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作者，張倫錦，職場一堂課創始人，著有《邏輯表達》

在職場上，不少人覺得自己的領導難以溝通，一旦工作中發生意見分歧，領導從來是專橫跋扈，從來不聽下屬的勸諫。

其實主要矛盾是因為領導跟下屬所處的位置不同，看待事情的角度也不同，領導聚焦於戰略層面（這件事該不該做），而員工更側重於戰術層面（這件事能不能做）。

一旦二者相遇，稍稍擦出一些火花，領導便認為你是在否定他，從而陷入惡性的溝通當中。

比如，領導要提高客戶滿意度：

領導：下一季度的目標是把客戶滿意度從98%提高至100%！

小張：領導，100%怎麼可能實現啊，總有那麼一兩個客戶蠻不講理

領導：你怎麼那麼多借口？#……！@#*&（一頓批評）

小張：領導，可是100%就是不太現實啊，以前又不是沒做過...

領導：你還敢找藉口！！%￥#……&（#@？…（又一頓批評）

這樣的情況不少見吧？不論再怎麼溝通，都是不會有結果的，因為領導一直在說“該不該做”，而員工則是強調“能不能做到”，兩個人根本不在同一個層次上溝通，怎麼可能會有結果呢？

所以，今天分享優秀職場人跟領導溝通的一個核心原則，三個實用技巧，幫助你更高效地實現與領導的溝通。

跟領導溝通的核心原則

不論什麼時候，跟領導溝通的核心原則就是，跟領導保持同一頻道。

就拿前面的例子來說，儘管領導提出的滿意度提升至100%是不現實的，但是從“應不應該”的角度來看，確實是應該去嘗試，這一點是無法反駁的。

同時，領導提出的建議，說明他內心已經決定了，說出來只是告知一下想法，作為下屬想要去改變他的觀點非常困難，不斷地說服領導“能不能做到”不僅毫無意義，反而適得其反。

這個時候只能先順著領導的想法，在認同領導觀點的前提下，再提出自己的意見。

比如可以這麼說：

領導：下一季度的目標是把客戶滿意度從98%提高至100%！

小張：領導，我同意您的看法，提升客戶滿意度這件事情很值得我們去做，這樣可以提升客戶對我們品牌的認同感，梳理良好的品牌形象。不過我有幾個點想補充一下。

領導：你說。

小張：將客戶從98%的滿意度提升至100%其中的難度還是很大的，因為總有一些蠻不講理的客戶，我們過去也嘗試過但沒成功，不過現在環境不一樣了，我覺得可以嘗試一下。但另一方面來看，目前98%的滿意度在業內已經屬於領先水平了，2個點的滿意度差異並不大，投入產出比太低了，划不來。

領導：嗯，你說的也有道理，這件事我們可以從長計議，小範圍的嘗試一下可行性，之後根據具體反饋再看。

你看，如果一開始就跟領導提“沒必要、不能做”，給領導的感覺就是“找藉口”，領導會認為你全盤否定他的觀點，有種被冒犯的感覺，便會想教育你。

而你則以為領導沒理解你提出“沒必要”的原因，會更加不停地想爭辯、強化你的觀點，從而陷入惡性循環，導致雙方的討論崩盤，並且之後還是要執行領導的方案，一旦結果失敗了，還可能要背黑鍋。

不論怎麼看，都是你輸了。

如果反過來，通過認同領導的戰略層，跟領導保持同一個頻道溝通，再引導到戰術層上討論具體能不能做，領導會更加願意接受你的觀點。哪怕失敗了，他也不會覺得是你的問題，而是戰術的問題。

因此，當我們在向上溝通的過程中，必須時刻注意與領導保持在同一頻道，保持工作節奏的一致性。

下面三個實用的溝通技巧，能夠有效地幫助你跟領導保持同頻交流。

技巧一：接收任務有反饋

現在辦公經常會採用微信之類的IM通訊系統，很多時候一些任務交接也通過微信發放。

而不少人在收到領導的任務信息後，通常會回覆“好的”、“收到”之類的詞語，看起來沒什麼問題，但等出了事情難免挨一頓一批評。

前老闆的祕書剛來公司時，就是因為餐廳沒定好，差點搞丟了一個大客戶。

記得那天老闆跟她說，

“你去幫我們訂一間包廂，晚上我要宴請重要的客戶。”

她當機立斷地答應下來，“好的。”

當她訂完之後，立即報告老闆，

“老闆，還是上次那個海鮮酒樓，在梅花包廂。”

結果老闆說，

“哎呀，換一間餐廳，換一個好點的素菜館，那個客戶吃齋菜的。”

幸虧她在預定完後，立彙報給老闆，否則重要客戶可能就因為一頓晚飯而弄丟了。

許多領導在交待任務時，難免會遺漏一些細節，有時候往往是這些細節，決定了事情是否成功。

接收任務有反饋，就是在領導交代完任務之後，用自己理解的話跟領導確認一遍，既能準確的領會的意圖，避免理解錯誤，又能獲取更多任務細節要求。

技巧二：彙報工作說重點

我記得我剛工作時候，就因為彙報工作被領導調侃一頓，至今還記得他當時的話：

小昆，你的故事講的不錯，過程真是跌宕起伏，講的有聲有色，去說書的話還不錯，彙報工作就不合適了，以後不用從頭到尾講給我聽，講重點就行！

結論先行是彙報工作的第一思維，工作過程是否辛苦，任務是否艱鉅，領導在交代任務前心裡早已有數，除非對方提起，否則彙報過程中不必描述。

彙報時可以採用“What-Why-How”分析模型，進行彙報：

• What：工作結果是什麼？

彙報一件事情時，領導最關心的就是取得什麼樣的結果，因此我們需要簡明扼要的指出重點——工作結果的什麼？

• Why：產生當前結果的原因是什麼？

如果結果達到預期，可以歸納總結一下做的好的地方在哪裡，將成功的經驗複製在更多地方。

如果沒達到預期目標，那就需要分析差距在哪裡，是什麼原因導致沒實現目標。

• How：下一步打算怎麼做？

總結出做得好的地方，成功經驗如何讓更多同事受益，或者自己未來打算怎麼繼續優化？

如果做的不好，那麼準備怎麼調整，採取哪些行動措施？

通過這“2W1H”的分析模型進行工作彙報，能夠讓你的語言更有條理性，表達更加清晰，避免彙報沒重點、零零散散的情況。

當然，還要看具體的工作情況決定彙報的內容，有些事情只需要講結果就可以了，對於項目類的工作彙報，可以採用“2W1H”的模型，這些都是領導比較關心的重點。

技巧三：請示工作先思考

除了任務的接收以及工作彙報外，有時候我們也要主動請示領導。

比如超出我們權限範圍的事情，需要領導來做決策；

或者超出我們當前的能力、認知的事情，不知道該怎麼做決策，也可以讓領導指點一二。

曾經有一位群友，就因為請示工作沒做好被領導批評，來向我們求助。

當時有位蔡姓客戶來公司找部門經理，結果經理不在，隔天向經理提及這件事時捱了批評。

當時是領導問她，“那個人叫什麼？”

她：“不知道，他說姓蔡，還說您認識。”

領導又問：“那你知道他來幹嘛？”

“不知道，他沒說。”

“那你有沒有留下他的聯繫方式？”

“不知道，他沒留。”

一問三不知，領導不生氣就怪了。很明顯這件事情超出了她的權限，最好的方式就是當場給經理打電話確認，而不是隔天才去請示。

多請示工作至少有三個好處，一是表示你對領導的尊重，滿足領導的權欲；二是瞭解領導的意圖，避免出了差錯；三是保持與領導的關係，刷存在感。

但在請示工作前，除了分析什麼事情要向領導請示外，還要思考內容的價值，儘可能讓領導做選擇題，讓領導做決策，避免做問答題。

如果不得不做問答題，那也是自己先試著分析之後，再去請示，千萬不要問一些上網一搜就有答案的問題，只會留下負面印象。

對溝通這件事，我還有話要說

我遇到不少人跟我抱怨，覺得職場上幹得好的人，不如說得好的。

其實，這些人心裡對“會說話”有著很深的偏見，因為自己嫉妒別人的表達能力比自己好，所以把別人的成功歸咎到“嘴上功夫”。

就像有些人覺得學歷好的沒用，能力還是不行。

然而現實卻恰恰相反，學歷好的人能力往往更強，而學歷差的人，大部分能力平庸。

表達也是如此，表達能力好比表達差的人，前者的能力往往會更強一些。

為什麼這麼說呢？

不論是書面表達，還是口頭表達，都是對外輸出大腦思考的內容。

表達時斷斷續續、詞不達意，是因為思考的過程中是碎片化的，而表達時條理清晰的人，通常思考問題時也更有結構，考慮得更加全面。

其次，擅長溝通表達的人，懂得換位思考，能夠站在其他視角上思考問題、分析問題，而表達能力差的人，通常只會從自身出發，容易受到自身能力的侷限。

表達能力的差異，本質上是思維能力的差異。表達能力好，思維更加系統一些，考慮問題更周到一些，表達能力本就是一個人的綜合能力體現，把它跟工作能力獨立來看，都是耍流氓行為。

工作的本質就是分析問題、解決問題，那麼當遇到問題時，你認為是擅長思考的人更能解決問題呢？還是不擅長思考的人更容易解決問題？

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