說起美特斯邦威，想必很多80、90後一定既熟悉又陌生。
熟悉的是，這個高喊著“不走尋常路”的品牌曾經是許多人的時尚啟蒙，曾一度引領中國城鎮青年穿衣潮流，甚至被譽為“中國服裝界的黃埔軍校”。
陌生的是，猛然想來這個逐漸被人淡忘的品牌你一定許久沒有聽過它的消息了。
其實美邦的失敗與眾多傳統行業大牛一樣，無疑就是兩個原因：一是轉型不順利，二是遭受國內外品牌和互聯網的雙重衝擊。
曾經的行業龍頭走下神壇，不免令人唏噓不已。美邦的興衰，可以說是整個服裝行業，在大互聯網大電商時代的困境縮影。
01
崛起之路：
首創輕資產模式快速擴張
自1995年，美邦創始人周成建在溫州五馬街開設了第一家美特斯邦威專賣店。彼時的周成建有著以服裝鴻揚國威的情懷，從品牌名“邦威”二字就能看出端倪。
不負眾望，靠著在中國服裝業首創的自主設計、生產外包的輕資產模式，周成建逐漸將美邦發展成為本土休閒服飾的領軍品牌。
2001年，美邦的銷售收入已達到8億元，是創業初期的80倍，而就在這一年，美邦的品牌影響力也由此打響。
2008年，美邦服飾在深交所掛牌上市，而周成建也以擁有170億元財富成為中國服裝界的首富。彼時，周成建送給深交所一臺鍍金小縫紉機作為禮物，並立下豪言今後要做全中國全世界的裁縫。他還把國外快時尚品牌ZARA作為榜樣，希望未來美邦可以超越它。
不過多年以後，當週成建說出“沒有專心專注圍繞這個產業，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄了。” 這番話時會不會感慨萬千！
但現在看來，這一切像是一個事先開好的玩笑。
02
盛極必衰：
國內外品牌夾擊與庫存之殤
常言道：物極必反，盛極必衰！美邦終究還是沒有上演“青出於藍而勝於藍”的故事。
2010的前後幾年，以ZARA、優衣庫為代表的國外快時尚品牌紛紛入主中國。ZARA本身是衣服“快時尚”的首創者，優衣庫在日本做的體系更加成熟，這些牌子每一個都比美特斯邦威更有經驗與產品生產上的優勢，佔據了很大一部分市場。
另外，國內新興的設計師品牌和淘品牌遍地開花，讓消費者有了大量的選擇空間，這對美邦衝擊巨大。
雖然美邦放言要打造一箇中國的ZARA。但實際操作上卻與ZARA大相徑庭，終究只是“畫虎不成終類犬”。
主要原因是學不到 ZARA 那麼精確的數據掌控和分析。所以，到後來美邦是：我認為用戶需要什麼，我就生產什麼。而ZARA一直是：顧客需要什麼，我們提供什麼。
雖然美邦的輕資產型供應鏈模式為早期的美特斯邦威提供了快速發展的契機。但也給美邦後來的庫存危機埋下了伏筆。歐洲不少知名品牌都曾在這條路上走上了不歸的道路。
這把達摩克利斯之劍終於在2011年落了下來！2011-2012年間是美邦發展史上的一個“拐點”。這一年，美邦遭遇了上市以來最大的輿論危機，深陷財務造假的傳言中，一度導致股價暴跌。
背後的直接原因在於經營模式上。ZARA對供應鏈始終信奉 “時間第一，成本第二”的管理理念。遵循“設計師”“市場專家”、“進貨專家”三位一體的模式。
ZARA在中國僅有直營店，為快供應鏈的低庫存提供了保障。ZARA還擁有數量龐大的服裝設計師，保證了ZARA的創新能力。
但周成建則堅定的認為“直營店+加盟店”的模式才是最好的，一線城市主做直營店，提升品牌影響力。三四線的城市主要是加盟店，提升市場覆蓋率。
盲目追求店鋪規模和數量，卻在最本質的產品創新力上與國外同行相比不堪一擊。各類店鋪之間的競爭又進一步加大了庫存的壓力。
這樣的後果就是從設計到成衣襬在櫃檯銷售，ZARA 需要 12 天，美邦存貨週轉天數則高達 70天。這是“快時尚”行業最為致命的問題。
顯然，在美邦的諸次戰略調整中，都沒將產品的“迭代週期”視為自己的生命。
對於國際品牌競爭的預判不足，再加上自身的庫存之難與產品創新乏力，於是潰敗開始！
高庫存最直接的應對辦法就是清倉打折。然而，休閒品牌祭出打折清庫存的險招，只會讓自己立刻從白領試衣間淪為了大賣場。美特斯邦威在消費者心目中已被打上“隨時隨地打折”的烙印，品牌的影響力急速衰退。
03
病急亂投醫：
ME&CITY高端品牌之路折戟
面對此情此景，美邦試圖另起爐灶應對危機。高調推出時尚品牌ME&CITY，這是對對偏重於校園的美邦品牌的互補與延伸，以適應其年齡的增長以及步入職場後消費習慣與偏好的改變。
品牌誕生之初，周成建便給品牌下達了首年數億元的銷售目標，並希望2009年就能夠做到20億元的銷售額。
為了達到這一目標，ME&CITY 大手筆簽下當時炙手可熱的《越獄》主演溫特沃斯·米勒擔任形象代言，將一個從創意念頭誕生不到1年時間的品牌推向市場。
但倉促上市後的結果是，當年ME&CITY 實際銷售不足億元，且一連虧損多年。雖然後又有國際超模劉雯加持也難掩頹勢。
最終受傷害的又是美邦這個母品牌。高端路線的失利進一步坐實了美邦“廉價”的品牌標籤。ME&CITY還是成了周成建和美邦的“痛腳”。
04
過度試錯：
迷失在互聯網轉型之路
與此同時，另一個更為凶猛的壓力來自於互聯網。美邦雖然總是站在當下的風口，但卻一次也沒飛起來。
在凡客誠品如日中天的年代，2010年美邦創建了邦購這一購物平臺，但由於資源配置、物流配送以及營銷運營上無法適應邦購網的發展需求盈利難以保障，最終被公司拋棄。
從而錯過了發展的黃金時期，現在又重新收回，卻早已喪失了其競爭力，如今的邦購網更像是一個特色毫不鮮明的買手平臺。
2013年，周成建又著手搭建 O2O平臺，打造情景式購物，引入“一城一文化，一店一故事”理念。
按照當時的規劃，2014年旗下將有100家門店實施O2O模式，未來3年，這一模式將覆蓋1000家門店。
然而，這一目標隨著項目負責人的離開而很快擱淺，終究只是淺嘗輒止。
O2O概念日漸沉寂後。這回輪到周家大公子周邦威發力（沒錯，美邦的品牌名就是他的名字）。
2015年重磅推出有範 APP，定位為一款基於移動端的智能化創業工具和時尚配搭體驗平臺。宣傳的勢頭做的很足，連續三季冠名贊助《奇葩說》，賺足了觀眾的眼球。
但即使是被馬東賣力的口播喊爛了！這款時尚 app 吸引的流量甚少。之所以不能火爆的原因還是它難以引導時尚風潮 ，其生態鏈也尚未完善 ，對時尚達人、買家、品牌商的聚合力不強。
於是，這又變成了一次折戟沉沙。
接連的“互聯網＋”試錯失利，導致美邦進一步被競爭對手遠遠甩開並被消費者逐漸拋棄。
05
營銷反思：
美邦的失敗，是營銷的鍋嗎？
在“不走尋常路”的美邦服裝價值鏈上，營銷被高度重視。有人說，美邦的失利與其過度依賴明星代言有關。但美邦的失敗不能歸咎於營銷，甚至單就品牌營銷層面而言，美邦是非常優秀的。
從與周杰倫深度綁定的神來之筆到邀請潘瑋柏、張韶涵等在年輕人中極有心理認同感的當紅偶像代言，明星效應幾乎開行業營銷先河。
再到近兩年＃十萬元買你一句話＃、＃不穿羽絨是可恥的＃等一系列事件營銷，玩轉微博、抖音等社交媒體，在草莓音樂節跨界開酒吧等等，美邦在營銷上的表現都可圈可點。
但一個品牌的成功終究是包含產品、供應鏈、戰略、營銷等各個層面綜合因素相互作用的的結果。
可能它最大的問題也是出在這裡，面對轉型的壓力，過度的並且急於追求品牌層面的建設與年輕化。但在這個過程中，越來越忽視自身的核心競爭力建設——產品發展策略，這一真正吸引消費者的核心問題。
這在表象上是品牌層面的失利。但拉開時間的長線，仔細研究美特斯邦威這幾年的動作，發現是其戰略級的失誤導致營銷上的偏差。
美邦並未從根本上解決消費者的實際需求，缺乏明確的定位和使命。
從邦購網、O2O再到有範APP，美邦的思維是超前的.但一切看似步步為營，實則是迫不得已，且都停留在形式上，而沒有觸動到公司運營、供應鏈、渠道等本質性問題，在轉型道路上自然越走越不暢快。
於是以上種種戰略問題表現在品牌營銷上就是依託於戰略而起的品牌動作。
比如2015年開啟的“雙代言”戰略，既保留了與品牌關聯度高的周杰倫，又力邀粉絲眾多的李易峰加盟。
2017年更是將Metersbonwe升級成五個品牌：NEWear、HYSTYL、Nōvachic、MTEE、ASELF。啟用關曉彤、任嘉倫、曾舜晞、宋威龍、鍾楚曦五位當紅小生花旦作為品牌代言人，來演繹五種時尚風格。
但美邦完美運用在90後中的“明星法則”在這波消費者中大顯身手之後，竟然發現這一招在00後身上失了靈。畢竟，00後們現在理解的年輕化和時尚概念相比於十年前已經有了太大的差別，經過國外眾多品牌的時尚教育，顯然不是請幾個流量明星代言就能扭轉的。
於是，消費者代際替換所造成的品牌認知斷層顯現。過於混亂的子品牌和代言人，最終消耗的是其原有的品牌認知。
而頻繁更換的品牌戰略又導致在營銷上缺乏延續性的連鎖反應，進而始終無法走進新一代消費者心智之中。
只是市場和消費者們，還會給美邦一個的機會嗎？
答案或許只能留給時間。
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