'為什麼巴菲特選擇可口可樂而不是百事可樂？它們不是一個級別'

任何一個明智的投資者都會用機會成本的方式來思考問題。巴菲特當然不例外。

品牌優勢。巴菲特看中可口可樂的主要是其品牌。在全世界範圍內，可口可樂一直是比百事可樂強勢得多的品牌，在很長一段時間裡，可口可樂甚至是世界第一品牌（這兩年也許是蘋果吧）。在美國，也許百事還能與可口可樂各擅勝場，但在國際市場上，可口可樂的優勢就明顯多了。這個差別是很重要的，就可口可樂這個公司的情況來說，每個投資者都知道可樂很出色，但卻只有巴菲特願意重倉買入。為什麼？因為多數美國投資者都覺得“可口可樂是很好，但是它的需求已經飽和了”。截至80年代末期，每個美國人平均每年要喝掉295瓶可樂，而每個外國人平均每年僅僅消費39瓶可樂。巴菲特與其他投資者的不同在之處在於，他堅信可口可樂包所含的，與“快樂、美好事物”之間緊密聯繫的品牌形象，在世界範圍內都是通用的。如果可口可樂能征服美國人，那麼它同樣將征服其他國家的消費者，換言之，國內外人均消費量的巨大差距，就意味著近乎無窮大的增長空間。

事實上也確實如此，從1984到1987年，可口可樂的海外利潤貢獻率已經從總利潤的52%上升到了75%。在當時經濟騰飛的環太平洋地區，年人均飲用的可樂仍不到25瓶，非洲則更少。即使在經營了幾十年的歐洲市場和拉美市場，該數目也不到年均100瓶。而且在那些人口稠密而尚待開發的地區，每瓶可樂的利潤要比美國國內高得多。

巴菲特也喜歡可口可樂的管理層。巴氏買入之前，郭世達正在用可口可樂的剩餘資金回購公司的股票——這是巴菲特曾經向華盛頓郵報的凱薩琳-格雷厄姆建議過的做法。當公司的股價偏低時，回購股份並註銷是提高現有股東回報最簡單有效的辦法；此外，巴氏買入可樂的時候正值80年代末，可口可樂的董事長郭思達和總裁唐納德-凱奧剛剛解決了糾纏了可口可樂60年的特許經銷權問題（在此之前，可樂的首任總裁羅伯特-溫西普-伍德拉夫在20世紀20年代為了推廣灌裝廠，把可樂糖漿以固定價格賣給了特許經銷商。這個坑爹的決定在通貨膨脹的世界裡害苦了可口可樂），賣掉了電影公司、葡萄酒公司等與飲料主業無關的業務，開始重新專注於可樂創立之初的願景：“向全世界提供能帶來快樂的飲料”。此外，郭思達還以資本收益率的大小為標尺來評價經理人的工作業績，在當時，這與巴菲特所推崇的評價方式很接近。儘管沒接受過什麼專業的金融訓練，郭思達認為：“當你開始讓人們對他們手裡的資本負責後，各種好事就會接踵而來”。

比較而言，百事可樂的管理層推崇的是另一種經營哲學：

第一，80年代的華爾街和美國商界都推崇多元化，而百事可樂正是多元化擴張的典型。多元化擴張有利於擴大企業規模，但長期來說，規模並不能保護資本，商業競爭力才可以。百事的狀況是：無論在可樂還是餐飲領域，都不是最佳。百事擁有全美七大連鎖快餐店中的三家：必勝客、塔克鍾和肯德基。除了這三家大型連鎖快餐店之外，還有許多餐廳，其旗下的24000家餐廳一起構成了全球巨無霸的餐廳體系。但是，與其主要的競爭對手麥當勞相比，百事又處於弱勢。截至2011年為止，麥當勞大約有14000家餐廳，年收入74億美元，百事公司有24000家餐廳，年收入94億美元。麥當勞的淨利潤是11億美元，銷售利潤率15%，而百事可樂的淨利率只有4億美元，銷售利潤率僅4%。

第二，過度追求增長。某種程度上來說，可口可樂是一家“幾十年甚至上百年如一日”的企業。自羅伯特-溫西普-伍德拉夫於1923年買下可口可樂之後，就為這家公司訂立了一個長期的遠景：“向全世界提供能帶來快樂的飲料”。時至今日，儘管可口可樂的市值已經增長了超過500萬倍，但其所做的事本質上沒什麼變化：1用層出不窮的營銷手段強化人們心中“可口可樂”與“各種美好事物”之間的聯繫；2建立新的渠道，使更多的人隨時隨地能買到可口可樂（以及其他可樂公司的飲料）。可口可樂這家公司的本質是非常專注而簡單的。相反，百事可樂則是一家不計成本追求增長的公司，它的CEO曾經說過，“我們決不放棄15%的長期增長目標承諾”——如果主營業務的自然增長不能滿足這個增長目標，那麼你就必須想別的辦法來實現，比如沒完沒了的收購。這種行為除了可能損害企業競爭力之外，也會帶來資本的低效配置。某種程度上，這是家“被華爾街挾持”的公司。

此外，還有行業特性方面的原因。

首先，單就行業而言，可口可樂所專注的飲料行業是相當輕資產的。可口可樂的主要業務不是賣可樂，而是向灌裝廠和汽水生產廠提供可樂濃縮液，這樣的業務與灌裝業務不同，所需的資金很少。而百事的餐飲部分要複雜的多。

其次，在飲料行業建立起的品牌優勢，要比百事所涉足的餐飲業裡的品牌有用的多。在1997年股東大會上，巴菲特和查理芒格曾經討論過食品行業與飲料行業（以及吉列所處的剃鬚刀行業）之間的區別：

巴菲特：在食品行業，你永遠無法從某一產品中得到像可口可樂和吉列那樣確定的統治力。人們在選擇吃的方面更加易變，所以，他們可能會喜愛麥當勞，但是在不同的時間，他們會去不同的餐廳吃飯。

軟飲料行業絕不會出現第二個可口可樂。可口可樂取得現在的地位花了100多年時間，我記得，可口可樂好像是1886年創立的，有111年的歷史了。所以，在不可戰勝性方面，我覺得麥當勞和可口可樂不是一個級別的。

巴菲特：相反，關於吃什麼的決定有很多是取決於你看到了什麼。方便是一個很大的考量因素，所以，如果途經麥當勞或者漢堡王或者其他餐廳的時候你剛好餓了，或者你在開車途中看到了它們的標識，可能看到哪家就停在哪家吃飯。這裡有忠誠度的問題，食品行業的忠誠度沒有剃鬚刀行業那麼高。

另外，人們在吃飯方面喜歡換口味，我很高興每天都吃一樣的東西，但大多數人每週、每個月，或者每年都要換換口味。在軟飲料行業，人們就沒有這麼大的願望去換口味。這是完全不同的。

芒格：食品行業倒閉了很多公司，麥當勞所處的行業要難做得多。

巴菲特：很顯然，食品行業對價格也比較敏感。

芒格：其中的部分原因是對比——在一年中，你在漢堡包上花的錢要比剃鬚刀片多得多。所以，改變剃鬚刀片不會節省多少錢。

巴菲特：沒錯。每年每個美國人平均購買27片超級感應剃鬚刀片，也就是說，每13.5天換一次刀片。我不知道刀片的零售價是多少，作為吉列的董事會成員，我們用的刀片都是免費送的。不過，如果每張刀片的價格是1美元，一年就是27美元。一年花27美元得到的剃鬚感受是完全不同的。當然，這就是全球各地的情況，人們在使用便宜的雙層刀片，人們對剃鬚舒適度的要求越來越高。因此，吉列是直接的受益者。如果好的剃鬚刀和一般的剃鬚刀之間的價格差別是一年10美元或者12美元，不會有太多的人改變他們對剃鬚刀的選擇。