回顧2011年，是凡客最熱鬧的時候，員工有13000多人，光總裁級的就有三四十位，可這麼多“人才”卻搞得凡客步步驚心，這叫“人多好吃飯、人少好乾活”。
回過頭來，老闆陳年感慨萬分，以前一萬三千多人平時都在幹啥？就連陳年自己也陶醉在這種企業大講堂的熱鬧之中，把所有精力都放在怎麼管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是——價值。
其實，陳年先生犯了一個國有企業才有的毛病，就是各方面的制度和關鍵考核指標都很健全，可就是客戶的價值、品牌的價值以及資本的價值體現不出來，顯然，陳年必須心狠手辣，裁人、裁辦公室、裁成本、裁組織架構。
就在陳老闆左右為難的時候，雷軍發來一條信息，他直言不諱的批評說，“凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌”。
為了賭氣，陳年專門邀請雷軍來凡客參觀，把凡客所有的樣品都掛出來。當他跟雷軍在幾百個衣架間走過時，陳年第一次看到這麼多真實的產品，但卻吃驚地發現，竟然沒有一件是上得了檯面，拿得出手的。
雷軍的參觀感悟是，感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場，給出的結論是——不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。雷軍給出的解決方案是——你能不能先專注地只做好一件最基本的產品？品牌定位必須專注，給消費者一個選擇你的理由，一個就足夠。
大道至簡，越簡單的東西越容易傳播，越難做。專注才有力量，才能做到極致。尤其在創業時期，做不到專注，就沒有可能生存下去。專注，少即是多！
陳年當時心想，襯衫是最基本的，也能體現出技術含量，而襯衫中最最基本的是白襯衫。白襯衫凡客已經做過1400萬件襯衫，這不是手到擒來嗎？。但一旦認真審視，難題就來了。要認真做一件白襯衫，涉及到用什麼面料、什麼版型、怎樣製作，整個凡客一萬三千員工竟然沒人能說出門道。
當設計師們一致認為，白襯衫有什麼好做的，為什麼不設計更多的花色圖案？他們的話音剛落，陳年動用結構性裁員，將襯衫設計團隊全體開除。
從此，陳年的四分之三時間都在四處奔波，為了做好一件白襯衫，他主動去見供應商，去找生產廠家。供應商對陳年說，過去到北京拜訪你，你忙著看PPT，沒空見我。沒辦法，我只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待你的員工洗澡唱歌。這些話聽得陳年毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。
如何讓這些熱鬧人儘快離場？陳年出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位於西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦莊去，誰適應不了隨時走人。大多數人迅速感到了搬家的落差和心理衝擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家後，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最後減到了300多人。
當凡客走上專注和極致路線後，這才發現需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。
曾經凡客光是襯衫部門就有200多人，現在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上就是陳年自己。很快，陳年確定以新疆優質長絨棉作為面料，接下來必須面對痛苦的白襯衫設計難題，不管怎麼做，哪怕是抄，都複製不出大牌白襯衫的氣質。
一位團隊成員建議到，“我們為什麼不到越南的南定去拜訪日本襯衫大師吉國武呢？”陳年接受了團隊，沒想到在越南，他眼前的迷霧竟然突然雲消霧散。
吉國武是一位真正的高手，他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他非常信任陳年，第一次見面他就揭開襯衫設計的細節奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括；在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂；如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬鬆的風格。
日本師傅在工藝製作上的精益求精讓陳年無比欽佩和折服。比如凡客曾花費不少經費研究為什麼衣服泡在水裡會產生浮毛，可是，錢花了大家還是一籌莫展。日本師傅對陳年說，讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽；轉速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調，直到確定最佳效果。
這些一個個看似簡單的問題，最後都是中國製造根本的浮躁。以前我們對產品提出質疑，合作伙伴拿出各種質檢報告，說製造符合國家標準、歐標、日標，但符合標準和用戶體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。
做好一個產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然後在未來的某一天迎來一個爆發。
極致思維，就是把產品、服務和用戶體驗做到極致，超越用戶預期，什麼叫極致？陳年認為，極致就是把命搭上。極致，就是打造讓用戶尖叫的產品。尖叫，意味著必須把產品做到極致；極致，就是超越用戶想象。（全文完）
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