這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
"這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
"這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
該標準中，對工程梳理了各分項工程常發的質量缺陷、對應的材料及檢驗要求、質量控制點、處理方式以及驗收標準都做了規範。以防水為例，以下為質量控制點及驗收方法的規定：
"這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
該標準中，對工程梳理了各分項工程常發的質量缺陷、對應的材料及檢驗要求、質量控制點、處理方式以及驗收標準都做了規範。以防水為例，以下為質量控制點及驗收方法的規定：
2、前期充分研討，落標準排風險
目前，出於週轉速度的考慮，很多項目追求拿地後快速開工，嚴重壓縮了項目前期準備時間。這對風險預控顯然是不利的。特別是圖紙方面，設計週期短、審圖潦草，圖紙錯、漏、亂等問題普遍存在，給後期造成了不必要的變更或整改風險。
明源君認為，最好的風控是開工前，這個階段的工作一定要做精做細做準。而這是需要投入時間和精力的。
比如龍湖地產，從拿地到施工圖設計完成要花5個月，前期充分研討，後期減少反覆。拿地後有兩次啟動會，分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演”為原則做好項目目標及風險控制。
3、依據質量要求選擇合適的供方
現在大部分地產商都建立了自己的供應商庫，項目招標階段，會優先選擇長期合作伙伴。明源君認為，每家供應商各有強弱項，考慮供應商時，除了常規考核要素外，也要考慮項目質量要求和工藝要求。
以施工單位為例，施工單位是項目的實際建造者，他們的技術水平對項目質量有直接影響。
某房企的工程總曾告訴明源君，項目採用PC技術未必能為進度提速，還可能導致施工質量下降。因為目前很多施工隊缺乏構件安裝經驗，現場拼裝老出問題。裝配率高的項目，在選擇施工方時，就有必要將對方的裝配式施工能力考慮進去。
為加強施工方招標考核，一些房企會讓工程部門參與到施工方篩選環節。西南綠地的工程部就會參與施工方招標，在前期先與各個隊伍負責人進行充分溝通，把施工方面的困難先講清楚，協助隊伍選擇。
另外，施工方項目經理的管理水平高低，對工程風險控制有重要作用。從供方預審階段就應重點考察項目經理的技術水平、管理能力和履約能力，要求投標單位從一開始就有項目經理參加，並確認他已對合同條款及甲方質量要求完全理解。
"這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
該標準中，對工程梳理了各分項工程常發的質量缺陷、對應的材料及檢驗要求、質量控制點、處理方式以及驗收標準都做了規範。以防水為例，以下為質量控制點及驗收方法的規定：
2、前期充分研討，落標準排風險
目前，出於週轉速度的考慮，很多項目追求拿地後快速開工，嚴重壓縮了項目前期準備時間。這對風險預控顯然是不利的。特別是圖紙方面，設計週期短、審圖潦草，圖紙錯、漏、亂等問題普遍存在，給後期造成了不必要的變更或整改風險。
明源君認為，最好的風控是開工前，這個階段的工作一定要做精做細做準。而這是需要投入時間和精力的。
比如龍湖地產，從拿地到施工圖設計完成要花5個月，前期充分研討，後期減少反覆。拿地後有兩次啟動會，分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演”為原則做好項目目標及風險控制。
3、依據質量要求選擇合適的供方
現在大部分地產商都建立了自己的供應商庫，項目招標階段，會優先選擇長期合作伙伴。明源君認為，每家供應商各有強弱項，考慮供應商時，除了常規考核要素外，也要考慮項目質量要求和工藝要求。
以施工單位為例，施工單位是項目的實際建造者，他們的技術水平對項目質量有直接影響。
某房企的工程總曾告訴明源君，項目採用PC技術未必能為進度提速，還可能導致施工質量下降。因為目前很多施工隊缺乏構件安裝經驗，現場拼裝老出問題。裝配率高的項目，在選擇施工方時，就有必要將對方的裝配式施工能力考慮進去。
為加強施工方招標考核，一些房企會讓工程部門參與到施工方篩選環節。西南綠地的工程部就會參與施工方招標，在前期先與各個隊伍負責人進行充分溝通，把施工方面的困難先講清楚，協助隊伍選擇。
另外，施工方項目經理的管理水平高低，對工程風險控制有重要作用。從供方預審階段就應重點考察項目經理的技術水平、管理能力和履約能力，要求投標單位從一開始就有項目經理參加，並確認他已對合同條款及甲方質量要求完全理解。
過程風險管理前置
標準和要求傳達到位
多層次查驗，及時糾正問題
在前期標準確立的基礎上，施工過程便是將工程質量目標及標準落地。
在施工單位是工程實施者，一線地產工程師是管理者，工程標準要落地，首先要讓施工單位理解標準，執行到位；其次，施工過程分階段、分層次驗收、及時發現問題並修整，避免質量缺陷被掩蓋，問題擴大化。
1、崗前培訓及樣板引路，將要求傳達到位
房企制定的標準，無論是技術標準，還是驗收標準，亦或者其他管理標準，最終都要落實到供方頭上。前期培訓和交底不到位，現場一不留神就要出亂子。
首先，質量標準要培訓到位。例如，旭輝制定了5998管理體系，5998是指五大制度，九大指引，九大流程，八大標準。不僅在公司內部鋪展培訓，同時也將其作為施工方、監理方工作開展的核心標準，要求熟悉鞏固。
除培訓外，樣板引路也是目前目前運用廣，且效果明顯的手段。雖然操作起來比口頭交底要繁瑣了點，實施效果卻比口頭和文字交底好很多。
在工程大面積施工前，製作實物質量樣板，同時附上現場照片、文字說明等必要標識。施工人員的技術交底以及崗前培訓更加簡潔明瞭，也便於工人掌握，保證了後續施工的精確性，同時也為現場質量驗收和檢查提供了統一的判斷標準。
"這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
該標準中，對工程梳理了各分項工程常發的質量缺陷、對應的材料及檢驗要求、質量控制點、處理方式以及驗收標準都做了規範。以防水為例，以下為質量控制點及驗收方法的規定：
2、前期充分研討，落標準排風險
目前，出於週轉速度的考慮，很多項目追求拿地後快速開工，嚴重壓縮了項目前期準備時間。這對風險預控顯然是不利的。特別是圖紙方面，設計週期短、審圖潦草，圖紙錯、漏、亂等問題普遍存在，給後期造成了不必要的變更或整改風險。
明源君認為，最好的風控是開工前，這個階段的工作一定要做精做細做準。而這是需要投入時間和精力的。
比如龍湖地產，從拿地到施工圖設計完成要花5個月，前期充分研討，後期減少反覆。拿地後有兩次啟動會，分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演”為原則做好項目目標及風險控制。
3、依據質量要求選擇合適的供方
現在大部分地產商都建立了自己的供應商庫，項目招標階段，會優先選擇長期合作伙伴。明源君認為，每家供應商各有強弱項，考慮供應商時，除了常規考核要素外，也要考慮項目質量要求和工藝要求。
以施工單位為例，施工單位是項目的實際建造者，他們的技術水平對項目質量有直接影響。
某房企的工程總曾告訴明源君，項目採用PC技術未必能為進度提速，還可能導致施工質量下降。因為目前很多施工隊缺乏構件安裝經驗，現場拼裝老出問題。裝配率高的項目，在選擇施工方時，就有必要將對方的裝配式施工能力考慮進去。
為加強施工方招標考核，一些房企會讓工程部門參與到施工方篩選環節。西南綠地的工程部就會參與施工方招標，在前期先與各個隊伍負責人進行充分溝通，把施工方面的困難先講清楚，協助隊伍選擇。
另外，施工方項目經理的管理水平高低，對工程風險控制有重要作用。從供方預審階段就應重點考察項目經理的技術水平、管理能力和履約能力，要求投標單位從一開始就有項目經理參加，並確認他已對合同條款及甲方質量要求完全理解。
過程風險管理前置
標準和要求傳達到位
多層次查驗，及時糾正問題
在前期標準確立的基礎上，施工過程便是將工程質量目標及標準落地。
在施工單位是工程實施者，一線地產工程師是管理者，工程標準要落地，首先要讓施工單位理解標準，執行到位；其次，施工過程分階段、分層次驗收、及時發現問題並修整，避免質量缺陷被掩蓋，問題擴大化。
1、崗前培訓及樣板引路，將要求傳達到位
房企制定的標準，無論是技術標準，還是驗收標準，亦或者其他管理標準，最終都要落實到供方頭上。前期培訓和交底不到位，現場一不留神就要出亂子。
首先，質量標準要培訓到位。例如，旭輝制定了5998管理體系，5998是指五大制度，九大指引，九大流程，八大標準。不僅在公司內部鋪展培訓，同時也將其作為施工方、監理方工作開展的核心標準，要求熟悉鞏固。
除培訓外，樣板引路也是目前目前運用廣，且效果明顯的手段。雖然操作起來比口頭交底要繁瑣了點，實施效果卻比口頭和文字交底好很多。
在工程大面積施工前，製作實物質量樣板，同時附上現場照片、文字說明等必要標識。施工人員的技術交底以及崗前培訓更加簡潔明瞭，也便於工人掌握，保證了後續施工的精確性，同時也為現場質量驗收和檢查提供了統一的判斷標準。
2、可視化交底，工藝工法隨時可查
每個分項工程開工之前，由項目總工程師對全體施工人員進行書面交底，明確本項工程的設計要求、技術標準、定位方法、幾何尺寸、功能作用，施工方法以及注意事項。在此基礎上，可以進一步拓寬交底渠道，比如，有房企採用二維碼交底的方法，來鞏固交底效果。
藍光長島國際社區將二維碼技術應用到項目工程技術交底、質量實測實量交底等，覆蓋放線技術、防水技術、吊頂技術（吊頂面、窗簾盒、空調出風口等）、木地板施工技術、戶內門窗安裝施工等幾十項技術交底方案，施工及管理人員只要掃描二維碼，就能隨時隨地瞭解操作標準，規範現場人員的行為。
"這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
該標準中，對工程梳理了各分項工程常發的質量缺陷、對應的材料及檢驗要求、質量控制點、處理方式以及驗收標準都做了規範。以防水為例，以下為質量控制點及驗收方法的規定：
2、前期充分研討，落標準排風險
目前，出於週轉速度的考慮，很多項目追求拿地後快速開工，嚴重壓縮了項目前期準備時間。這對風險預控顯然是不利的。特別是圖紙方面，設計週期短、審圖潦草，圖紙錯、漏、亂等問題普遍存在，給後期造成了不必要的變更或整改風險。
明源君認為，最好的風控是開工前，這個階段的工作一定要做精做細做準。而這是需要投入時間和精力的。
比如龍湖地產，從拿地到施工圖設計完成要花5個月，前期充分研討，後期減少反覆。拿地後有兩次啟動會，分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演”為原則做好項目目標及風險控制。
3、依據質量要求選擇合適的供方
現在大部分地產商都建立了自己的供應商庫，項目招標階段，會優先選擇長期合作伙伴。明源君認為，每家供應商各有強弱項，考慮供應商時，除了常規考核要素外，也要考慮項目質量要求和工藝要求。
以施工單位為例，施工單位是項目的實際建造者，他們的技術水平對項目質量有直接影響。
某房企的工程總曾告訴明源君，項目採用PC技術未必能為進度提速，還可能導致施工質量下降。因為目前很多施工隊缺乏構件安裝經驗，現場拼裝老出問題。裝配率高的項目，在選擇施工方時，就有必要將對方的裝配式施工能力考慮進去。
為加強施工方招標考核，一些房企會讓工程部門參與到施工方篩選環節。西南綠地的工程部就會參與施工方招標，在前期先與各個隊伍負責人進行充分溝通，把施工方面的困難先講清楚，協助隊伍選擇。
另外，施工方項目經理的管理水平高低，對工程風險控制有重要作用。從供方預審階段就應重點考察項目經理的技術水平、管理能力和履約能力，要求投標單位從一開始就有項目經理參加，並確認他已對合同條款及甲方質量要求完全理解。
過程風險管理前置
標準和要求傳達到位
多層次查驗，及時糾正問題
在前期標準確立的基礎上，施工過程便是將工程質量目標及標準落地。
在施工單位是工程實施者，一線地產工程師是管理者，工程標準要落地，首先要讓施工單位理解標準，執行到位；其次，施工過程分階段、分層次驗收、及時發現問題並修整，避免質量缺陷被掩蓋，問題擴大化。
1、崗前培訓及樣板引路，將要求傳達到位
房企制定的標準，無論是技術標準，還是驗收標準，亦或者其他管理標準，最終都要落實到供方頭上。前期培訓和交底不到位，現場一不留神就要出亂子。
首先，質量標準要培訓到位。例如，旭輝制定了5998管理體系，5998是指五大制度，九大指引，九大流程，八大標準。不僅在公司內部鋪展培訓，同時也將其作為施工方、監理方工作開展的核心標準，要求熟悉鞏固。
除培訓外，樣板引路也是目前目前運用廣，且效果明顯的手段。雖然操作起來比口頭交底要繁瑣了點，實施效果卻比口頭和文字交底好很多。
在工程大面積施工前，製作實物質量樣板，同時附上現場照片、文字說明等必要標識。施工人員的技術交底以及崗前培訓更加簡潔明瞭，也便於工人掌握，保證了後續施工的精確性，同時也為現場質量驗收和檢查提供了統一的判斷標準。
2、可視化交底，工藝工法隨時可查
每個分項工程開工之前，由項目總工程師對全體施工人員進行書面交底，明確本項工程的設計要求、技術標準、定位方法、幾何尺寸、功能作用，施工方法以及注意事項。在此基礎上，可以進一步拓寬交底渠道，比如，有房企採用二維碼交底的方法，來鞏固交底效果。
藍光長島國際社區將二維碼技術應用到項目工程技術交底、質量實測實量交底等，覆蓋放線技術、防水技術、吊頂技術（吊頂面、窗簾盒、空調出風口等）、木地板施工技術、戶內門窗安裝施工等幾十項技術交底方案，施工及管理人員只要掃描二維碼，就能隨時隨地瞭解操作標準，規範現場人員的行為。
另外，還有房企在嘗試實行三維可視化節點管理，利用BIM技術，將重要節點的圖紙轉化成三維模型，讓現場人員一看即懂。未來，再也不存在現場工程師或施工單位看不懂圖的問題，圖紙與實體不一致的情況也會大大減少。
3、分層次檢查驗收，局部問題及時修復
檢查驗收不是針對最終結果，而是分層次，分項目，有側重點的；另外，檢查的形式，可由內部自檢、集團抽檢、外部監督等組成，多管齊下，及時發現局部問題並修復。
❶分項分部驗收，驗收動作覆蓋各工序
分層次驗收可分為以下三種形式，將各項工序全覆蓋。
分項驗收：對於關鍵的分項工程，應該根據合同中有關質量評級標準的要求，並結合項目施工的實際狀況，按照質量等級要求檢查，並測算出檢驗項目的合格率，確定分項工程的質量等級，以確定是否通過驗收。
分部驗收：在分項工程的驗收完成之後，按照分項工程的質量合格率，依據分部工程質量等級要求，可以確定是否可以驗收。
完工驗收：在前兩步的完成的基礎上，對前兩步的驗收進行統計整合，並且參考其他的質量評判措施作為參考，檢驗工程是否合理安全，各項功能在質量達標的基礎上能否配備齊全，以確認該工程的質量是否達到預期，完成驗收的最後一步。
這種驗收方式，在前後兩個工序間設置了一個停止點，驗收通過再移交下一道工序，防止帶病移交。停止點設在哪，涉及哪些驗收內容，如何驗收，都應有明確標準。
以旭輝為例，旭輝內部形成了“6829”全程檢查體系，這一體系，通過樣板引路，禁止做法以及停止點三個手段進行質量風險控制。
其中，“6”是指大樣板引路；“82”是指82項禁止做法；“9”則是9大停止檢查點。為了防止分享工程“徒有其表”，在防水層等工程上設置強制性的停止檢查點，本環節的工程質量過關才能進入下一環節。
萬科對各階段停歇驗收的內容，也有明確的規定。如下就是其在溼作業階段部分的停歇驗收內容：
"這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
該標準中，對工程梳理了各分項工程常發的質量缺陷、對應的材料及檢驗要求、質量控制點、處理方式以及驗收標準都做了規範。以防水為例，以下為質量控制點及驗收方法的規定：
2、前期充分研討，落標準排風險
目前，出於週轉速度的考慮，很多項目追求拿地後快速開工，嚴重壓縮了項目前期準備時間。這對風險預控顯然是不利的。特別是圖紙方面，設計週期短、審圖潦草，圖紙錯、漏、亂等問題普遍存在，給後期造成了不必要的變更或整改風險。
明源君認為，最好的風控是開工前，這個階段的工作一定要做精做細做準。而這是需要投入時間和精力的。
比如龍湖地產，從拿地到施工圖設計完成要花5個月，前期充分研討，後期減少反覆。拿地後有兩次啟動會，分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演”為原則做好項目目標及風險控制。
3、依據質量要求選擇合適的供方
現在大部分地產商都建立了自己的供應商庫，項目招標階段，會優先選擇長期合作伙伴。明源君認為，每家供應商各有強弱項，考慮供應商時，除了常規考核要素外，也要考慮項目質量要求和工藝要求。
以施工單位為例，施工單位是項目的實際建造者，他們的技術水平對項目質量有直接影響。
某房企的工程總曾告訴明源君，項目採用PC技術未必能為進度提速，還可能導致施工質量下降。因為目前很多施工隊缺乏構件安裝經驗，現場拼裝老出問題。裝配率高的項目，在選擇施工方時，就有必要將對方的裝配式施工能力考慮進去。
為加強施工方招標考核，一些房企會讓工程部門參與到施工方篩選環節。西南綠地的工程部就會參與施工方招標，在前期先與各個隊伍負責人進行充分溝通，把施工方面的困難先講清楚，協助隊伍選擇。
另外，施工方項目經理的管理水平高低，對工程風險控制有重要作用。從供方預審階段就應重點考察項目經理的技術水平、管理能力和履約能力，要求投標單位從一開始就有項目經理參加，並確認他已對合同條款及甲方質量要求完全理解。
過程風險管理前置
標準和要求傳達到位
多層次查驗，及時糾正問題
在前期標準確立的基礎上，施工過程便是將工程質量目標及標準落地。
在施工單位是工程實施者，一線地產工程師是管理者，工程標準要落地，首先要讓施工單位理解標準，執行到位；其次，施工過程分階段、分層次驗收、及時發現問題並修整，避免質量缺陷被掩蓋，問題擴大化。
1、崗前培訓及樣板引路，將要求傳達到位
房企制定的標準，無論是技術標準，還是驗收標準，亦或者其他管理標準，最終都要落實到供方頭上。前期培訓和交底不到位，現場一不留神就要出亂子。
首先，質量標準要培訓到位。例如，旭輝制定了5998管理體系，5998是指五大制度，九大指引，九大流程，八大標準。不僅在公司內部鋪展培訓，同時也將其作為施工方、監理方工作開展的核心標準，要求熟悉鞏固。
除培訓外，樣板引路也是目前目前運用廣，且效果明顯的手段。雖然操作起來比口頭交底要繁瑣了點，實施效果卻比口頭和文字交底好很多。
在工程大面積施工前，製作實物質量樣板，同時附上現場照片、文字說明等必要標識。施工人員的技術交底以及崗前培訓更加簡潔明瞭，也便於工人掌握，保證了後續施工的精確性，同時也為現場質量驗收和檢查提供了統一的判斷標準。
2、可視化交底，工藝工法隨時可查
每個分項工程開工之前，由項目總工程師對全體施工人員進行書面交底，明確本項工程的設計要求、技術標準、定位方法、幾何尺寸、功能作用，施工方法以及注意事項。在此基礎上，可以進一步拓寬交底渠道，比如，有房企採用二維碼交底的方法，來鞏固交底效果。
藍光長島國際社區將二維碼技術應用到項目工程技術交底、質量實測實量交底等，覆蓋放線技術、防水技術、吊頂技術（吊頂面、窗簾盒、空調出風口等）、木地板施工技術、戶內門窗安裝施工等幾十項技術交底方案，施工及管理人員只要掃描二維碼，就能隨時隨地瞭解操作標準，規範現場人員的行為。
另外，還有房企在嘗試實行三維可視化節點管理，利用BIM技術，將重要節點的圖紙轉化成三維模型，讓現場人員一看即懂。未來，再也不存在現場工程師或施工單位看不懂圖的問題，圖紙與實體不一致的情況也會大大減少。
3、分層次檢查驗收，局部問題及時修復
檢查驗收不是針對最終結果，而是分層次，分項目，有側重點的；另外，檢查的形式，可由內部自檢、集團抽檢、外部監督等組成，多管齊下，及時發現局部問題並修復。
❶分項分部驗收，驗收動作覆蓋各工序
分層次驗收可分為以下三種形式，將各項工序全覆蓋。
分項驗收：對於關鍵的分項工程，應該根據合同中有關質量評級標準的要求，並結合項目施工的實際狀況，按照質量等級要求檢查，並測算出檢驗項目的合格率，確定分項工程的質量等級，以確定是否通過驗收。
分部驗收：在分項工程的驗收完成之後，按照分項工程的質量合格率，依據分部工程質量等級要求，可以確定是否可以驗收。
完工驗收：在前兩步的完成的基礎上，對前兩步的驗收進行統計整合，並且參考其他的質量評判措施作為參考，檢驗工程是否合理安全，各項功能在質量達標的基礎上能否配備齊全，以確認該工程的質量是否達到預期，完成驗收的最後一步。
這種驗收方式，在前後兩個工序間設置了一個停止點，驗收通過再移交下一道工序，防止帶病移交。停止點設在哪，涉及哪些驗收內容，如何驗收，都應有明確標準。
以旭輝為例，旭輝內部形成了“6829”全程檢查體系，這一體系，通過樣板引路，禁止做法以及停止點三個手段進行質量風險控制。
其中，“6”是指大樣板引路；“82”是指82項禁止做法；“9”則是9大停止檢查點。為了防止分享工程“徒有其表”，在防水層等工程上設置強制性的停止檢查點，本環節的工程質量過關才能進入下一環節。
萬科對各階段停歇驗收的內容，也有明確的規定。如下就是其在溼作業階段部分的停歇驗收內容：
來源：瑞捷工程研究中心
❷自查抽查及第三方評估，檢查動作多管齊下
很多頭部房企都搭建了三級檢查驗收歐體系，分別為集團對地區公司工程抽查、地區公司工程職能對本公司項目的檢查、項目團隊的停止點檢查和日常檢查驗收，強化工程實施全過程管理。
為了保障過程檢查公平公正，很多房企還引入了第三方來做過程評估，並將第三方的評估分數納入項目人員年度考核中，形成約束力。
以萬科北方區域的飛檢制度為例，飛檢制度以季度為週期，對單個項目一年共有四次飛行檢查。
在現場，隨機任意抽選5層（別墅為對應5棟樓）進行質量風險檢查。萬科最新的質量風險檢查體系包含7個大項，19個小項，共727個檢查點，合計267分。分值分佈如下：
"這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
該標準中，對工程梳理了各分項工程常發的質量缺陷、對應的材料及檢驗要求、質量控制點、處理方式以及驗收標準都做了規範。以防水為例，以下為質量控制點及驗收方法的規定：
2、前期充分研討，落標準排風險
目前，出於週轉速度的考慮，很多項目追求拿地後快速開工，嚴重壓縮了項目前期準備時間。這對風險預控顯然是不利的。特別是圖紙方面，設計週期短、審圖潦草，圖紙錯、漏、亂等問題普遍存在，給後期造成了不必要的變更或整改風險。
明源君認為，最好的風控是開工前，這個階段的工作一定要做精做細做準。而這是需要投入時間和精力的。
比如龍湖地產，從拿地到施工圖設計完成要花5個月，前期充分研討，後期減少反覆。拿地後有兩次啟動會，分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演”為原則做好項目目標及風險控制。
3、依據質量要求選擇合適的供方
現在大部分地產商都建立了自己的供應商庫，項目招標階段，會優先選擇長期合作伙伴。明源君認為，每家供應商各有強弱項，考慮供應商時，除了常規考核要素外，也要考慮項目質量要求和工藝要求。
以施工單位為例，施工單位是項目的實際建造者，他們的技術水平對項目質量有直接影響。
某房企的工程總曾告訴明源君，項目採用PC技術未必能為進度提速，還可能導致施工質量下降。因為目前很多施工隊缺乏構件安裝經驗，現場拼裝老出問題。裝配率高的項目，在選擇施工方時，就有必要將對方的裝配式施工能力考慮進去。
為加強施工方招標考核，一些房企會讓工程部門參與到施工方篩選環節。西南綠地的工程部就會參與施工方招標，在前期先與各個隊伍負責人進行充分溝通，把施工方面的困難先講清楚，協助隊伍選擇。
另外，施工方項目經理的管理水平高低，對工程風險控制有重要作用。從供方預審階段就應重點考察項目經理的技術水平、管理能力和履約能力，要求投標單位從一開始就有項目經理參加，並確認他已對合同條款及甲方質量要求完全理解。
過程風險管理前置
標準和要求傳達到位
多層次查驗，及時糾正問題
在前期標準確立的基礎上，施工過程便是將工程質量目標及標準落地。
在施工單位是工程實施者，一線地產工程師是管理者，工程標準要落地，首先要讓施工單位理解標準，執行到位；其次，施工過程分階段、分層次驗收、及時發現問題並修整，避免質量缺陷被掩蓋，問題擴大化。
1、崗前培訓及樣板引路，將要求傳達到位
房企制定的標準，無論是技術標準，還是驗收標準，亦或者其他管理標準，最終都要落實到供方頭上。前期培訓和交底不到位，現場一不留神就要出亂子。
首先，質量標準要培訓到位。例如，旭輝制定了5998管理體系，5998是指五大制度，九大指引，九大流程，八大標準。不僅在公司內部鋪展培訓，同時也將其作為施工方、監理方工作開展的核心標準，要求熟悉鞏固。
除培訓外，樣板引路也是目前目前運用廣，且效果明顯的手段。雖然操作起來比口頭交底要繁瑣了點，實施效果卻比口頭和文字交底好很多。
在工程大面積施工前，製作實物質量樣板，同時附上現場照片、文字說明等必要標識。施工人員的技術交底以及崗前培訓更加簡潔明瞭，也便於工人掌握，保證了後續施工的精確性，同時也為現場質量驗收和檢查提供了統一的判斷標準。
2、可視化交底，工藝工法隨時可查
每個分項工程開工之前，由項目總工程師對全體施工人員進行書面交底，明確本項工程的設計要求、技術標準、定位方法、幾何尺寸、功能作用，施工方法以及注意事項。在此基礎上，可以進一步拓寬交底渠道，比如，有房企採用二維碼交底的方法，來鞏固交底效果。
藍光長島國際社區將二維碼技術應用到項目工程技術交底、質量實測實量交底等，覆蓋放線技術、防水技術、吊頂技術（吊頂面、窗簾盒、空調出風口等）、木地板施工技術、戶內門窗安裝施工等幾十項技術交底方案，施工及管理人員只要掃描二維碼，就能隨時隨地瞭解操作標準，規範現場人員的行為。
另外，還有房企在嘗試實行三維可視化節點管理，利用BIM技術，將重要節點的圖紙轉化成三維模型，讓現場人員一看即懂。未來，再也不存在現場工程師或施工單位看不懂圖的問題，圖紙與實體不一致的情況也會大大減少。
3、分層次檢查驗收，局部問題及時修復
檢查驗收不是針對最終結果，而是分層次，分項目，有側重點的；另外，檢查的形式，可由內部自檢、集團抽檢、外部監督等組成，多管齊下，及時發現局部問題並修復。
❶分項分部驗收，驗收動作覆蓋各工序
分層次驗收可分為以下三種形式，將各項工序全覆蓋。
分項驗收：對於關鍵的分項工程，應該根據合同中有關質量評級標準的要求，並結合項目施工的實際狀況，按照質量等級要求檢查，並測算出檢驗項目的合格率，確定分項工程的質量等級，以確定是否通過驗收。
分部驗收：在分項工程的驗收完成之後，按照分項工程的質量合格率，依據分部工程質量等級要求，可以確定是否可以驗收。
完工驗收：在前兩步的完成的基礎上，對前兩步的驗收進行統計整合，並且參考其他的質量評判措施作為參考，檢驗工程是否合理安全，各項功能在質量達標的基礎上能否配備齊全，以確認該工程的質量是否達到預期，完成驗收的最後一步。
這種驗收方式，在前後兩個工序間設置了一個停止點，驗收通過再移交下一道工序，防止帶病移交。停止點設在哪，涉及哪些驗收內容，如何驗收，都應有明確標準。
以旭輝為例，旭輝內部形成了“6829”全程檢查體系，這一體系，通過樣板引路，禁止做法以及停止點三個手段進行質量風險控制。
其中，“6”是指大樣板引路；“82”是指82項禁止做法；“9”則是9大停止檢查點。為了防止分享工程“徒有其表”，在防水層等工程上設置強制性的停止檢查點，本環節的工程質量過關才能進入下一環節。
萬科對各階段停歇驗收的內容，也有明確的規定。如下就是其在溼作業階段部分的停歇驗收內容：
來源：瑞捷工程研究中心
❷自查抽查及第三方評估，檢查動作多管齊下
很多頭部房企都搭建了三級檢查驗收歐體系，分別為集團對地區公司工程抽查、地區公司工程職能對本公司項目的檢查、項目團隊的停止點檢查和日常檢查驗收，強化工程實施全過程管理。
為了保障過程檢查公平公正，很多房企還引入了第三方來做過程評估，並將第三方的評估分數納入項目人員年度考核中，形成約束力。
以萬科北方區域的飛檢制度為例，飛檢制度以季度為週期，對單個項目一年共有四次飛行檢查。
在現場，隨機任意抽選5層（別墅為對應5棟樓）進行質量風險檢查。萬科最新的質量風險檢查體系包含7個大項，19個小項，共727個檢查點，合計267分。分值分佈如下：
在這個檢查體系中，住宅質量通病尤其是滲漏問題被作為檢查重點，注重結構防滲漏性能檢查，對主題結構反坎高度及防滲漏性能的檢查要求也比以前嚴格。
"這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
該標準中，對工程梳理了各分項工程常發的質量缺陷、對應的材料及檢驗要求、質量控制點、處理方式以及驗收標準都做了規範。以防水為例，以下為質量控制點及驗收方法的規定：
2、前期充分研討，落標準排風險
目前，出於週轉速度的考慮，很多項目追求拿地後快速開工，嚴重壓縮了項目前期準備時間。這對風險預控顯然是不利的。特別是圖紙方面，設計週期短、審圖潦草，圖紙錯、漏、亂等問題普遍存在，給後期造成了不必要的變更或整改風險。
明源君認為，最好的風控是開工前，這個階段的工作一定要做精做細做準。而這是需要投入時間和精力的。
比如龍湖地產，從拿地到施工圖設計完成要花5個月，前期充分研討，後期減少反覆。拿地後有兩次啟動會，分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演”為原則做好項目目標及風險控制。
3、依據質量要求選擇合適的供方
現在大部分地產商都建立了自己的供應商庫，項目招標階段，會優先選擇長期合作伙伴。明源君認為，每家供應商各有強弱項，考慮供應商時，除了常規考核要素外，也要考慮項目質量要求和工藝要求。
以施工單位為例，施工單位是項目的實際建造者，他們的技術水平對項目質量有直接影響。
某房企的工程總曾告訴明源君，項目採用PC技術未必能為進度提速，還可能導致施工質量下降。因為目前很多施工隊缺乏構件安裝經驗，現場拼裝老出問題。裝配率高的項目，在選擇施工方時，就有必要將對方的裝配式施工能力考慮進去。
為加強施工方招標考核，一些房企會讓工程部門參與到施工方篩選環節。西南綠地的工程部就會參與施工方招標，在前期先與各個隊伍負責人進行充分溝通，把施工方面的困難先講清楚，協助隊伍選擇。
另外，施工方項目經理的管理水平高低，對工程風險控制有重要作用。從供方預審階段就應重點考察項目經理的技術水平、管理能力和履約能力，要求投標單位從一開始就有項目經理參加，並確認他已對合同條款及甲方質量要求完全理解。
過程風險管理前置
標準和要求傳達到位
多層次查驗，及時糾正問題
在前期標準確立的基礎上，施工過程便是將工程質量目標及標準落地。
在施工單位是工程實施者，一線地產工程師是管理者，工程標準要落地，首先要讓施工單位理解標準，執行到位；其次，施工過程分階段、分層次驗收、及時發現問題並修整，避免質量缺陷被掩蓋，問題擴大化。
1、崗前培訓及樣板引路，將要求傳達到位
房企制定的標準，無論是技術標準，還是驗收標準，亦或者其他管理標準，最終都要落實到供方頭上。前期培訓和交底不到位，現場一不留神就要出亂子。
首先，質量標準要培訓到位。例如，旭輝制定了5998管理體系，5998是指五大制度，九大指引，九大流程，八大標準。不僅在公司內部鋪展培訓，同時也將其作為施工方、監理方工作開展的核心標準，要求熟悉鞏固。
除培訓外，樣板引路也是目前目前運用廣，且效果明顯的手段。雖然操作起來比口頭交底要繁瑣了點，實施效果卻比口頭和文字交底好很多。
在工程大面積施工前，製作實物質量樣板，同時附上現場照片、文字說明等必要標識。施工人員的技術交底以及崗前培訓更加簡潔明瞭，也便於工人掌握，保證了後續施工的精確性，同時也為現場質量驗收和檢查提供了統一的判斷標準。
2、可視化交底，工藝工法隨時可查
每個分項工程開工之前，由項目總工程師對全體施工人員進行書面交底，明確本項工程的設計要求、技術標準、定位方法、幾何尺寸、功能作用，施工方法以及注意事項。在此基礎上，可以進一步拓寬交底渠道，比如，有房企採用二維碼交底的方法，來鞏固交底效果。
藍光長島國際社區將二維碼技術應用到項目工程技術交底、質量實測實量交底等，覆蓋放線技術、防水技術、吊頂技術（吊頂面、窗簾盒、空調出風口等）、木地板施工技術、戶內門窗安裝施工等幾十項技術交底方案，施工及管理人員只要掃描二維碼，就能隨時隨地瞭解操作標準，規範現場人員的行為。
另外，還有房企在嘗試實行三維可視化節點管理，利用BIM技術，將重要節點的圖紙轉化成三維模型，讓現場人員一看即懂。未來，再也不存在現場工程師或施工單位看不懂圖的問題，圖紙與實體不一致的情況也會大大減少。
3、分層次檢查驗收，局部問題及時修復
檢查驗收不是針對最終結果，而是分層次，分項目，有側重點的；另外，檢查的形式，可由內部自檢、集團抽檢、外部監督等組成，多管齊下，及時發現局部問題並修復。
❶分項分部驗收，驗收動作覆蓋各工序
分層次驗收可分為以下三種形式，將各項工序全覆蓋。
分項驗收：對於關鍵的分項工程，應該根據合同中有關質量評級標準的要求，並結合項目施工的實際狀況，按照質量等級要求檢查，並測算出檢驗項目的合格率，確定分項工程的質量等級，以確定是否通過驗收。
分部驗收：在分項工程的驗收完成之後，按照分項工程的質量合格率，依據分部工程質量等級要求，可以確定是否可以驗收。
完工驗收：在前兩步的完成的基礎上，對前兩步的驗收進行統計整合，並且參考其他的質量評判措施作為參考，檢驗工程是否合理安全，各項功能在質量達標的基礎上能否配備齊全，以確認該工程的質量是否達到預期，完成驗收的最後一步。
這種驗收方式，在前後兩個工序間設置了一個停止點，驗收通過再移交下一道工序，防止帶病移交。停止點設在哪，涉及哪些驗收內容，如何驗收，都應有明確標準。
以旭輝為例，旭輝內部形成了“6829”全程檢查體系，這一體系，通過樣板引路，禁止做法以及停止點三個手段進行質量風險控制。
其中，“6”是指大樣板引路；“82”是指82項禁止做法；“9”則是9大停止檢查點。為了防止分享工程“徒有其表”，在防水層等工程上設置強制性的停止檢查點，本環節的工程質量過關才能進入下一環節。
萬科對各階段停歇驗收的內容，也有明確的規定。如下就是其在溼作業階段部分的停歇驗收內容：
來源：瑞捷工程研究中心
❷自查抽查及第三方評估，檢查動作多管齊下
很多頭部房企都搭建了三級檢查驗收歐體系，分別為集團對地區公司工程抽查、地區公司工程職能對本公司項目的檢查、項目團隊的停止點檢查和日常檢查驗收，強化工程實施全過程管理。
為了保障過程檢查公平公正，很多房企還引入了第三方來做過程評估，並將第三方的評估分數納入項目人員年度考核中，形成約束力。
以萬科北方區域的飛檢制度為例，飛檢制度以季度為週期，對單個項目一年共有四次飛行檢查。
在現場，隨機任意抽選5層（別墅為對應5棟樓）進行質量風險檢查。萬科最新的質量風險檢查體系包含7個大項，19個小項，共727個檢查點，合計267分。分值分佈如下：
在這個檢查體系中，住宅質量通病尤其是滲漏問題被作為檢查重點，注重結構防滲漏性能檢查，對主題結構反坎高度及防滲漏性能的檢查要求也比以前嚴格。
對主體工程在5層以上的項目，飛檢的重點放在樓內實測實量。萬科的實測實量包括了尺寸控制（混凝土、砌築、抹灰）、定尺加工（砌築、抹灰）、觀感質量（設備安裝、抹灰、塗飾、牆磚、地磚、、室內門安裝、鋁合金門窗安裝、木地板安裝工程）、防滲漏、空鼓、開裂等等。
飛檢排在最後幾名的，就要“拉閘”，即停工處罰。這就敦促項目管理人員平時加強控制，及時查漏補缺，將風險控制融入到日常工作中去。
"這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
該標準中，對工程梳理了各分項工程常發的質量缺陷、對應的材料及檢驗要求、質量控制點、處理方式以及驗收標準都做了規範。以防水為例，以下為質量控制點及驗收方法的規定：
2、前期充分研討，落標準排風險
目前，出於週轉速度的考慮，很多項目追求拿地後快速開工，嚴重壓縮了項目前期準備時間。這對風險預控顯然是不利的。特別是圖紙方面，設計週期短、審圖潦草，圖紙錯、漏、亂等問題普遍存在，給後期造成了不必要的變更或整改風險。
明源君認為，最好的風控是開工前，這個階段的工作一定要做精做細做準。而這是需要投入時間和精力的。
比如龍湖地產，從拿地到施工圖設計完成要花5個月，前期充分研討，後期減少反覆。拿地後有兩次啟動會，分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演”為原則做好項目目標及風險控制。
3、依據質量要求選擇合適的供方
現在大部分地產商都建立了自己的供應商庫，項目招標階段，會優先選擇長期合作伙伴。明源君認為，每家供應商各有強弱項，考慮供應商時，除了常規考核要素外，也要考慮項目質量要求和工藝要求。
以施工單位為例，施工單位是項目的實際建造者，他們的技術水平對項目質量有直接影響。
某房企的工程總曾告訴明源君，項目採用PC技術未必能為進度提速，還可能導致施工質量下降。因為目前很多施工隊缺乏構件安裝經驗，現場拼裝老出問題。裝配率高的項目，在選擇施工方時，就有必要將對方的裝配式施工能力考慮進去。
為加強施工方招標考核，一些房企會讓工程部門參與到施工方篩選環節。西南綠地的工程部就會參與施工方招標，在前期先與各個隊伍負責人進行充分溝通，把施工方面的困難先講清楚，協助隊伍選擇。
另外，施工方項目經理的管理水平高低，對工程風險控制有重要作用。從供方預審階段就應重點考察項目經理的技術水平、管理能力和履約能力，要求投標單位從一開始就有項目經理參加，並確認他已對合同條款及甲方質量要求完全理解。
過程風險管理前置
標準和要求傳達到位
多層次查驗，及時糾正問題
在前期標準確立的基礎上，施工過程便是將工程質量目標及標準落地。
在施工單位是工程實施者，一線地產工程師是管理者，工程標準要落地，首先要讓施工單位理解標準，執行到位；其次，施工過程分階段、分層次驗收、及時發現問題並修整，避免質量缺陷被掩蓋，問題擴大化。
1、崗前培訓及樣板引路，將要求傳達到位
房企制定的標準，無論是技術標準，還是驗收標準，亦或者其他管理標準，最終都要落實到供方頭上。前期培訓和交底不到位，現場一不留神就要出亂子。
首先，質量標準要培訓到位。例如，旭輝制定了5998管理體系，5998是指五大制度，九大指引，九大流程，八大標準。不僅在公司內部鋪展培訓，同時也將其作為施工方、監理方工作開展的核心標準，要求熟悉鞏固。
除培訓外，樣板引路也是目前目前運用廣，且效果明顯的手段。雖然操作起來比口頭交底要繁瑣了點，實施效果卻比口頭和文字交底好很多。
在工程大面積施工前，製作實物質量樣板，同時附上現場照片、文字說明等必要標識。施工人員的技術交底以及崗前培訓更加簡潔明瞭，也便於工人掌握，保證了後續施工的精確性，同時也為現場質量驗收和檢查提供了統一的判斷標準。
2、可視化交底，工藝工法隨時可查
每個分項工程開工之前，由項目總工程師對全體施工人員進行書面交底，明確本項工程的設計要求、技術標準、定位方法、幾何尺寸、功能作用，施工方法以及注意事項。在此基礎上，可以進一步拓寬交底渠道，比如，有房企採用二維碼交底的方法，來鞏固交底效果。
藍光長島國際社區將二維碼技術應用到項目工程技術交底、質量實測實量交底等，覆蓋放線技術、防水技術、吊頂技術（吊頂面、窗簾盒、空調出風口等）、木地板施工技術、戶內門窗安裝施工等幾十項技術交底方案，施工及管理人員只要掃描二維碼，就能隨時隨地瞭解操作標準，規範現場人員的行為。
另外，還有房企在嘗試實行三維可視化節點管理，利用BIM技術，將重要節點的圖紙轉化成三維模型，讓現場人員一看即懂。未來，再也不存在現場工程師或施工單位看不懂圖的問題，圖紙與實體不一致的情況也會大大減少。
3、分層次檢查驗收，局部問題及時修復
檢查驗收不是針對最終結果，而是分層次，分項目，有側重點的；另外，檢查的形式，可由內部自檢、集團抽檢、外部監督等組成，多管齊下，及時發現局部問題並修復。
❶分項分部驗收，驗收動作覆蓋各工序
分層次驗收可分為以下三種形式，將各項工序全覆蓋。
分項驗收：對於關鍵的分項工程，應該根據合同中有關質量評級標準的要求，並結合項目施工的實際狀況，按照質量等級要求檢查，並測算出檢驗項目的合格率，確定分項工程的質量等級，以確定是否通過驗收。
分部驗收：在分項工程的驗收完成之後，按照分項工程的質量合格率，依據分部工程質量等級要求，可以確定是否可以驗收。
完工驗收：在前兩步的完成的基礎上，對前兩步的驗收進行統計整合，並且參考其他的質量評判措施作為參考，檢驗工程是否合理安全，各項功能在質量達標的基礎上能否配備齊全，以確認該工程的質量是否達到預期，完成驗收的最後一步。
這種驗收方式，在前後兩個工序間設置了一個停止點，驗收通過再移交下一道工序，防止帶病移交。停止點設在哪，涉及哪些驗收內容，如何驗收，都應有明確標準。
以旭輝為例，旭輝內部形成了“6829”全程檢查體系，這一體系，通過樣板引路，禁止做法以及停止點三個手段進行質量風險控制。
其中，“6”是指大樣板引路；“82”是指82項禁止做法；“9”則是9大停止檢查點。為了防止分享工程“徒有其表”，在防水層等工程上設置強制性的停止檢查點，本環節的工程質量過關才能進入下一環節。
萬科對各階段停歇驗收的內容，也有明確的規定。如下就是其在溼作業階段部分的停歇驗收內容：
來源：瑞捷工程研究中心
❷自查抽查及第三方評估，檢查動作多管齊下
很多頭部房企都搭建了三級檢查驗收歐體系，分別為集團對地區公司工程抽查、地區公司工程職能對本公司項目的檢查、項目團隊的停止點檢查和日常檢查驗收，強化工程實施全過程管理。
為了保障過程檢查公平公正，很多房企還引入了第三方來做過程評估，並將第三方的評估分數納入項目人員年度考核中，形成約束力。
以萬科北方區域的飛檢制度為例，飛檢制度以季度為週期，對單個項目一年共有四次飛行檢查。
在現場，隨機任意抽選5層（別墅為對應5棟樓）進行質量風險檢查。萬科最新的質量風險檢查體系包含7個大項，19個小項，共727個檢查點，合計267分。分值分佈如下：
在這個檢查體系中，住宅質量通病尤其是滲漏問題被作為檢查重點，注重結構防滲漏性能檢查，對主題結構反坎高度及防滲漏性能的檢查要求也比以前嚴格。
對主體工程在5層以上的項目，飛檢的重點放在樓內實測實量。萬科的實測實量包括了尺寸控制（混凝土、砌築、抹灰）、定尺加工（砌築、抹灰）、觀感質量（設備安裝、抹灰、塗飾、牆磚、地磚、、室內門安裝、鋁合金門窗安裝、木地板安裝工程）、防滲漏、空鼓、開裂等等。
飛檢排在最後幾名的，就要“拉閘”，即停工處罰。這就敦促項目管理人員平時加強控制，及時查漏補缺，將風險控制融入到日常工作中去。
交付風險前置
完工工程查漏補缺
缺陷反饋到前端形成閉環
交房是影響客戶滿意度最關鍵的一環。到了這個階段，項目工程已基本完成，餘下的都是一些修修補補工作。值得注意的是，交付階段不止要做單個項目的風險前置，更要為地區公司，乃至區域公司或集團沉澱缺陷數據，完成風險管理的閉環。
1、交付前多方查驗，消除典型問題項
為了將交付風險降到最低，目前業內都非常重視交付風險前置，利用分戶驗收、模擬驗房、聯合驗房、預驗房等多種手段，通過發現缺陷-跟蹤整改-銷項的流程形成整改閉環。
以模擬驗收為例，模擬驗收相當於產品的出廠檢查，在將產品交給客戶之前，把問題查出並處理。模擬驗收的內容，包括房屋質量、設計及使用功能功能缺陷、交樓標準與合同附圖核對、部品部件使用狀態等。
目前，模擬驗收一般有兩到三輪。
以精裝房模擬驗房為例：
第一輪主要是排查缺陷及條數；
第二輪則複驗第一輪的查驗整改情況，同時進行裝修效果全面普查及水電測試；
第三輪再次查驗整改情況，並做細節排查，如細部收邊收口全面普查，衛生觀感等。
"這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
該標準中，對工程梳理了各分項工程常發的質量缺陷、對應的材料及檢驗要求、質量控制點、處理方式以及驗收標準都做了規範。以防水為例，以下為質量控制點及驗收方法的規定：
2、前期充分研討，落標準排風險
目前，出於週轉速度的考慮，很多項目追求拿地後快速開工，嚴重壓縮了項目前期準備時間。這對風險預控顯然是不利的。特別是圖紙方面，設計週期短、審圖潦草，圖紙錯、漏、亂等問題普遍存在，給後期造成了不必要的變更或整改風險。
明源君認為，最好的風控是開工前，這個階段的工作一定要做精做細做準。而這是需要投入時間和精力的。
比如龍湖地產，從拿地到施工圖設計完成要花5個月，前期充分研討，後期減少反覆。拿地後有兩次啟動會，分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演”為原則做好項目目標及風險控制。
3、依據質量要求選擇合適的供方
現在大部分地產商都建立了自己的供應商庫，項目招標階段，會優先選擇長期合作伙伴。明源君認為，每家供應商各有強弱項，考慮供應商時，除了常規考核要素外，也要考慮項目質量要求和工藝要求。
以施工單位為例，施工單位是項目的實際建造者，他們的技術水平對項目質量有直接影響。
某房企的工程總曾告訴明源君，項目採用PC技術未必能為進度提速，還可能導致施工質量下降。因為目前很多施工隊缺乏構件安裝經驗，現場拼裝老出問題。裝配率高的項目，在選擇施工方時，就有必要將對方的裝配式施工能力考慮進去。
為加強施工方招標考核，一些房企會讓工程部門參與到施工方篩選環節。西南綠地的工程部就會參與施工方招標，在前期先與各個隊伍負責人進行充分溝通，把施工方面的困難先講清楚，協助隊伍選擇。
另外，施工方項目經理的管理水平高低，對工程風險控制有重要作用。從供方預審階段就應重點考察項目經理的技術水平、管理能力和履約能力，要求投標單位從一開始就有項目經理參加，並確認他已對合同條款及甲方質量要求完全理解。
過程風險管理前置
標準和要求傳達到位
多層次查驗，及時糾正問題
在前期標準確立的基礎上，施工過程便是將工程質量目標及標準落地。
在施工單位是工程實施者，一線地產工程師是管理者，工程標準要落地，首先要讓施工單位理解標準，執行到位；其次，施工過程分階段、分層次驗收、及時發現問題並修整，避免質量缺陷被掩蓋，問題擴大化。
1、崗前培訓及樣板引路，將要求傳達到位
房企制定的標準，無論是技術標準，還是驗收標準，亦或者其他管理標準，最終都要落實到供方頭上。前期培訓和交底不到位，現場一不留神就要出亂子。
首先，質量標準要培訓到位。例如，旭輝制定了5998管理體系，5998是指五大制度，九大指引，九大流程，八大標準。不僅在公司內部鋪展培訓，同時也將其作為施工方、監理方工作開展的核心標準，要求熟悉鞏固。
除培訓外，樣板引路也是目前目前運用廣，且效果明顯的手段。雖然操作起來比口頭交底要繁瑣了點，實施效果卻比口頭和文字交底好很多。
在工程大面積施工前，製作實物質量樣板，同時附上現場照片、文字說明等必要標識。施工人員的技術交底以及崗前培訓更加簡潔明瞭，也便於工人掌握，保證了後續施工的精確性，同時也為現場質量驗收和檢查提供了統一的判斷標準。
2、可視化交底，工藝工法隨時可查
每個分項工程開工之前，由項目總工程師對全體施工人員進行書面交底，明確本項工程的設計要求、技術標準、定位方法、幾何尺寸、功能作用，施工方法以及注意事項。在此基礎上，可以進一步拓寬交底渠道，比如，有房企採用二維碼交底的方法，來鞏固交底效果。
藍光長島國際社區將二維碼技術應用到項目工程技術交底、質量實測實量交底等，覆蓋放線技術、防水技術、吊頂技術（吊頂面、窗簾盒、空調出風口等）、木地板施工技術、戶內門窗安裝施工等幾十項技術交底方案，施工及管理人員只要掃描二維碼，就能隨時隨地瞭解操作標準，規範現場人員的行為。
另外，還有房企在嘗試實行三維可視化節點管理，利用BIM技術，將重要節點的圖紙轉化成三維模型，讓現場人員一看即懂。未來，再也不存在現場工程師或施工單位看不懂圖的問題，圖紙與實體不一致的情況也會大大減少。
3、分層次檢查驗收，局部問題及時修復
檢查驗收不是針對最終結果，而是分層次，分項目，有側重點的；另外，檢查的形式，可由內部自檢、集團抽檢、外部監督等組成，多管齊下，及時發現局部問題並修復。
❶分項分部驗收，驗收動作覆蓋各工序
分層次驗收可分為以下三種形式，將各項工序全覆蓋。
分項驗收：對於關鍵的分項工程，應該根據合同中有關質量評級標準的要求，並結合項目施工的實際狀況，按照質量等級要求檢查，並測算出檢驗項目的合格率，確定分項工程的質量等級，以確定是否通過驗收。
分部驗收：在分項工程的驗收完成之後，按照分項工程的質量合格率，依據分部工程質量等級要求，可以確定是否可以驗收。
完工驗收：在前兩步的完成的基礎上，對前兩步的驗收進行統計整合，並且參考其他的質量評判措施作為參考，檢驗工程是否合理安全，各項功能在質量達標的基礎上能否配備齊全，以確認該工程的質量是否達到預期，完成驗收的最後一步。
這種驗收方式，在前後兩個工序間設置了一個停止點，驗收通過再移交下一道工序，防止帶病移交。停止點設在哪，涉及哪些驗收內容，如何驗收，都應有明確標準。
以旭輝為例，旭輝內部形成了“6829”全程檢查體系，這一體系，通過樣板引路，禁止做法以及停止點三個手段進行質量風險控制。
其中，“6”是指大樣板引路；“82”是指82項禁止做法；“9”則是9大停止檢查點。為了防止分享工程“徒有其表”，在防水層等工程上設置強制性的停止檢查點，本環節的工程質量過關才能進入下一環節。
萬科對各階段停歇驗收的內容，也有明確的規定。如下就是其在溼作業階段部分的停歇驗收內容：
來源：瑞捷工程研究中心
❷自查抽查及第三方評估，檢查動作多管齊下
很多頭部房企都搭建了三級檢查驗收歐體系，分別為集團對地區公司工程抽查、地區公司工程職能對本公司項目的檢查、項目團隊的停止點檢查和日常檢查驗收，強化工程實施全過程管理。
為了保障過程檢查公平公正，很多房企還引入了第三方來做過程評估，並將第三方的評估分數納入項目人員年度考核中，形成約束力。
以萬科北方區域的飛檢制度為例，飛檢制度以季度為週期，對單個項目一年共有四次飛行檢查。
在現場，隨機任意抽選5層（別墅為對應5棟樓）進行質量風險檢查。萬科最新的質量風險檢查體系包含7個大項，19個小項，共727個檢查點，合計267分。分值分佈如下：
在這個檢查體系中，住宅質量通病尤其是滲漏問題被作為檢查重點，注重結構防滲漏性能檢查，對主題結構反坎高度及防滲漏性能的檢查要求也比以前嚴格。
對主體工程在5層以上的項目，飛檢的重點放在樓內實測實量。萬科的實測實量包括了尺寸控制（混凝土、砌築、抹灰）、定尺加工（砌築、抹灰）、觀感質量（設備安裝、抹灰、塗飾、牆磚、地磚、、室內門安裝、鋁合金門窗安裝、木地板安裝工程）、防滲漏、空鼓、開裂等等。
飛檢排在最後幾名的，就要“拉閘”，即停工處罰。這就敦促項目管理人員平時加強控制，及時查漏補缺，將風險控制融入到日常工作中去。
交付風險前置
完工工程查漏補缺
缺陷反饋到前端形成閉環
交房是影響客戶滿意度最關鍵的一環。到了這個階段，項目工程已基本完成，餘下的都是一些修修補補工作。值得注意的是，交付階段不止要做單個項目的風險前置，更要為地區公司，乃至區域公司或集團沉澱缺陷數據，完成風險管理的閉環。
1、交付前多方查驗，消除典型問題項
為了將交付風險降到最低，目前業內都非常重視交付風險前置，利用分戶驗收、模擬驗房、聯合驗房、預驗房等多種手段，通過發現缺陷-跟蹤整改-銷項的流程形成整改閉環。
以模擬驗收為例，模擬驗收相當於產品的出廠檢查，在將產品交給客戶之前，把問題查出並處理。模擬驗收的內容，包括房屋質量、設計及使用功能功能缺陷、交樓標準與合同附圖核對、部品部件使用狀態等。
目前，模擬驗收一般有兩到三輪。
以精裝房模擬驗房為例：
第一輪主要是排查缺陷及條數；
第二輪則複驗第一輪的查驗整改情況，同時進行裝修效果全面普查及水電測試；
第三輪再次查驗整改情況，並做細節排查，如細部收邊收口全面普查，衛生觀感等。
這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
該標準中，對工程梳理了各分項工程常發的質量缺陷、對應的材料及檢驗要求、質量控制點、處理方式以及驗收標準都做了規範。以防水為例，以下為質量控制點及驗收方法的規定：
2、前期充分研討，落標準排風險
目前，出於週轉速度的考慮，很多項目追求拿地後快速開工，嚴重壓縮了項目前期準備時間。這對風險預控顯然是不利的。特別是圖紙方面，設計週期短、審圖潦草，圖紙錯、漏、亂等問題普遍存在，給後期造成了不必要的變更或整改風險。
明源君認為，最好的風控是開工前，這個階段的工作一定要做精做細做準。而這是需要投入時間和精力的。
比如龍湖地產，從拿地到施工圖設計完成要花5個月，前期充分研討，後期減少反覆。拿地後有兩次啟動會，分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演”為原則做好項目目標及風險控制。
3、依據質量要求選擇合適的供方
現在大部分地產商都建立了自己的供應商庫，項目招標階段，會優先選擇長期合作伙伴。明源君認為，每家供應商各有強弱項，考慮供應商時，除了常規考核要素外，也要考慮項目質量要求和工藝要求。
以施工單位為例，施工單位是項目的實際建造者，他們的技術水平對項目質量有直接影響。
某房企的工程總曾告訴明源君，項目採用PC技術未必能為進度提速，還可能導致施工質量下降。因為目前很多施工隊缺乏構件安裝經驗，現場拼裝老出問題。裝配率高的項目，在選擇施工方時，就有必要將對方的裝配式施工能力考慮進去。
為加強施工方招標考核，一些房企會讓工程部門參與到施工方篩選環節。西南綠地的工程部就會參與施工方招標，在前期先與各個隊伍負責人進行充分溝通，把施工方面的困難先講清楚，協助隊伍選擇。
另外，施工方項目經理的管理水平高低，對工程風險控制有重要作用。從供方預審階段就應重點考察項目經理的技術水平、管理能力和履約能力，要求投標單位從一開始就有項目經理參加，並確認他已對合同條款及甲方質量要求完全理解。
過程風險管理前置
標準和要求傳達到位
多層次查驗，及時糾正問題
在前期標準確立的基礎上，施工過程便是將工程質量目標及標準落地。
在施工單位是工程實施者，一線地產工程師是管理者，工程標準要落地，首先要讓施工單位理解標準，執行到位；其次，施工過程分階段、分層次驗收、及時發現問題並修整，避免質量缺陷被掩蓋，問題擴大化。
1、崗前培訓及樣板引路，將要求傳達到位
房企制定的標準，無論是技術標準，還是驗收標準，亦或者其他管理標準，最終都要落實到供方頭上。前期培訓和交底不到位，現場一不留神就要出亂子。
首先，質量標準要培訓到位。例如，旭輝制定了5998管理體系，5998是指五大制度，九大指引，九大流程，八大標準。不僅在公司內部鋪展培訓，同時也將其作為施工方、監理方工作開展的核心標準，要求熟悉鞏固。
除培訓外，樣板引路也是目前目前運用廣，且效果明顯的手段。雖然操作起來比口頭交底要繁瑣了點，實施效果卻比口頭和文字交底好很多。
在工程大面積施工前，製作實物質量樣板，同時附上現場照片、文字說明等必要標識。施工人員的技術交底以及崗前培訓更加簡潔明瞭，也便於工人掌握，保證了後續施工的精確性，同時也為現場質量驗收和檢查提供了統一的判斷標準。
2、可視化交底，工藝工法隨時可查
每個分項工程開工之前，由項目總工程師對全體施工人員進行書面交底，明確本項工程的設計要求、技術標準、定位方法、幾何尺寸、功能作用，施工方法以及注意事項。在此基礎上，可以進一步拓寬交底渠道，比如，有房企採用二維碼交底的方法，來鞏固交底效果。
藍光長島國際社區將二維碼技術應用到項目工程技術交底、質量實測實量交底等，覆蓋放線技術、防水技術、吊頂技術（吊頂面、窗簾盒、空調出風口等）、木地板施工技術、戶內門窗安裝施工等幾十項技術交底方案，施工及管理人員只要掃描二維碼，就能隨時隨地瞭解操作標準，規範現場人員的行為。
另外，還有房企在嘗試實行三維可視化節點管理，利用BIM技術，將重要節點的圖紙轉化成三維模型，讓現場人員一看即懂。未來，再也不存在現場工程師或施工單位看不懂圖的問題，圖紙與實體不一致的情況也會大大減少。
3、分層次檢查驗收，局部問題及時修復
檢查驗收不是針對最終結果，而是分層次，分項目，有側重點的；另外，檢查的形式，可由內部自檢、集團抽檢、外部監督等組成，多管齊下，及時發現局部問題並修復。
❶分項分部驗收，驗收動作覆蓋各工序
分層次驗收可分為以下三種形式，將各項工序全覆蓋。
分項驗收：對於關鍵的分項工程，應該根據合同中有關質量評級標準的要求，並結合項目施工的實際狀況，按照質量等級要求檢查，並測算出檢驗項目的合格率，確定分項工程的質量等級，以確定是否通過驗收。
分部驗收：在分項工程的驗收完成之後，按照分項工程的質量合格率，依據分部工程質量等級要求，可以確定是否可以驗收。
完工驗收：在前兩步的完成的基礎上，對前兩步的驗收進行統計整合，並且參考其他的質量評判措施作為參考，檢驗工程是否合理安全，各項功能在質量達標的基礎上能否配備齊全，以確認該工程的質量是否達到預期，完成驗收的最後一步。
這種驗收方式，在前後兩個工序間設置了一個停止點，驗收通過再移交下一道工序，防止帶病移交。停止點設在哪，涉及哪些驗收內容，如何驗收，都應有明確標準。
以旭輝為例，旭輝內部形成了“6829”全程檢查體系，這一體系，通過樣板引路，禁止做法以及停止點三個手段進行質量風險控制。
其中，“6”是指大樣板引路；“82”是指82項禁止做法；“9”則是9大停止檢查點。為了防止分享工程“徒有其表”，在防水層等工程上設置強制性的停止檢查點，本環節的工程質量過關才能進入下一環節。
萬科對各階段停歇驗收的內容，也有明確的規定。如下就是其在溼作業階段部分的停歇驗收內容：
來源：瑞捷工程研究中心
❷自查抽查及第三方評估，檢查動作多管齊下
很多頭部房企都搭建了三級檢查驗收歐體系，分別為集團對地區公司工程抽查、地區公司工程職能對本公司項目的檢查、項目團隊的停止點檢查和日常檢查驗收，強化工程實施全過程管理。
為了保障過程檢查公平公正，很多房企還引入了第三方來做過程評估，並將第三方的評估分數納入項目人員年度考核中，形成約束力。
以萬科北方區域的飛檢制度為例，飛檢制度以季度為週期，對單個項目一年共有四次飛行檢查。
在現場，隨機任意抽選5層（別墅為對應5棟樓）進行質量風險檢查。萬科最新的質量風險檢查體系包含7個大項，19個小項，共727個檢查點，合計267分。分值分佈如下：
在這個檢查體系中，住宅質量通病尤其是滲漏問題被作為檢查重點，注重結構防滲漏性能檢查，對主題結構反坎高度及防滲漏性能的檢查要求也比以前嚴格。
對主體工程在5層以上的項目，飛檢的重點放在樓內實測實量。萬科的實測實量包括了尺寸控制（混凝土、砌築、抹灰）、定尺加工（砌築、抹灰）、觀感質量（設備安裝、抹灰、塗飾、牆磚、地磚、、室內門安裝、鋁合金門窗安裝、木地板安裝工程）、防滲漏、空鼓、開裂等等。
飛檢排在最後幾名的，就要“拉閘”，即停工處罰。這就敦促項目管理人員平時加強控制，及時查漏補缺，將風險控制融入到日常工作中去。
交付風險前置
完工工程查漏補缺
缺陷反饋到前端形成閉環
交房是影響客戶滿意度最關鍵的一環。到了這個階段，項目工程已基本完成，餘下的都是一些修修補補工作。值得注意的是，交付階段不止要做單個項目的風險前置，更要為地區公司，乃至區域公司或集團沉澱缺陷數據，完成風險管理的閉環。
1、交付前多方查驗，消除典型問題項
為了將交付風險降到最低，目前業內都非常重視交付風險前置，利用分戶驗收、模擬驗房、聯合驗房、預驗房等多種手段，通過發現缺陷-跟蹤整改-銷項的流程形成整改閉環。
以模擬驗收為例，模擬驗收相當於產品的出廠檢查，在將產品交給客戶之前，把問題查出並處理。模擬驗收的內容，包括房屋質量、設計及使用功能功能缺陷、交樓標準與合同附圖核對、部品部件使用狀態等。
目前，模擬驗收一般有兩到三輪。
以精裝房模擬驗房為例：
第一輪主要是排查缺陷及條數；
第二輪則複驗第一輪的查驗整改情況，同時進行裝修效果全面普查及水電測試；
第三輪再次查驗整改情況，並做細節排查，如細部收邊收口全面普查，衛生觀感等。
某房企第一輪模擬驗收的缺陷統計表，圖片來源：米小俠
通過排查問題、整改、銷項，一步步解決問題，提高整改關閉率，達到聯合驗收的條件。比如綠地要求，模擬驗房在第三輪之後達標率要達到98%。
（關於交付階段的風險前置動作，明源君曾在一篇文章中專門介紹。更多詳情見《旭輝、融創、中海居然這樣交房了，完勝對手！》）
目前，也有房企將交付風險前置到建造全過程，以工地開放的方式，邀請客戶和準客戶走進工地參觀“找茬”，及時反饋意見建議。例如碧桂園就有客戶見面會、工地開放、客戶預驗收三種工地開放形式：
"這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
該標準中，對工程梳理了各分項工程常發的質量缺陷、對應的材料及檢驗要求、質量控制點、處理方式以及驗收標準都做了規範。以防水為例，以下為質量控制點及驗收方法的規定：
2、前期充分研討，落標準排風險
目前，出於週轉速度的考慮，很多項目追求拿地後快速開工，嚴重壓縮了項目前期準備時間。這對風險預控顯然是不利的。特別是圖紙方面，設計週期短、審圖潦草，圖紙錯、漏、亂等問題普遍存在，給後期造成了不必要的變更或整改風險。
明源君認為，最好的風控是開工前，這個階段的工作一定要做精做細做準。而這是需要投入時間和精力的。
比如龍湖地產，從拿地到施工圖設計完成要花5個月，前期充分研討，後期減少反覆。拿地後有兩次啟動會，分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演”為原則做好項目目標及風險控制。
3、依據質量要求選擇合適的供方
現在大部分地產商都建立了自己的供應商庫，項目招標階段，會優先選擇長期合作伙伴。明源君認為，每家供應商各有強弱項，考慮供應商時，除了常規考核要素外，也要考慮項目質量要求和工藝要求。
以施工單位為例，施工單位是項目的實際建造者，他們的技術水平對項目質量有直接影響。
某房企的工程總曾告訴明源君，項目採用PC技術未必能為進度提速，還可能導致施工質量下降。因為目前很多施工隊缺乏構件安裝經驗，現場拼裝老出問題。裝配率高的項目，在選擇施工方時，就有必要將對方的裝配式施工能力考慮進去。
為加強施工方招標考核，一些房企會讓工程部門參與到施工方篩選環節。西南綠地的工程部就會參與施工方招標，在前期先與各個隊伍負責人進行充分溝通，把施工方面的困難先講清楚，協助隊伍選擇。
另外，施工方項目經理的管理水平高低，對工程風險控制有重要作用。從供方預審階段就應重點考察項目經理的技術水平、管理能力和履約能力，要求投標單位從一開始就有項目經理參加，並確認他已對合同條款及甲方質量要求完全理解。
過程風險管理前置
標準和要求傳達到位
多層次查驗，及時糾正問題
在前期標準確立的基礎上，施工過程便是將工程質量目標及標準落地。
在施工單位是工程實施者，一線地產工程師是管理者，工程標準要落地，首先要讓施工單位理解標準，執行到位；其次，施工過程分階段、分層次驗收、及時發現問題並修整，避免質量缺陷被掩蓋，問題擴大化。
1、崗前培訓及樣板引路，將要求傳達到位
房企制定的標準，無論是技術標準，還是驗收標準，亦或者其他管理標準，最終都要落實到供方頭上。前期培訓和交底不到位，現場一不留神就要出亂子。
首先，質量標準要培訓到位。例如，旭輝制定了5998管理體系，5998是指五大制度，九大指引，九大流程，八大標準。不僅在公司內部鋪展培訓，同時也將其作為施工方、監理方工作開展的核心標準，要求熟悉鞏固。
除培訓外，樣板引路也是目前目前運用廣，且效果明顯的手段。雖然操作起來比口頭交底要繁瑣了點，實施效果卻比口頭和文字交底好很多。
在工程大面積施工前，製作實物質量樣板，同時附上現場照片、文字說明等必要標識。施工人員的技術交底以及崗前培訓更加簡潔明瞭，也便於工人掌握，保證了後續施工的精確性，同時也為現場質量驗收和檢查提供了統一的判斷標準。
2、可視化交底，工藝工法隨時可查
每個分項工程開工之前，由項目總工程師對全體施工人員進行書面交底，明確本項工程的設計要求、技術標準、定位方法、幾何尺寸、功能作用，施工方法以及注意事項。在此基礎上，可以進一步拓寬交底渠道，比如，有房企採用二維碼交底的方法，來鞏固交底效果。
藍光長島國際社區將二維碼技術應用到項目工程技術交底、質量實測實量交底等，覆蓋放線技術、防水技術、吊頂技術（吊頂面、窗簾盒、空調出風口等）、木地板施工技術、戶內門窗安裝施工等幾十項技術交底方案，施工及管理人員只要掃描二維碼，就能隨時隨地瞭解操作標準，規範現場人員的行為。
另外，還有房企在嘗試實行三維可視化節點管理，利用BIM技術，將重要節點的圖紙轉化成三維模型，讓現場人員一看即懂。未來，再也不存在現場工程師或施工單位看不懂圖的問題，圖紙與實體不一致的情況也會大大減少。
3、分層次檢查驗收，局部問題及時修復
檢查驗收不是針對最終結果，而是分層次，分項目，有側重點的；另外，檢查的形式，可由內部自檢、集團抽檢、外部監督等組成，多管齊下，及時發現局部問題並修復。
❶分項分部驗收，驗收動作覆蓋各工序
分層次驗收可分為以下三種形式，將各項工序全覆蓋。
分項驗收：對於關鍵的分項工程，應該根據合同中有關質量評級標準的要求，並結合項目施工的實際狀況，按照質量等級要求檢查，並測算出檢驗項目的合格率，確定分項工程的質量等級，以確定是否通過驗收。
分部驗收：在分項工程的驗收完成之後，按照分項工程的質量合格率，依據分部工程質量等級要求，可以確定是否可以驗收。
完工驗收：在前兩步的完成的基礎上，對前兩步的驗收進行統計整合，並且參考其他的質量評判措施作為參考，檢驗工程是否合理安全，各項功能在質量達標的基礎上能否配備齊全，以確認該工程的質量是否達到預期，完成驗收的最後一步。
這種驗收方式，在前後兩個工序間設置了一個停止點，驗收通過再移交下一道工序，防止帶病移交。停止點設在哪，涉及哪些驗收內容，如何驗收，都應有明確標準。
以旭輝為例，旭輝內部形成了“6829”全程檢查體系，這一體系，通過樣板引路，禁止做法以及停止點三個手段進行質量風險控制。
其中，“6”是指大樣板引路；“82”是指82項禁止做法；“9”則是9大停止檢查點。為了防止分享工程“徒有其表”，在防水層等工程上設置強制性的停止檢查點，本環節的工程質量過關才能進入下一環節。
萬科對各階段停歇驗收的內容，也有明確的規定。如下就是其在溼作業階段部分的停歇驗收內容：
來源：瑞捷工程研究中心
❷自查抽查及第三方評估，檢查動作多管齊下
很多頭部房企都搭建了三級檢查驗收歐體系，分別為集團對地區公司工程抽查、地區公司工程職能對本公司項目的檢查、項目團隊的停止點檢查和日常檢查驗收，強化工程實施全過程管理。
為了保障過程檢查公平公正，很多房企還引入了第三方來做過程評估，並將第三方的評估分數納入項目人員年度考核中，形成約束力。
以萬科北方區域的飛檢制度為例，飛檢制度以季度為週期，對單個項目一年共有四次飛行檢查。
在現場，隨機任意抽選5層（別墅為對應5棟樓）進行質量風險檢查。萬科最新的質量風險檢查體系包含7個大項，19個小項，共727個檢查點，合計267分。分值分佈如下：
在這個檢查體系中，住宅質量通病尤其是滲漏問題被作為檢查重點，注重結構防滲漏性能檢查，對主題結構反坎高度及防滲漏性能的檢查要求也比以前嚴格。
對主體工程在5層以上的項目，飛檢的重點放在樓內實測實量。萬科的實測實量包括了尺寸控制（混凝土、砌築、抹灰）、定尺加工（砌築、抹灰）、觀感質量（設備安裝、抹灰、塗飾、牆磚、地磚、、室內門安裝、鋁合金門窗安裝、木地板安裝工程）、防滲漏、空鼓、開裂等等。
飛檢排在最後幾名的，就要“拉閘”，即停工處罰。這就敦促項目管理人員平時加強控制，及時查漏補缺，將風險控制融入到日常工作中去。
交付風險前置
完工工程查漏補缺
缺陷反饋到前端形成閉環
交房是影響客戶滿意度最關鍵的一環。到了這個階段，項目工程已基本完成，餘下的都是一些修修補補工作。值得注意的是，交付階段不止要做單個項目的風險前置，更要為地區公司，乃至區域公司或集團沉澱缺陷數據，完成風險管理的閉環。
1、交付前多方查驗，消除典型問題項
為了將交付風險降到最低，目前業內都非常重視交付風險前置，利用分戶驗收、模擬驗房、聯合驗房、預驗房等多種手段，通過發現缺陷-跟蹤整改-銷項的流程形成整改閉環。
以模擬驗收為例，模擬驗收相當於產品的出廠檢查，在將產品交給客戶之前，把問題查出並處理。模擬驗收的內容，包括房屋質量、設計及使用功能功能缺陷、交樓標準與合同附圖核對、部品部件使用狀態等。
目前，模擬驗收一般有兩到三輪。
以精裝房模擬驗房為例：
第一輪主要是排查缺陷及條數；
第二輪則複驗第一輪的查驗整改情況，同時進行裝修效果全面普查及水電測試；
第三輪再次查驗整改情況，並做細節排查，如細部收邊收口全面普查，衛生觀感等。
某房企第一輪模擬驗收的缺陷統計表，圖片來源：米小俠
通過排查問題、整改、銷項，一步步解決問題，提高整改關閉率，達到聯合驗收的條件。比如綠地要求，模擬驗房在第三輪之後達標率要達到98%。
（關於交付階段的風險前置動作，明源君曾在一篇文章中專門介紹。更多詳情見《旭輝、融創、中海居然這樣交房了，完勝對手！》）
目前，也有房企將交付風險前置到建造全過程，以工地開放的方式，邀請客戶和準客戶走進工地參觀“找茬”，及時反饋意見建議。例如碧桂園就有客戶見面會、工地開放、客戶預驗收三種工地開放形式：
萬科每個月都有工地開放活動，邀請業主監督整個施工過程；旭輝正在落地推行常態化工地開放，讓客戶隨時走進工地。綠城旗下的所有項目，每年也都會定期向客戶開放參觀。這種方式，一來讓客戶意見及時傳達給房企，二來也對施工過程起到督促作用，倒逼工程管理人員及施工方規範作業，提高施工質量。
2、質量數據沉澱，反饋到前端完善風控制度
每個項目交付之後，或多或少有一些缺陷和返工，這些問題如果沒有反饋到工程管理上，下一個項目可能還要重蹈上一個項目的覆轍。反過來，這些數據如果能沉澱下來，納入到前端的設計及工程管理標準裡面，質量缺陷清單將不斷完善，下一個項目就可以進一步規避問題，減少錯漏和返工。
可通過搭建質量數據庫，對每個項目中出現的質量問題進行歸納總結，並尋找問題優化方法，用於後期項目的風險防範。
"這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
該標準中，對工程梳理了各分項工程常發的質量缺陷、對應的材料及檢驗要求、質量控制點、處理方式以及驗收標準都做了規範。以防水為例，以下為質量控制點及驗收方法的規定：
2、前期充分研討，落標準排風險
目前，出於週轉速度的考慮，很多項目追求拿地後快速開工，嚴重壓縮了項目前期準備時間。這對風險預控顯然是不利的。特別是圖紙方面，設計週期短、審圖潦草，圖紙錯、漏、亂等問題普遍存在，給後期造成了不必要的變更或整改風險。
明源君認為，最好的風控是開工前，這個階段的工作一定要做精做細做準。而這是需要投入時間和精力的。
比如龍湖地產，從拿地到施工圖設計完成要花5個月，前期充分研討，後期減少反覆。拿地後有兩次啟動會，分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演”為原則做好項目目標及風險控制。
3、依據質量要求選擇合適的供方
現在大部分地產商都建立了自己的供應商庫，項目招標階段，會優先選擇長期合作伙伴。明源君認為，每家供應商各有強弱項，考慮供應商時，除了常規考核要素外，也要考慮項目質量要求和工藝要求。
以施工單位為例，施工單位是項目的實際建造者，他們的技術水平對項目質量有直接影響。
某房企的工程總曾告訴明源君，項目採用PC技術未必能為進度提速，還可能導致施工質量下降。因為目前很多施工隊缺乏構件安裝經驗，現場拼裝老出問題。裝配率高的項目，在選擇施工方時，就有必要將對方的裝配式施工能力考慮進去。
為加強施工方招標考核，一些房企會讓工程部門參與到施工方篩選環節。西南綠地的工程部就會參與施工方招標，在前期先與各個隊伍負責人進行充分溝通，把施工方面的困難先講清楚，協助隊伍選擇。
另外，施工方項目經理的管理水平高低，對工程風險控制有重要作用。從供方預審階段就應重點考察項目經理的技術水平、管理能力和履約能力，要求投標單位從一開始就有項目經理參加，並確認他已對合同條款及甲方質量要求完全理解。
過程風險管理前置
標準和要求傳達到位
多層次查驗，及時糾正問題
在前期標準確立的基礎上，施工過程便是將工程質量目標及標準落地。
在施工單位是工程實施者，一線地產工程師是管理者，工程標準要落地，首先要讓施工單位理解標準，執行到位；其次，施工過程分階段、分層次驗收、及時發現問題並修整，避免質量缺陷被掩蓋，問題擴大化。
1、崗前培訓及樣板引路，將要求傳達到位
房企制定的標準，無論是技術標準，還是驗收標準，亦或者其他管理標準，最終都要落實到供方頭上。前期培訓和交底不到位，現場一不留神就要出亂子。
首先，質量標準要培訓到位。例如，旭輝制定了5998管理體系，5998是指五大制度，九大指引，九大流程，八大標準。不僅在公司內部鋪展培訓，同時也將其作為施工方、監理方工作開展的核心標準，要求熟悉鞏固。
除培訓外，樣板引路也是目前目前運用廣，且效果明顯的手段。雖然操作起來比口頭交底要繁瑣了點，實施效果卻比口頭和文字交底好很多。
在工程大面積施工前，製作實物質量樣板，同時附上現場照片、文字說明等必要標識。施工人員的技術交底以及崗前培訓更加簡潔明瞭，也便於工人掌握，保證了後續施工的精確性，同時也為現場質量驗收和檢查提供了統一的判斷標準。
2、可視化交底，工藝工法隨時可查
每個分項工程開工之前，由項目總工程師對全體施工人員進行書面交底，明確本項工程的設計要求、技術標準、定位方法、幾何尺寸、功能作用，施工方法以及注意事項。在此基礎上，可以進一步拓寬交底渠道，比如，有房企採用二維碼交底的方法，來鞏固交底效果。
藍光長島國際社區將二維碼技術應用到項目工程技術交底、質量實測實量交底等，覆蓋放線技術、防水技術、吊頂技術（吊頂面、窗簾盒、空調出風口等）、木地板施工技術、戶內門窗安裝施工等幾十項技術交底方案，施工及管理人員只要掃描二維碼，就能隨時隨地瞭解操作標準，規範現場人員的行為。
另外，還有房企在嘗試實行三維可視化節點管理，利用BIM技術，將重要節點的圖紙轉化成三維模型，讓現場人員一看即懂。未來，再也不存在現場工程師或施工單位看不懂圖的問題，圖紙與實體不一致的情況也會大大減少。
3、分層次檢查驗收，局部問題及時修復
檢查驗收不是針對最終結果，而是分層次，分項目，有側重點的；另外，檢查的形式，可由內部自檢、集團抽檢、外部監督等組成，多管齊下，及時發現局部問題並修復。
❶分項分部驗收，驗收動作覆蓋各工序
分層次驗收可分為以下三種形式，將各項工序全覆蓋。
分項驗收：對於關鍵的分項工程，應該根據合同中有關質量評級標準的要求，並結合項目施工的實際狀況，按照質量等級要求檢查，並測算出檢驗項目的合格率，確定分項工程的質量等級，以確定是否通過驗收。
分部驗收：在分項工程的驗收完成之後，按照分項工程的質量合格率，依據分部工程質量等級要求，可以確定是否可以驗收。
完工驗收：在前兩步的完成的基礎上，對前兩步的驗收進行統計整合，並且參考其他的質量評判措施作為參考，檢驗工程是否合理安全，各項功能在質量達標的基礎上能否配備齊全，以確認該工程的質量是否達到預期，完成驗收的最後一步。
這種驗收方式，在前後兩個工序間設置了一個停止點，驗收通過再移交下一道工序，防止帶病移交。停止點設在哪，涉及哪些驗收內容，如何驗收，都應有明確標準。
以旭輝為例，旭輝內部形成了“6829”全程檢查體系，這一體系，通過樣板引路，禁止做法以及停止點三個手段進行質量風險控制。
其中，“6”是指大樣板引路；“82”是指82項禁止做法；“9”則是9大停止檢查點。為了防止分享工程“徒有其表”，在防水層等工程上設置強制性的停止檢查點，本環節的工程質量過關才能進入下一環節。
萬科對各階段停歇驗收的內容，也有明確的規定。如下就是其在溼作業階段部分的停歇驗收內容：
來源：瑞捷工程研究中心
❷自查抽查及第三方評估，檢查動作多管齊下
很多頭部房企都搭建了三級檢查驗收歐體系，分別為集團對地區公司工程抽查、地區公司工程職能對本公司項目的檢查、項目團隊的停止點檢查和日常檢查驗收，強化工程實施全過程管理。
為了保障過程檢查公平公正，很多房企還引入了第三方來做過程評估，並將第三方的評估分數納入項目人員年度考核中，形成約束力。
以萬科北方區域的飛檢制度為例，飛檢制度以季度為週期，對單個項目一年共有四次飛行檢查。
在現場，隨機任意抽選5層（別墅為對應5棟樓）進行質量風險檢查。萬科最新的質量風險檢查體系包含7個大項，19個小項，共727個檢查點，合計267分。分值分佈如下：
在這個檢查體系中，住宅質量通病尤其是滲漏問題被作為檢查重點，注重結構防滲漏性能檢查，對主題結構反坎高度及防滲漏性能的檢查要求也比以前嚴格。
對主體工程在5層以上的項目，飛檢的重點放在樓內實測實量。萬科的實測實量包括了尺寸控制（混凝土、砌築、抹灰）、定尺加工（砌築、抹灰）、觀感質量（設備安裝、抹灰、塗飾、牆磚、地磚、、室內門安裝、鋁合金門窗安裝、木地板安裝工程）、防滲漏、空鼓、開裂等等。
飛檢排在最後幾名的，就要“拉閘”，即停工處罰。這就敦促項目管理人員平時加強控制，及時查漏補缺，將風險控制融入到日常工作中去。
交付風險前置
完工工程查漏補缺
缺陷反饋到前端形成閉環
交房是影響客戶滿意度最關鍵的一環。到了這個階段，項目工程已基本完成，餘下的都是一些修修補補工作。值得注意的是，交付階段不止要做單個項目的風險前置，更要為地區公司，乃至區域公司或集團沉澱缺陷數據，完成風險管理的閉環。
1、交付前多方查驗，消除典型問題項
為了將交付風險降到最低，目前業內都非常重視交付風險前置，利用分戶驗收、模擬驗房、聯合驗房、預驗房等多種手段，通過發現缺陷-跟蹤整改-銷項的流程形成整改閉環。
以模擬驗收為例，模擬驗收相當於產品的出廠檢查，在將產品交給客戶之前，把問題查出並處理。模擬驗收的內容，包括房屋質量、設計及使用功能功能缺陷、交樓標準與合同附圖核對、部品部件使用狀態等。
目前，模擬驗收一般有兩到三輪。
以精裝房模擬驗房為例：
第一輪主要是排查缺陷及條數；
第二輪則複驗第一輪的查驗整改情況，同時進行裝修效果全面普查及水電測試；
第三輪再次查驗整改情況，並做細節排查，如細部收邊收口全面普查，衛生觀感等。
某房企第一輪模擬驗收的缺陷統計表，圖片來源：米小俠
通過排查問題、整改、銷項，一步步解決問題，提高整改關閉率，達到聯合驗收的條件。比如綠地要求，模擬驗房在第三輪之後達標率要達到98%。
（關於交付階段的風險前置動作，明源君曾在一篇文章中專門介紹。更多詳情見《旭輝、融創、中海居然這樣交房了，完勝對手！》）
目前，也有房企將交付風險前置到建造全過程，以工地開放的方式，邀請客戶和準客戶走進工地參觀“找茬”，及時反饋意見建議。例如碧桂園就有客戶見面會、工地開放、客戶預驗收三種工地開放形式：
萬科每個月都有工地開放活動，邀請業主監督整個施工過程；旭輝正在落地推行常態化工地開放，讓客戶隨時走進工地。綠城旗下的所有項目，每年也都會定期向客戶開放參觀。這種方式，一來讓客戶意見及時傳達給房企，二來也對施工過程起到督促作用，倒逼工程管理人員及施工方規範作業，提高施工質量。
2、質量數據沉澱，反饋到前端完善風控制度
每個項目交付之後，或多或少有一些缺陷和返工，這些問題如果沒有反饋到工程管理上，下一個項目可能還要重蹈上一個項目的覆轍。反過來，這些數據如果能沉澱下來，納入到前端的設計及工程管理標準裡面，質量缺陷清單將不斷完善，下一個項目就可以進一步規避問題，減少錯漏和返工。
可通過搭建質量數據庫，對每個項目中出現的質量問題進行歸納總結，並尋找問題優化方法，用於後期項目的風險防範。
舉個例子，招商地產為解決滲漏、空鼓、開裂、觀感等四大質量通病，根據工程建造過程的抽檢分數及交付評估分數進行排名，對低分指標進行分類，用排除法，先剔除掉對後期影響不大的問題項、無法用新工藝提升的問題項，進而篩選出可以進行工藝提升的問題項，並針對性進行工藝革新。
"這兩年，業主維權事件頻發，讓很多房企到了交房期如臨大敵，風險控制話題也日漸升溫。如果要盤點業主投訴的類別構成，法規合同、銷售承諾、產品質量等佔據了絕大部分比例。其中，質量風險是重災區，諸多的維權事件，都是由於質量達不到客戶預期而引發的。
正因為如此，房企非常重視交付階段的風險控制，希望在交付前修復缺陷，降低交付風險。
這是典型的風險管理前置。但事實上，到了交付階段，很多缺陷修復起來難度大，且治標不治本。可以說，交付階段的質量風險，根源都不在交付階段，而是在此之前。工程質量風險的防控，也不應侷限於某個階段，而應貫穿項目開發全過過程。並且，越往前，越接近缺陷根源，越是風險防控的重點。
具體來說，工程質量風險管理前置有三個階段，每個階段的側重點都有所不同……
開工前風險預控
統一質量標準
選擇能將要求落地的同路人
工程質量管理，前期預防重於後期修復。這一點目前已經得到房企的普遍認同。金茂就認為，前期控制對項目質量成果起到50%的影響，而過程控制的作用僅佔到40%，另外還有10%取決於事後糾偏。
施工前控制是質量控制的根源，工程管理人員應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不是等到出現質量問題再來處理，那就本末倒置了。
1、開工前，確立一套質量管控體系
手工時代，每個手藝人制作的產品都會有差異，甚至製作者的心情好壞都能影響最終成果；工業化時代，流水線生產卻能保證每個模型水平相當。
過程標準化是對最終質量目標的拆解，將建造過程模擬成製造業流水線，只不過這種流水線的流動的不是產品，而是工人。通過將一道道工序固定化、流程化，讓最終成果可控。
一個完整的質量管理體系，包括標準、工具、指引、制度。
標準告訴員工做成什麼樣；
工具告訴員工用什麼做；
指引告訴員工怎麼做；
而制度則是用來規範員工的行為。
以招商地產的技術標準為例，該標準對各分部分項工程的工藝流程、控制標準、細部節點處理、檢查驗收標準、觀感質量要求、安裝要求、標準做法、禁止做法進行了統一，避免各方理解的偏差或標準不一致而埋下質量隱患。
該標準中，對工程梳理了各分項工程常發的質量缺陷、對應的材料及檢驗要求、質量控制點、處理方式以及驗收標準都做了規範。以防水為例，以下為質量控制點及驗收方法的規定：
2、前期充分研討，落標準排風險
目前，出於週轉速度的考慮，很多項目追求拿地後快速開工，嚴重壓縮了項目前期準備時間。這對風險預控顯然是不利的。特別是圖紙方面，設計週期短、審圖潦草，圖紙錯、漏、亂等問題普遍存在，給後期造成了不必要的變更或整改風險。
明源君認為，最好的風控是開工前，這個階段的工作一定要做精做細做準。而這是需要投入時間和精力的。
比如龍湖地產，從拿地到施工圖設計完成要花5個月，前期充分研討，後期減少反覆。拿地後有兩次啟動會，分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演”為原則做好項目目標及風險控制。
3、依據質量要求選擇合適的供方
現在大部分地產商都建立了自己的供應商庫，項目招標階段，會優先選擇長期合作伙伴。明源君認為，每家供應商各有強弱項，考慮供應商時，除了常規考核要素外，也要考慮項目質量要求和工藝要求。
以施工單位為例，施工單位是項目的實際建造者，他們的技術水平對項目質量有直接影響。
某房企的工程總曾告訴明源君，項目採用PC技術未必能為進度提速，還可能導致施工質量下降。因為目前很多施工隊缺乏構件安裝經驗，現場拼裝老出問題。裝配率高的項目，在選擇施工方時，就有必要將對方的裝配式施工能力考慮進去。
為加強施工方招標考核，一些房企會讓工程部門參與到施工方篩選環節。西南綠地的工程部就會參與施工方招標，在前期先與各個隊伍負責人進行充分溝通，把施工方面的困難先講清楚，協助隊伍選擇。
另外，施工方項目經理的管理水平高低，對工程風險控制有重要作用。從供方預審階段就應重點考察項目經理的技術水平、管理能力和履約能力，要求投標單位從一開始就有項目經理參加，並確認他已對合同條款及甲方質量要求完全理解。
過程風險管理前置
標準和要求傳達到位
多層次查驗，及時糾正問題
在前期標準確立的基礎上，施工過程便是將工程質量目標及標準落地。
在施工單位是工程實施者，一線地產工程師是管理者，工程標準要落地，首先要讓施工單位理解標準，執行到位；其次，施工過程分階段、分層次驗收、及時發現問題並修整，避免質量缺陷被掩蓋，問題擴大化。
1、崗前培訓及樣板引路，將要求傳達到位
房企制定的標準，無論是技術標準，還是驗收標準，亦或者其他管理標準，最終都要落實到供方頭上。前期培訓和交底不到位，現場一不留神就要出亂子。
首先，質量標準要培訓到位。例如，旭輝制定了5998管理體系，5998是指五大制度，九大指引，九大流程，八大標準。不僅在公司內部鋪展培訓，同時也將其作為施工方、監理方工作開展的核心標準，要求熟悉鞏固。
除培訓外，樣板引路也是目前目前運用廣，且效果明顯的手段。雖然操作起來比口頭交底要繁瑣了點，實施效果卻比口頭和文字交底好很多。
在工程大面積施工前，製作實物質量樣板，同時附上現場照片、文字說明等必要標識。施工人員的技術交底以及崗前培訓更加簡潔明瞭，也便於工人掌握，保證了後續施工的精確性，同時也為現場質量驗收和檢查提供了統一的判斷標準。
2、可視化交底，工藝工法隨時可查
每個分項工程開工之前，由項目總工程師對全體施工人員進行書面交底，明確本項工程的設計要求、技術標準、定位方法、幾何尺寸、功能作用，施工方法以及注意事項。在此基礎上，可以進一步拓寬交底渠道，比如，有房企採用二維碼交底的方法，來鞏固交底效果。
藍光長島國際社區將二維碼技術應用到項目工程技術交底、質量實測實量交底等，覆蓋放線技術、防水技術、吊頂技術（吊頂面、窗簾盒、空調出風口等）、木地板施工技術、戶內門窗安裝施工等幾十項技術交底方案，施工及管理人員只要掃描二維碼，就能隨時隨地瞭解操作標準，規範現場人員的行為。
另外，還有房企在嘗試實行三維可視化節點管理，利用BIM技術，將重要節點的圖紙轉化成三維模型，讓現場人員一看即懂。未來，再也不存在現場工程師或施工單位看不懂圖的問題，圖紙與實體不一致的情況也會大大減少。
3、分層次檢查驗收，局部問題及時修復
檢查驗收不是針對最終結果，而是分層次，分項目，有側重點的；另外，檢查的形式，可由內部自檢、集團抽檢、外部監督等組成，多管齊下，及時發現局部問題並修復。
❶分項分部驗收，驗收動作覆蓋各工序
分層次驗收可分為以下三種形式，將各項工序全覆蓋。
分項驗收：對於關鍵的分項工程，應該根據合同中有關質量評級標準的要求，並結合項目施工的實際狀況，按照質量等級要求檢查，並測算出檢驗項目的合格率，確定分項工程的質量等級，以確定是否通過驗收。
分部驗收：在分項工程的驗收完成之後，按照分項工程的質量合格率，依據分部工程質量等級要求，可以確定是否可以驗收。
完工驗收：在前兩步的完成的基礎上，對前兩步的驗收進行統計整合，並且參考其他的質量評判措施作為參考，檢驗工程是否合理安全，各項功能在質量達標的基礎上能否配備齊全，以確認該工程的質量是否達到預期，完成驗收的最後一步。
這種驗收方式，在前後兩個工序間設置了一個停止點，驗收通過再移交下一道工序，防止帶病移交。停止點設在哪，涉及哪些驗收內容，如何驗收，都應有明確標準。
以旭輝為例，旭輝內部形成了“6829”全程檢查體系，這一體系，通過樣板引路，禁止做法以及停止點三個手段進行質量風險控制。
其中，“6”是指大樣板引路；“82”是指82項禁止做法；“9”則是9大停止檢查點。為了防止分享工程“徒有其表”，在防水層等工程上設置強制性的停止檢查點，本環節的工程質量過關才能進入下一環節。
萬科對各階段停歇驗收的內容，也有明確的規定。如下就是其在溼作業階段部分的停歇驗收內容：
來源：瑞捷工程研究中心
❷自查抽查及第三方評估，檢查動作多管齊下
很多頭部房企都搭建了三級檢查驗收歐體系，分別為集團對地區公司工程抽查、地區公司工程職能對本公司項目的檢查、項目團隊的停止點檢查和日常檢查驗收，強化工程實施全過程管理。
為了保障過程檢查公平公正，很多房企還引入了第三方來做過程評估，並將第三方的評估分數納入項目人員年度考核中，形成約束力。
以萬科北方區域的飛檢制度為例，飛檢制度以季度為週期，對單個項目一年共有四次飛行檢查。
在現場，隨機任意抽選5層（別墅為對應5棟樓）進行質量風險檢查。萬科最新的質量風險檢查體系包含7個大項，19個小項，共727個檢查點，合計267分。分值分佈如下：
在這個檢查體系中，住宅質量通病尤其是滲漏問題被作為檢查重點，注重結構防滲漏性能檢查，對主題結構反坎高度及防滲漏性能的檢查要求也比以前嚴格。
對主體工程在5層以上的項目，飛檢的重點放在樓內實測實量。萬科的實測實量包括了尺寸控制（混凝土、砌築、抹灰）、定尺加工（砌築、抹灰）、觀感質量（設備安裝、抹灰、塗飾、牆磚、地磚、、室內門安裝、鋁合金門窗安裝、木地板安裝工程）、防滲漏、空鼓、開裂等等。
飛檢排在最後幾名的，就要“拉閘”，即停工處罰。這就敦促項目管理人員平時加強控制，及時查漏補缺，將風險控制融入到日常工作中去。
交付風險前置
完工工程查漏補缺
缺陷反饋到前端形成閉環
交房是影響客戶滿意度最關鍵的一環。到了這個階段，項目工程已基本完成，餘下的都是一些修修補補工作。值得注意的是，交付階段不止要做單個項目的風險前置，更要為地區公司，乃至區域公司或集團沉澱缺陷數據，完成風險管理的閉環。
1、交付前多方查驗，消除典型問題項
為了將交付風險降到最低，目前業內都非常重視交付風險前置，利用分戶驗收、模擬驗房、聯合驗房、預驗房等多種手段，通過發現缺陷-跟蹤整改-銷項的流程形成整改閉環。
以模擬驗收為例，模擬驗收相當於產品的出廠檢查，在將產品交給客戶之前，把問題查出並處理。模擬驗收的內容，包括房屋質量、設計及使用功能功能缺陷、交樓標準與合同附圖核對、部品部件使用狀態等。
目前，模擬驗收一般有兩到三輪。
以精裝房模擬驗房為例：
第一輪主要是排查缺陷及條數；
第二輪則複驗第一輪的查驗整改情況，同時進行裝修效果全面普查及水電測試；
第三輪再次查驗整改情況，並做細節排查，如細部收邊收口全面普查，衛生觀感等。
某房企第一輪模擬驗收的缺陷統計表，圖片來源：米小俠
通過排查問題、整改、銷項，一步步解決問題，提高整改關閉率，達到聯合驗收的條件。比如綠地要求，模擬驗房在第三輪之後達標率要達到98%。
（關於交付階段的風險前置動作，明源君曾在一篇文章中專門介紹。更多詳情見《旭輝、融創、中海居然這樣交房了，完勝對手！》）
目前，也有房企將交付風險前置到建造全過程，以工地開放的方式，邀請客戶和準客戶走進工地參觀“找茬”，及時反饋意見建議。例如碧桂園就有客戶見面會、工地開放、客戶預驗收三種工地開放形式：
萬科每個月都有工地開放活動，邀請業主監督整個施工過程；旭輝正在落地推行常態化工地開放，讓客戶隨時走進工地。綠城旗下的所有項目，每年也都會定期向客戶開放參觀。這種方式，一來讓客戶意見及時傳達給房企，二來也對施工過程起到督促作用，倒逼工程管理人員及施工方規範作業，提高施工質量。
2、質量數據沉澱，反饋到前端完善風控制度
每個項目交付之後，或多或少有一些缺陷和返工，這些問題如果沒有反饋到工程管理上，下一個項目可能還要重蹈上一個項目的覆轍。反過來，這些數據如果能沉澱下來，納入到前端的設計及工程管理標準裡面，質量缺陷清單將不斷完善，下一個項目就可以進一步規避問題，減少錯漏和返工。
可通過搭建質量數據庫，對每個項目中出現的質量問題進行歸納總結，並尋找問題優化方法，用於後期項目的風險防範。
舉個例子，招商地產為解決滲漏、空鼓、開裂、觀感等四大質量通病，根據工程建造過程的抽檢分數及交付評估分數進行排名，對低分指標進行分類，用排除法，先剔除掉對後期影響不大的問題項、無法用新工藝提升的問題項，進而篩選出可以進行工藝提升的問題項，並針對性進行工藝革新。
以防空鼓開裂的措施優化為例，根據過往的缺陷提出了一系列的工藝改進，如砌體牆使用專用砌體管槽切槽機；抹灰牆使用新工藝粉刷石膏砂漿或輕質砂漿降低空鼓/開裂風險；牆地磚使用陶瓷振動器或者掛貼法工藝等等。
"