華潤金控基於華潤集團多元化的產業基礎，通過產融結合、融融結合的商業模式實現雙向多層次的協同，為華潤集團創造戰略貢獻，未來將成為中國領先的最具特色的綜合性金融服務平臺。

文 | 傅丹丹

來源 | 《財資中國|財富風尚》雜誌2017年4月刊

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產融結合是實業企業創造協同、提高競爭優勢、實現經營轉型的一個重要手段。越來越多的國有企業，特別是央企，成群結隊投資金融機構，成立金融控股公司，尋求經營多元化、資本虛擬化，從而提升資本運營檔次。華潤金融控股有限公司（下文稱“華潤金控”）是華潤集團基於自身多元化的產業基礎，通過產融結合、融融結合的商業模式成立的一家金融服務平臺，致力於為華潤集團創造戰略貢獻，未來成為中國領先的最具特色的綜合性金融服務平臺。

左手實業，右手金融

華潤集團旗下6大實業板塊，包括消費品（含零售、啤酒、食品、飲料）、電力、地產、水泥、燃氣、醫藥。2016年實現營業額4927億元，同比增長6.1%；利潤總額480億元，同比增長9.2%。

2015.05，漢威資本管理有限公司正式更名為華潤資本地產基金管理有限公司。

2014.08，華潤保險顧問有限公司、華潤租賃有限公司併入華潤金融控股有限公司。

2011.09，漢威資本榮獲The Asset雜誌頒發的2011年“最佳地產投資人”大獎。

2011.06，珠海華潤銀行第一家異地分行——珠海華潤銀行深圳分行舉行隆重揭牌儀式，並開始試營業。

2011.05，華潤投資控股有限公司、華潤資產管理有限公司併入華潤金融控股有限公司。

2011.04，珠海市商業銀行正式更名為珠海華潤銀行。

2011.03，漢威資本榮獲PERE頒發的“2010年度亞洲最佳地產基金管理公司”大獎。

2010.09，漢威資本榮獲The Asset雜誌頒發的2010年“中國最佳地產投資人”大獎。

2009.10，華潤金融控股有限公司正式成立，作為戰略業務單元對集團旗下金融資產進行整合與管理。

2009.04，華潤股份有限公司正式進駐珠海市商業銀行，併成為控股股東（持股75.3%）。

2008.10，深國投更名為 “華潤深國投信託有限公司” ，簡稱 “華潤信託”。

2006.10，華潤股份有限公司入股深圳國際信託投資有限責任公司（深國投），併成為控股股東（持股51%）。

2006.08，華潤集團旗下地產基金管理業務漢威資本管理有限公司正式成立。

2006.05，漢威資本管理有限公司成立，旗下管理超過十億美元的兩個國際房地產和一個伊斯蘭投資基金；華潤集團為發起人和主要投資者，專注投資大中華地區的房地產項目。

華潤集團的多元化業務具有良好的產業基礎和較強的市場競爭優勢，為了繼續保持和擴大自身多元化實體經濟的特殊優勢，集合所有的客戶資源、財務資源並實現各個利潤中心的資源共享，達到戰略協同，2009年10月成立了華潤金融控股有限公司，作為戰略業務單元對集團旗下金融資產進行整合與管理，反哺實業以穩定、長期、低成本的資金。同時，金融業務擴大帶來的資源，也逐步從資本拓展到客戶甚至是技術，滲透至各個實業板塊，成為華潤集團業務拓展的紐帶和馬達，有利於推進集團戰略發展和整體上市。

華潤金控的產融結合原理

目前，華潤金控旗下擁有華潤銀行、華潤信託、華潤資產、華潤資本、華潤保險、華潤租賃，並戰略持有國信證券、鵬華基金、華泰保險等國內金融機構。

“左右手”的協同效應

阿基米德說過：“給我一個支點，我將撬動整個地球。”而華潤金控以旗下的華潤銀行、華潤信託、華潤租賃等為支點，以內部金融機構的存在集中並協調集團6個實業板塊的業務資金、資本與資產，成為融通6個實業板塊的神經中樞，為華潤旗下14個利潤中心及其上下游客戶提供信貸服務及金融支持，將原本的借貸關係轉變成服務流程中的不同支點，從而撬動起整個集團經營業績。同時，由於華潤金控所服務的6個實業都是集團產業，信息不對稱程度較低，產業鏈上下游的客戶均能知根知底，易於有效防範金融風險。例如，華潤金控利用旗下信託公司與華潤銀行為集團的上上下下建立資金池或資產池，整體提高資金使用效率，降低融資產生的財務費用；通過金控平臺開展供應鏈融資，縮短現金週期，滿足集團營運資本需求；利用租賃公司將固定資產進行表外融資，實現資產瘦身，提高資產回報。

自2009年華潤金控成立之後，在產融結合的協同效應、績效等方面取得了一定的成效。與產融結合前的2008年相比，華潤集團的總資產已經從2008年的3317億港元增長至2016年12385億港元，增幅達到2.7倍；營業額從2008年的1450億港元增長至2016年的5674億港元，增幅約3倍；經營利潤也從2008年的119億港元增長至541億港元，翻了兩番多。

另一方面，華潤金控既不同於普通的商業金融機構獨立經營，也不同於一些央企控股金融機構只是單純財務投資的控股，是與集團實業公司定位一樣的一級利潤中心，其經營機制的建立、評價均由華潤集團操作，並依託華潤集團已建立的機制、龐大的客戶資源與市場份額，通過整合集團產業的信息資源，在產品創新能力、獲取客源能力、市場競爭能力上大大提升，如華潤銀行自華潤集團入主後，開始躋身“超千億”銀行的行列，淨利潤從2009年的5393萬元增長至2014年的67574.11萬元，華潤銀行與華潤集團的產業企業合作給上下游企業融資所帶來的收入幾乎佔據了中間業務淨收入的三分之一。由此可見，華潤金控一定程度上具備了雙向多層次的協同能力。

以華潤銀行為例的財資服務

華潤集團自2009年開展產融結合的同時，藉助華潤銀行、華潤信託等金控平臺開始部署整個集團內部資金集中管理，分成六階段三步驟來實現資金信息、賬戶、現金、票據、理財、融資權、資金結算、應收應付營運資本等的集中管理。

六階段分別為：

• 分散管理

• 賬戶集中管理（監控信息但不能動用現金）

• 現金集中管理（現金、票據、理財的集中）

• 融資權的集中管理（融資審批權集中管理）

• 資金結算的集中（建立財務共享服務中心，對資金收付、對賬等日常資金操作和應收應付等營運資金進行集中管理）

• 跨境資金集中管理

三步驟分別為：

• 建立獨立資金池

• 實現跨業務單元資金調配

• 建立境內外資金平臺

華潤集團資金集中項目3步驟 資料來源：《今日用友》

除此之外，華潤銀行依託華潤集團成立的背景，以及對各實業板塊物流、信息流深刻了解的優勢，為集團和各實業板塊建立合作關係，圍繞集團核心客戶的上下游，重點發展供應鏈金融業務，開拓中小企業金融服務，既反哺華潤集團的經營活動，同時也為自己積累了客戶資源與收入來源，提升了銀行業績。

表 華潤銀行2009—2015年主要指標情況表（萬元）

數據來源：2009—2015年珠海華潤銀行年報

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