成立19個月之後，瑞幸迎來了自己的敲鐘時刻。
5月18日，瑞幸咖啡正式登陸納斯達克市場，交易代碼LK，IPO發行價定於17美元/股，位於定價區間的上端。總髮行規模擴張至3300萬股，募資5.61億，公司市值也達到42億。
從發佈招股書到正式上市，僅僅過去了25天。相對於去年以來上市的中概公司，瑞幸創造了一個新的紀錄：此前，最快紀錄是拼多多的27天。Renaissance Capital負責人Kathleen Smith指出，“自1999-2000年互聯網泡沫以來，還沒有一家公司在成立不到兩年就取得30億美元的公開估值。”
在外界看來，瑞幸就像一列高速火車，從一出發便保持全速前進。但與其飛速擴張相伴的，是市場對於其“戰略性虧損”的質疑：瑞幸的盈利模式是否健康？瑞幸是否具備長期盈利能力？在過去的幾年裡，網約車大戰、共享單車大戰等資本故事讓人們對“燒錢”戰略噤若寒蟬，瑞幸是否會走“先驅們”的老路？
攪局市場
始於“神州系”，對標星巴克
瑞幸是含著金湯匙“出生”的。
作為脫胎於神州系創業團隊的產品，創立伊始，瑞幸就受到了神州優車董事長陸正耀的“照顧”。 瑞幸咖啡創始人、前神州優車COO錢治亞表示，瑞幸前期的10億元啟動資金正是來自陸正耀的借款和團隊自籌。憑著神州優車董事長陸正耀的借款和團隊自籌瑞幸以“買二贈一，買五贈五”的優惠力度挑起了咖啡補貼戰並迅速開店。
2018年5月8日，瑞幸經過試營業後宣佈正式開業，並完成了525家門店的佈局。同年7月，瑞幸宣佈完成2億美元A輪融資，投後估值10億美元，邁入獨角獸公司行列。A輪投資方為大鉦資本、愉悅資本、新加坡政府投資公司（GIC）和君聯資本。錢治亞稱，除GIC之外，其餘三家都與神州優車有密切聯繫：大鉦資本創始人黎輝，目前是神州優車的戰略委員會主席，愉悅資本與君聯資本此前均投資神州優車。
2018年12月12日，瑞幸獲得2億美元B輪融資，投後估值從A輪的10億美元一躍至22億美元，投資方卻仍以A輪投資方為主。在瑞幸的說法中，這是“對團隊和項目更瞭解和熟悉的投資機構”。完成B輪融資後，瑞幸資金充足，賬上還有4億多美元現金。
在資本的加持下，瑞幸急速狂奔。
成立9個月後，瑞幸門店數已經超過在華佈局12年的Costa；成立14個月後，瑞幸門店數達2000家，而星巴克完成這一開店數花了17年。截至2019年3月底，瑞幸在中國28個城市開設門店總數達到2370家。
據Frost&Sullivan報告，2018年，瑞幸咖啡銷售量在中國位居第二，大約售出9000萬杯咖啡。在2019年年初的戰略溝通會上，錢治亞表示，2019年瑞幸的總門店數將超過4500家，在門店和杯量上全面超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。
這並不是瑞幸第一次“叫板”星巴克。
2018年5月15日，瑞幸發佈一份致星巴克的公開信，稱星巴克與很多物業簽訂的合同中存在排他性條款，對其供應商頻繁施壓要求其站隊，涉嫌違反《反壟斷法》。這一舉動讓瑞幸賺足了關注度，雖然至今並無下文。
自此之後，瑞幸在大眾心目中的對標公司被釘在了星巴克身上。錢治亞也曾在多個場合表示，“我們的目標就是要在國內打敗星巴克。”觀察瑞幸選址模式也可以發現，瑞幸選址基本都是在星巴克附近輻射2公里內的商鋪。
如此高調的瑞幸，能力能否撐得起野心，成了人們最為關心的問題。
上海社科院互聯網研究中心首席研究員李易在接受第一財經的採訪時曾提出質疑：瑞幸上千萬用戶哪來的？來了之後是否會持續成為忠實用戶、像星巴克一樣變成一些人的生活方式之一？購買瑞幸的人更多是因為它便宜，但一調價格就會流失大量的用戶。
2018年底，瑞幸上調了北京和上海門店的免配送費門檻，宣稱適當提高免配送費門檻能鼓勵更多用戶到店自提，“經濟又環保”。品牌專家於潤潔分析，由於國內消費者目前還沒有像喝茶一樣的喝咖啡習慣，瑞幸以補貼的方式佔領市場，主要目的還是引導國內用戶消費咖啡的行為習慣，若沒有外賣發展，鼓勵用戶自提，瑞幸更難以與星巴克等先行品牌競爭。
根據億歐智庫統計，星巴克的收入結構為在店消費飲品（大部分為現磨咖啡）佔73%，其他非咖啡（速溶、即飲、輕食、杯子等雜物）佔27%；瑞幸在一年內無法達到星巴克的收入結構，但是通過目前瑞幸引入輕食和其他產品的動態來看，已經有意在調整產品結構。
登錄瑞幸APP及小程序可以看到，目前瑞幸提供茶、咖啡、鮮榨果蔬汁、輕食等產品，產品線幾乎與星巴克看齊。
商業模式
“補貼”的悖論
瑞幸的創立，始於錢治亞個人在成為重度咖啡消費者之後對這一市場的關注，針對“中外人均咖啡消費量差異大”這一現象，她歸納出“貴”和“購買不便”這兩條理由，圍繞這兩個痛點，瑞幸試圖打造“每個人都喝得起，喝得到的咖啡”。
當瑞幸打算用廉價咖啡、外賣咖啡彎道超車星巴克時，7-11、全家、麥當勞這樣的便利店和快餐店也悄悄加碼咖啡業務。對它們而言，不用付出太多新增的人員成本和門店租金、品牌推廣成本就可以把咖啡賣出去。
從“喝得起”“喝得到”，即性價比與便捷性這兩個方面，便利店咖啡也具有相當的優勢。瑞幸的咖啡標價為21~27元，經過買五贈五的補貼後，與全家湃客咖啡10元至14元的價格不相上下。而在原材料、咖啡機方面，便利店與瑞幸的差異不大。便捷性方面，雖然瑞幸較之星巴克、Costa可謂神速，但面對遍佈商圈、寫字樓和住宅區的便利店而言就遜色不少。
競爭本就激烈的咖啡市場，不斷還有新的入局者。近日，本報記者發現，每日優鮮小程序上線了名為“小紅杯”的現磨咖啡外送業務。小紅杯對標的就是瑞幸，但小紅杯沒有擴展線下門店的意圖，而是採用外賣+社交裂變的模式，用微倉代替門店，節省了線下房租成本。
在財經評論員江瀚看來，以星巴克、Costa、上島為代表的咖啡館，藉助第三空間的價值，在提供咖啡服務的時候，提供了非常巨大的消費休閒空間，這讓其幾乎佔據了高端咖啡市場的競爭優勢。在低端市場上，雀巢的速溶咖啡和罐裝咖啡已經成為了低價咖啡市場的主旋律，對於大多數咖啡企業來說幾乎無法撼動。而在10元~20元之間的中低端咖啡市場，則被以肯德基、麥當勞為代表的快餐店咖啡，以湃客、喜咖啡、7-11為代表的便利店咖啡所佔據。所以留給連咖啡等互聯網咖啡新物種的空間只剩下了20元~30元這個市場，市場的過於狹窄，讓互聯網咖啡的閃轉騰挪空間非常有限，僅能憑藉燒錢帶量的方式進行擴張。
根據公開資料，湃客咖啡毛利率高於50%，被認為是全家未來十年增長引擎式品類。而根據瑞幸招股書，以2018年虧損來計，瑞幸的毛利率為-115.5%，每杯虧損17.99元。
2019年，瑞幸計劃使門店總數超過4500家，李易分析稱，一旦到線下，成本會大幅增長，瑞幸2019年虧損數量級將發生很大變化，虧損可能不是10億人民幣而是10億美元，上市對於瑞幸而言是迫在眉睫的事情。
與此同時，備受爭議的還有瑞幸高額補貼的“網約車”打法。迄今為止，對具體的盈利時間表，瑞幸始終三緘其口。
錢治亞在年初的戰略溝通會上表示，瑞幸的補貼政策還會堅持3至5年不變。根據瑞幸招股書，截至2018年12月31日，瑞幸淨營收為8.407億元，總運營支出24.387億元，淨虧損為15.98億元。在總運營支出中，佔第一位的就是對用戶的補貼，約為7.46億元。2017年至2019年第一季度，瑞幸累計虧損達22.27億元。換言之，從2017年以來，瑞幸三年合計虧損高達38億元。
香頌資本沈萌將瑞幸的發展路徑概括為“藉助資本在短時間內迅速擴大規模，獲取用戶數據、流量特徵等，再進一步做高估值，最終走向二級市場的一場資本遊戲”。
江瀚指出，由於用戶消費習慣尚未完全養成，市場空間又相對狹窄，互聯網咖啡新物種必須用持續不斷的燒錢來培養用戶習慣，這一做法需要用高額的資金撬動槓桿，最終讓一個輕資產的咖啡商業模式變成了一個重資產的燒錢運營模式。
用戶留存率和復購率是業務發展的主要健康指標，它決定著一個商業模式的好壞。招股書顯示，瑞幸用戶整體月留存率在40%以下。放棄補貼，銷量下滑；繼續補貼，虧損嚴重，這是目前瑞幸最重要的“痛點”。
觀察
“真正意義上的新零售品牌”
雖然瑞幸是相對燒錢的項目，而且在當前經濟週期中業務承受的壓力較大，但我認為瑞幸是少有的、貼近新零售概念的品牌。”光點資本合夥人符正在接受《中國經營報》記者採訪時表達了對於瑞幸新零售基因的欣賞。
符正認為，瑞幸與近年出現的喜茶等新品牌並不相同。比如，喜茶更重視產品的質量和創新，路線是相對傳統的線下門店模式，通過產品口碑升級，配合飢餓營銷帶動銷量和識別度。連咖啡起初通過微信小程序下單，通過外賣配送，打法偏線上風格。“這兩種模式以前都有，它們的創新都是對現有模式的延伸，而瑞幸生出來就是新零售的樣子。”
從外部投資人的角度來看，符正認為瑞幸的初始格局足夠高，它想把線上線下完全打通，堅持做了獨立的APP，以實現APP內下單和支付。
從線上看，瑞幸APP的用戶數量或者DAU（日活用戶）如果能達到一定量級，那它本身就成為了具有一定價值的入口。從線下看，中國零售市場積累的開店經驗已經非常豐富，瑞幸通過資本市場的融資快速開店，可以借鑑例如百勝中國、星巴克等集團的開店策略，發揮後發優勢。而從目前選址、開店的策略來看，瑞幸的零售人才和經驗展現出了較高的行業水準。“以資本觀察市場的角度，瑞幸屬於憑空出世的業態，沒有歷史包袱，更像是真正意義上的新零售品牌。”符正如此表示。
哈佛大學教授克萊頓-克里斯坦森曾提出過“破壞性創新”（Disruptive Innovation）這一概念。是指在簡易性與價格上進行創新，通過向現有市場提供更低價格、更高性價比的產品，吸引主流企業不看重的“低端客戶”而發展壯大。
這是一種與主流市場發展趨勢背道而馳的創新活動，破壞威力極強，能夠對行業進行重塑或顛覆。比如宜家將平整包裝引入傢俱行業，降低了傢俱行業的運輸成本和商品價格；福特發明了T型車，將汽車帶入普通人的生活；Uber將私家車車主變為兼職司機，給出租車行業帶來巨大變革等，都是“破壞性創新”的例子。
神州優車副總裁臧中堂曾以瑞幸近距離觀察者的身份分析，瑞幸高速成長背後的打法正是奉行了“極簡法則”，抽掉線下體驗、重裝修的費用，通過寫字樓大堂店的小店模式迅速佈局，對一杯咖啡的價格進行簡化。在2019年的一次分享會上，瑞幸CMO楊飛稱，瑞幸就是通過補貼“破壞”一個行業，再用互聯網去重塑。
從“破壞性創新者”的角度來看瑞幸，其快速擴張、裂變獲客的打法變得更好理解。瑞幸的“破壞性創新”對咖啡業龍頭星巴克實現了降維打擊，從一開始的“我們無意參與其他品牌的市場炒作”，到後來推出“專星送”咖啡外賣服務，再到加快在中國市場的開店速度、聯手支付寶打通會員體系等，這些“快和狠”的動作，確實讓星巴克感到了巨大壓力。
Frost&Sullivan報告指出，中國的咖啡消費量每年增長幅度在 26%，而從全球市場上來看，平均咖啡消費增速只有 2%。在消費升級的大背景下，中國正在成為世界上最具潛力的咖啡消費大國。而隨著咖啡文化的普及和城市化的加速，這種增長的勢頭還將繼續保持。
但同時，星巴克、 Costa 、太平洋咖啡等行業龍頭在未來將繼續發揮品牌效應，便利店、快餐店也將依託自身優勢無孔不入地滲透咖啡市場。可以說，瑞幸選擇的咖啡行業是個市場廣闊但競爭激烈的賽道。
打開瑞幸的招股書，公司介紹的第一句寫著，“我們的使命是，從銷售咖啡開始，成為每個人日常生活的一部分”，似乎在向外界展示其更大的野心。同樣出現在招股書上的，還有長達40頁的風險揭示，如“經營時間過短，未來增長存在很大的不確定性”“持續的經營有賴大量後續資本的注入”“未來競爭對手將包括食品飲料行業的現有玩家和便利店，競爭格局更加複雜激烈”“供應鏈管理、品質管理、品牌美譽度的維護帶來的挑戰”等。
毫無疑問，實現IPO是瑞幸的一個里程碑，但是要實現其野心，前方依然處處艱險、矛盾待解。
文/魏婕 編輯/張輝 熊大志
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