸續有人離開，有一段時間公司一度只剩下了5名員工。可正是這僅存的5名員工，竟然創造出超過之前幾十人的價值。公司濫竽充數的人太多，80%的價值由20%的員工創造，對公司真正有價值的正是這樣的一小部分人。
二、沒有責任感的人
責任這個詞很簡單，管好自己的一畝三分地就是有責任。把自己本職工作做好了，不讓領導煩神，這就是對公司最大貢獻。
主管在做正式員工的事情，經理在做主管的事情，總監在做經理的事情，總經理在做總監的事情，董事長在做總經理的事情。如果有一環的責任人沒有盡責，就會引發公司管理上的多米諾效應。
責任就是對得起自己拿的薪水。
三、沒有危機感的人
危機感是第一生產力。
鳳凰牌自行車現在還看得到嗎?可曾經，鳳凰擁有46家聯營廠，遍佈中國大江南北。結果，中國自行車中小企業遍地開花，質量雖然不及鳳凰，但價格是鳳凰的三分之一不到，瞬間，鳳凰的市場被迅速蠶食，一下子被打垮。 此後幾經風雨，鳳凰再無起色，不斷重組改革，最終銷聲匿跡。
華為任正非厲害不厲害?在2000年華為銷售額達到280億，利潤29億的情況下，他寫了一篇文章叫《華為的冬天》。華為最高戰略和最低戰略都是三個字：活下去。企業家應該有這樣的危機意識。
柯達，100多年曆史的公司，說倒下就倒下;諾基亞，手機霸主，說破產就破產。
企業家對於企業沒有危機感，企業不會進步;員工對於自身沒有危機感，便無法推動企業發展。
世界上只有兩種人：影響別人的人和被別人影響的人！
在公司裡，在工作上，沒有責任感、沒有危機感、沒有意志力的人，時時刻刻都處於被動工作的狀態，這樣的人對於公司不僅起不到推動作用，反而會以消極的心態影響到同事。對於這樣的人，公司消耗的隱性成本巨大，這樣的人便是公司中最“貴”的人。
相反，如果一個人積極向上，在工作上有責任感、有危機感，面對困難能堅持到底，這種積極向上的情緒也會感染周邊，帶動大家一起創造更大的價值。對於公司而言，這樣的人便是“便宜”的人。
有的人是資產，越多越好，因為他們為企業帶來了財富，而有的人是負債，他們為企業帶了的負擔。前者越多企業越有未來越輕鬆，後者越多企業越累越痛苦，離破產也將不遠了。
淘汰“貴”人，吸納“便宜”人才，這是公司由創立到卓越必須做出的關鍵選擇，更是公司管理人員需要不斷反思的問題。
每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視人才的培養，否則企業無法持續經營，無法基業長青！
如何應用系統思維梳理組織架構，優化商業系統，提升團隊執行力？
★如何應用領袖思維描繪願景，陳述使命，提升領導力，凝聚人心？
★如何設計合理的遊戲規則，建立複製文化、明確晉升機制、考核方案？
★如何設計合理的薪酬分配方案，選人，育人、留人、快速壯大公司？
★如何駕馭人性，設計合理的利益分配機制，激活人才，激發員工動力？
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
積分式管理——精神激勵，獎勵積分、及時認可，即時激勵。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個例子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
現在的90後員工越來越多，很多時候他們最在乎的不一定是錢，而是你對他的認可。
馬雲說過：我們給結果獎勵，給努力掌聲。
所以，員工努力的過程，即時沒有結果，也應該有積分。肯定員工付出一切，這是凝聚人心的機會。
積分的核心價值：
- 員工普遍認同，不反感，容易落地
- 用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
- 不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
- 將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
多勞多得的PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
PPV設計理念：
- 員工幹多勞多得、少做少得；
- 企業以量定崗，而非以崗定量；
- 企業不養偷懶混日子的“閒人”。
以行政為例，傳統薪酬模式下，行政人員拿著三四千的固定工資，工作積極性也不太強。
對企業而言，此崗位也不一定產生了三四千的效益。
那在PPV模式下，我們將該崗位的工作內容和職責明碼標價進行量化：
- 考勤管理：每月 300/月（準確無延誤）；
- 招聘：每招進一名員工可獎勵300元，轉正後再得500元；
- 企業自媒體運營：每天更新自媒體，包括微博、頭條號、公眾號等 1200/月；
- 培訓員工：每給員工培訓一次可得50元（每次不低於2個小時，每月最多4次）；
- 兼職銷售，為業務員輸送潛在客戶名單，成交後得提成的30%—40%；
- 採購物料和辦公用品，500/月；
★《全優績效》——李太林導師新書首發
私信（書本）獲取★《全優績效》行動版一書
讓員工加薪，不加企業運營成本的管理的方案，讓員工自動自發的拼命工作的書
文：胡老師
有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨
導讀：
“21世紀什麼最貴？”
“人才？”
“錯！21世紀最貴的是庸才！”
魔漫、凱恩諮詢創始人王挺認為：公司最貴的員工應該走人！
這個“貴”不是貴在價值，而是貴在成本。
在公司，年薪一百萬的銷售，一年可以創造一千萬的價值，這樣的人貴嗎？另外一個銷售，每個月拿著一千塊的工資，半年開不了一個單，連衛生紙都是用公司，這樣的人真的便宜嗎？
公司最貴的員工都是哪些？
一、沒有意志力的人
凡使我痛苦者，必使我強大。
公司的團隊是經過淬鍊而凝聚下的，只有經過磨難忍受住歷練而留下的團隊，才決定了公司以後能走得更遠。我剛創立凱恩時，公司一度發展到了幾十名員工，可經過不斷的歷練與考驗，陸續有人離開，有一段時間公司一度只剩下了5名員工。可正是這僅存的5名員工，竟然創造出超過之前幾十人的價值。公司濫竽充數的人太多，80%的價值由20%的員工創造，對公司真正有價值的正是這樣的一小部分人。
二、沒有責任感的人
責任這個詞很簡單，管好自己的一畝三分地就是有責任。把自己本職工作做好了，不讓領導煩神，這就是對公司最大貢獻。
主管在做正式員工的事情，經理在做主管的事情，總監在做經理的事情，總經理在做總監的事情，董事長在做總經理的事情。如果有一環的責任人沒有盡責，就會引發公司管理上的多米諾效應。
責任就是對得起自己拿的薪水。
三、沒有危機感的人
危機感是第一生產力。
鳳凰牌自行車現在還看得到嗎?可曾經，鳳凰擁有46家聯營廠，遍佈中國大江南北。結果，中國自行車中小企業遍地開花，質量雖然不及鳳凰，但價格是鳳凰的三分之一不到，瞬間，鳳凰的市場被迅速蠶食，一下子被打垮。 此後幾經風雨，鳳凰再無起色，不斷重組改革，最終銷聲匿跡。
華為任正非厲害不厲害?在2000年華為銷售額達到280億，利潤29億的情況下，他寫了一篇文章叫《華為的冬天》。華為最高戰略和最低戰略都是三個字：活下去。企業家應該有這樣的危機意識。
柯達，100多年曆史的公司，說倒下就倒下;諾基亞，手機霸主，說破產就破產。
企業家對於企業沒有危機感，企業不會進步;員工對於自身沒有危機感，便無法推動企業發展。
世界上只有兩種人：影響別人的人和被別人影響的人！
在公司裡，在工作上，沒有責任感、沒有危機感、沒有意志力的人，時時刻刻都處於被動工作的狀態，這樣的人對於公司不僅起不到推動作用，反而會以消極的心態影響到同事。對於這樣的人，公司消耗的隱性成本巨大，這樣的人便是公司中最“貴”的人。
相反，如果一個人積極向上，在工作上有責任感、有危機感，面對困難能堅持到底，這種積極向上的情緒也會感染周邊，帶動大家一起創造更大的價值。對於公司而言，這樣的人便是“便宜”的人。
有的人是資產，越多越好，因為他們為企業帶來了財富，而有的人是負債，他們為企業帶了的負擔。前者越多企業越有未來越輕鬆，後者越多企業越累越痛苦，離破產也將不遠了。
淘汰“貴”人，吸納“便宜”人才，這是公司由創立到卓越必須做出的關鍵選擇，更是公司管理人員需要不斷反思的問題。
每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視人才的培養，否則企業無法持續經營，無法基業長青！
如何應用系統思維梳理組織架構，優化商業系統，提升團隊執行力？
★如何應用領袖思維描繪願景，陳述使命，提升領導力，凝聚人心？
★如何設計合理的遊戲規則，建立複製文化、明確晉升機制、考核方案？
★如何設計合理的薪酬分配方案，選人，育人、留人、快速壯大公司？
★如何駕馭人性，設計合理的利益分配機制，激活人才，激發員工動力？
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
積分式管理——精神激勵，獎勵積分、及時認可，即時激勵。
積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個例子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
現在的90後員工越來越多，很多時候他們最在乎的不一定是錢，而是你對他的認可。
馬雲說過：我們給結果獎勵，給努力掌聲。
所以，員工努力的過程，即時沒有結果，也應該有積分。肯定員工付出一切，這是凝聚人心的機會。
積分的核心價值：
- 員工普遍認同，不反感，容易落地
- 用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
- 不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
- 將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
多勞多得的PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
PPV設計理念：
- 員工幹多勞多得、少做少得；
- 企業以量定崗，而非以崗定量；
- 企業不養偷懶混日子的“閒人”。
以行政為例，傳統薪酬模式下，行政人員拿著三四千的固定工資，工作積極性也不太強。
對企業而言，此崗位也不一定產生了三四千的效益。
那在PPV模式下，我們將該崗位的工作內容和職責明碼標價進行量化：
- 考勤管理：每月 300/月（準確無延誤）；
- 招聘：每招進一名員工可獎勵300元，轉正後再得500元；
- 企業自媒體運營：每天更新自媒體，包括微博、頭條號、公眾號等 1200/月；
- 培訓員工：每給員工培訓一次可得50元（每次不低於2個小時，每月最多4次）；
- 兼職銷售，為業務員輸送潛在客戶名單，成交後得提成的30%—40%；
- 採購物料和辦公用品，500/月；
★《全優績效》——李太林導師新書首發
私信（書本）獲取★《全優績效》行動版一書
讓員工加薪，不加企業運營成本的管理的方案，讓員工自動自發的拼命工作的書
選自李太林導師【全優績效】
『向內盈利必須做好三件事』
1.開源節流。營收是生命之母，浪費是利潤之殤。向外積極開拓開源，向內大力降費減耗。2.人才增值。既要留住人才，更要激勵人才創造增值。人才不增值，遲早會變為成本。3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪費，員工都有潛力， 機制強大才能盤活人才提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人才不增值、組織人效低。
分享是一種美德，希望每篇文章對大家有所啟發和幫助；也期待你的轉發，謝謝！
歡迎在評論區留言、評論、交流！