'當代金融家｜白海晶、張春子：新形勢下金融控股集團發展戰略思考'

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構建“科技協同生態”已成為眾多綜合性控股集團的戰略選擇，綜合化、智能化、國際化是金融業發展的必然趨勢，金融控股集團的核心優勢即是貫通貨幣市場、證券市場、保險市場、產業市場等多個市場，通過“一站式”金融服務，實現資源優化配置。

作者 | 白海晶 中信銀行董事會辦公室張春子為中信銀行總行辦公室

來源 | 《當代金融家》雜誌2019年第8期，原題為《新形勢下金融控股集團發展戰略思考》

在供給側結構改革的浪潮下，無論是產業端還是金融端，均希望通過多元化擴張探尋新興增長點，並通過發揮“1+1+1>3”的協同效應充分發揮整體戰略效能。國家對戰略性新興產業的引導和扶持、金融供給側結構性改革以及金融科技創新等因素，都為這一戰略訴求提供了有利的外部市場條件，構建“科技協同生態”已成為眾多綜合性控股集團的戰略選擇。

金融控股集團戰略規劃的核心原則

作為集團母公司，金融控股公司承擔著戰略規劃、資源配置、考核激勵等重要職責。其中，戰略規劃是核心，能夠起到綱舉目張的作用。金控集團做好戰略規劃需把握好三個核心原則：

兼顧局部和整體

集團必須強化“集團一盤棋，全局統籌、思想統一”的理念，搭建集團資源配置的組織體制和管理制度，完善資源配置的各種技術手段，最大限度地提高集團統一配置資源的科學性和有效性。在局部策略上，應有進有退——對於市場潛力巨大的資產管理、投資銀行、消費金融、互聯網金融、財富管理等業務，應通過併購、新建子公司或分支機構、戰略聯盟等方式加大資源投入力度；對於利潤空間逐漸萎縮的傳統金融業務，要優化資源投入方式，強化投入產出考核。

兼顧短期和長期

不謀全局者，不足謀一域，不謀萬世者，不足謀一時。集團在資源配置上要兼顧短期利益和長期利益，既要在確保風險可控的前提下保證即期利益的實現，又要著眼於集團中長期發展戰略佈局，探尋新的利潤增長點，加快盈利模式再造，實現集團內的銀行、證券、信託、保險、基金、實業等各項業務的均衡、可持續發展。

兼顧發展和管理

管理水平決定發展速度，如果管理水平跟不上，發展速度再快也會進一步、退兩步。特別是金融集團內部業務種類繁多，機構複雜，夯實管理基礎比短期發展速度更為重要。因此，必須建立一整套定性和定量相結合的資源配置系統，包括戰略管理系統、財務管理系統、人力資源管理系統、關鍵指標考核系統、信息技術系統、內部資本市場等，並運用互聯網思維和科技手段為資源有效配置創造條件。

金融控股集團的戰略方向

綜合化、智能化、國際化是金融業發展的必然趨勢，金融控股集團和核心優勢即是貫通貨幣市場、證券市場、保險市場、產業市場等多個市場，通過“一站式”金融服務，實現資源優化配置，降低整體運營成本。實現這一跨越式發展的關鍵是做到“九個統一”：

統一規劃：集團層面應設立戰略規劃部，主動研究客戶、同業、經濟金融和監管變化趨勢，綜合考慮國情和集團自身條件，制定發展戰略，調整組織架構，優化信息技術、人力資源、業務渠道以及財務與資本的配置，實現頂層設計層面的協同。

統一管理：應當引入多元化產權制度，完善法人治理結構，對戰略業務單元構建事業部制組織架構，對各子公司制定統一的戰略目標。例如，某些金控集團已通過統一考核、統一培訓、統一管理等方式，逐步將“被動協同”演化為“自發協同”，最終實現管理層面上的協同。

統一調配：要實現綜合經營協同效應最大化，必須藉助經濟資本管理、資金轉移定價（FTP）等現代金融企業資源配置手段，優化業務結構和資產組合，積極探索戰略聯盟合作與資本的長效補充機制，做到資源配置層面的協同。

統一營銷：應在集團層面進行統一協調，打破子公司之間的壁壘，優化產品組合，集中優勢兵力統籌開展服務方案設計，使子公司之間形成合力。正如某些金控集團以“聯合艦隊”的形式整合客戶資源、銷售渠道資源、專家資源、產品資源等各類資源，做到營銷層面上的協同。

統一服務：某些金控集團已經徹底改變了“以產品為中心” 的經營理念，進而轉變為“以客戶為中心”的服務模式，打造“一站式”服務體系，做到業務層面上的協同。

統一IT：互聯網和金融科技時代背景下，金融控股集團必須將互聯網和金融科技、實業、金融等優勢有機結合，打造線上線下（O2O）協調發展的新型金融控股業務模式，做到IT層面的協同。

統一品牌：集團需要帶動各子公司，共同規劃產品設計及對外宣傳，如某金控集團將服務方案設計成“常青樹”的形狀，不同的產品猶如“枝葉”共同服務於客戶需求的“主幹”，使集團品牌形象在客戶心目中不斷得到統一和強化，做到品牌層面上的協同。

統一風控：協同效應不僅包括正效應，也包括各種負協同效應，如系統交叉傳染風險、關聯交易風險、多重監管風險等。因此，應借鑑國際先進金融控股集團的風險管理經驗和技術，從理念、技術和體制三個維度強化風險管理，實現對風險的全員、全過程和全方位管理與控制，做到風控層面的協同。

統一激勵：完善的激勵機制是集團競爭力的重要組成部分。舉凡國際先進金控集團無不把引才、聚才、育才、用才的激勵約束機制作為重要任務。要實現集團金融業的發展願景，必須借鑑國際先進經驗，綜合考慮國情和發展戰略的需要，建立以市場化和業績評價為核心的激勵約束機制，做到激勵層面的協同。

金融控股集團的目標體系

正確處理財務目標和戰略目標之間的關係

一般而言，集團領導者認為對成功具有重要作用的每一個關鍵領域都要建立目標體系，其中財務性目標和戰略性目標是兩個主要的目標範疇。滿意的財務業績目標是保持和提高債權人、股東等利益相關者對集團信心的重要基礎，集團財務地位的惡化將會對利益相關者發出一種警報，損害集團獲得財務支持的能力，甚至使企業陷入危機，評級下降。具有代表性的財務目標一般包括：營業收入增長、利潤增長、股東分紅、ROA和ROE比例、經濟增加值（EVA）、領先的信用評級、安全的現金流、市值的穩定增長等。金融控股集團的戰略目標體系主要以競爭對手為焦點，進行“標杆式”設置，最終目的一般是打敗金融業中經營最好的競爭對手。這些指標一般包括集團在金融業的市場份額、比競爭對手更好的資產質量和服務水平、較低的成本收入比、依託金融控股綜合經營平臺建立的強大與有吸引力的產品線、比競爭對手更好的品牌形象、業務網絡更為廣泛、比競爭對手更高的創新能力和客戶滿意度等。

正確處理集團戰略目標和子公司戰略目標的關係

集團戰略選擇是成功的第一步。集團戰略主要解決金融控股集團如何在各個不同的金融業務領域中確立集團的業務地位，以及採取什麼樣的行動和策略改善集團多元化經營所進入的業務群的經營業績。如果集團已經在市場確立了一定的地位，集團戰略制定的核心工作就成為一種組合投資能力，即圍繞戰略目標，通過各種有效的途徑尋找優質投資標的，提升整體業務組合的協同效應，確立集團的長期競爭地位。

子公司戰略選擇主要是採取什麼樣的行動和策略，從而在具體業務線建立成功業績。子公司的業務戰略應當根據子公司在行業內的競爭優勢和劣勢、機遇和挑戰，制定相應的戰略對策，通過制定合理的市場經營策略和行動方案，獲得持久的競爭優勢。

正確處理戰略領導力和執行力之間的關係

一方面，在金融控股集團成立初期，業務戰略的制定主要由經營性子公司負責；業務線進行充分有效的整合之後，戰略制定的責任就應轉移到集團層面。除此之外，集團還要確保有關支持性職能部門的戰略，相互之間能夠協調一致，使集團領導能夠把握主線業務的戰略動態。

另一方面，子公司戰略應聚焦在執行力上。金融控股集團的業務線戰略主要是採取有效行動，開發和建立能夠確保集團在相應的業務領域的各種競爭能力和資源優勢。從內部角度來看，業務戰略還須將本業務板塊所採取的所有行動有機協調起來，解決好公司競爭地位和內部環境所特有的與戰略相關的問題。

金融控股集團戰略發展路徑

金融控股集團發展戰略一般會遵循“四條路徑”，即綜合化、差異化、國際化、網絡平臺化的發展路徑。

綜合化經營路徑

充分利用金融控股集團所具有的集商業銀行、證券、基金、信託、保險等子公司金融業務於一體的綜合金融平臺開展綜合化經營。在集團已制定綜合經營的目標、基本原則、主要內容和具體措施後，各金融子公司可充分利用控股平臺綜合經營優勢，通過以下措施推進綜合化經營。

差異化發展路徑

一是管理的差異化。要根據不同子公司和業務發展的需要，在財務資源和人力資源配置等方面進行差異化管理。二是經營的差異化。要針對不同客戶，通過產品、價格、服務等方面實行差異化營銷，打造集團優質服務品牌。三是考核管理政策的差異化。在保持集團政策一盤棋的前提下，對子公司預留政策彈性空間。四是資源配置的差異化。應根據各子公司在集團整體發展中的戰略定位，實行差別化的財務資源、人力資源、網點資源投入政策，以提升集團的區域比較優勢和投入產出水平。五是業務發展策略的差異化。鼓勵子公司制定與自身發展水平和風險管理能力、市場反應能力相匹配的客戶策略、業務策略、產品策略和營銷策略等。

國際化發展路徑

區域定位上，可以香港地區作為集團國際化經營的重要突破口和國際化前進平臺，向東南亞等新興市場推進。客戶定位上，重點發展國際大型跨國公司、當地優質上市公司、當地重大基礎設施和能源項目的公用事業公司、境外華人與當地市場富裕高端客戶、海外股東等。產品和服務定位上，重點發展跨境結算及貿易融資類產品、財富管理服務和私人銀行業務、資產管理和投資銀行業務、網上銀行服務等。管理體制上，加快本土組織架構的優化調整，通過整合海外網點，擴大海外平臺利潤、優化資產配置。風險管理上，加強全面風險管理觀念，建立獨立、集中、垂直、專業的風險管理體制，以及權責明確、路線清晰的風險管理流程。人才隊伍上，加快建立與國際接軌的人才培養和薪酬激勵制度。金融品牌和服務上，境內外金融子公司可以聯合成立專項業務公司或業務模塊等方式，建立共同緊密地合作伙伴關係。

網絡平臺化路徑

平臺戰略是金融控股集團實現信息化轉型的中心環節。集團通過構建平臺，既要建立新的業務模式，又要利用互聯網和金融科技的優勢深化對原有業務技術體系的改造，把金融控股集團打造成麥肯錫公司所稱的“科技協同生態圈”，從而幫助金融控股集團在未來五到十年間將ROE水平進一步提升。 ■

1

趙福斌、徐冕 深化金融開放背景下的金融控股集團監管

作者單位為中國光大集團

隨著國內金控集團的快速發展以及金融開放的逐漸深化，金控集團的監管存在一定的缺位。為進一步防範化解系統性金融風險，促進金控集團規範化發展，加強和完善金控集團監管勢在必行。本文基於外部監管的視角，通過分析金控集團當前監管存在的問題，結合深化金融開放的影響，為完善金控集團監管提出建議。

2

白海晶、張春子 新形勢下金融控股集團發展戰略思考

作者單位為中信銀行董事會辦公室

供應鏈金融精準投放滴灌式的融資方式，避免了原有的大水漫灌方式，從而可以更有效地解決中小企業長期面臨的融資痛點，輸血實體經濟，真正助力中小企業和小微金融發展。

3

佟 英 金控監管立法難點與對策

作者為招商金融事業群/平臺常務執委、中國證券法學會常務理事

隨著金融業綜合經營及金融控股公司的發展，金融控股公司監管立法也日益迫切，實行市場準入制、加強資本充足率監管、設置資產負債率要求、嚴格股權結構管理、明晰公司治理結構、增強金控整體風險管控和強化關聯交易監管等。但這些監管制度的建立，還存在與現有監管機構及監管規定的協調與銜接等難點問題，需要監管立法機關統籌考量，加快立法進度，建立監管協同機制，制定配套細則，並運用監管科技手段，規範和促進金控健康發展，有效防範系統性金融風險。

4

於利航、何海鋒 我國金融控股公司的發展方向和監管思路

作者單位為中國社會科學院、北京市天同律師事務所

我國供應鏈金融的發展，相當於歐美20世紀90年代末到21世紀初期的階段，供應鏈金融的概念和實踐已經產生，但尚未被大型企業廣泛採納和實施。在國際化和網絡化的背景下，成體系地建設供應鏈金融計劃將會起到非常積極的作用，有利於整個行業的發展。

5

袁立志 金控集團數據整合：“信息孤島”攻堅戰

作者為競天公誠律師事務所合夥人

缺乏統一監管的金控集團在野蠻生長的同時也積聚了諸多風險，中國人民銀行對金融業混業經營的態度隨之轉變，金控監管方案呼之欲出。北京金融控股公司作為“新型金控”成為5家監管試點單位之一，其部門設置和發展規劃可以在一定程度上反映出未來金控的發展方向和監管思路。

6

方燁、韓國斌 金控集團風控體系優化及信息化落地實踐

作者為德勤中國金融服務業風險諮詢合夥人

2017年德勤與中信集團共同合作，針對中信集團金融牌照齊全、金融與實業並舉的業務和組織架構特點，根據其管理需求與基礎條件，梳理風險管理和內部控制相關政策、制度和流程，優化風險管理體系，並建設風險管控系統。

原創聲明：本號所刊登署名文章，如非特別說明，皆為原創或作者授權發表。

轉載務請註明出處：轉自微信公眾號“當代金融家（bankershr）”。

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構建“科技協同生態”已成為眾多綜合性控股集團的戰略選擇，綜合化、智能化、國際化是金融業發展的必然趨勢，金融控股集團的核心優勢即是貫通貨幣市場、證券市場、保險市場、產業市場等多個市場，通過“一站式”金融服務，實現資源優化配置。

作者 | 白海晶 中信銀行董事會辦公室張春子為中信銀行總行辦公室

來源 | 《當代金融家》雜誌2019年第8期，原題為《新形勢下金融控股集團發展戰略思考》

在供給側結構改革的浪潮下，無論是產業端還是金融端，均希望通過多元化擴張探尋新興增長點，並通過發揮“1+1+1>3”的協同效應充分發揮整體戰略效能。國家對戰略性新興產業的引導和扶持、金融供給側結構性改革以及金融科技創新等因素，都為這一戰略訴求提供了有利的外部市場條件，構建“科技協同生態”已成為眾多綜合性控股集團的戰略選擇。

金融控股集團戰略規劃的核心原則

作為集團母公司，金融控股公司承擔著戰略規劃、資源配置、考核激勵等重要職責。其中，戰略規劃是核心，能夠起到綱舉目張的作用。金控集團做好戰略規劃需把握好三個核心原則：

兼顧局部和整體

集團必須強化“集團一盤棋，全局統籌、思想統一”的理念，搭建集團資源配置的組織體制和管理制度，完善資源配置的各種技術手段，最大限度地提高集團統一配置資源的科學性和有效性。在局部策略上，應有進有退——對於市場潛力巨大的資產管理、投資銀行、消費金融、互聯網金融、財富管理等業務，應通過併購、新建子公司或分支機構、戰略聯盟等方式加大資源投入力度；對於利潤空間逐漸萎縮的傳統金融業務，要優化資源投入方式，強化投入產出考核。

兼顧短期和長期

不謀全局者，不足謀一域，不謀萬世者，不足謀一時。集團在資源配置上要兼顧短期利益和長期利益，既要在確保風險可控的前提下保證即期利益的實現，又要著眼於集團中長期發展戰略佈局，探尋新的利潤增長點，加快盈利模式再造，實現集團內的銀行、證券、信託、保險、基金、實業等各項業務的均衡、可持續發展。

兼顧發展和管理

管理水平決定發展速度，如果管理水平跟不上，發展速度再快也會進一步、退兩步。特別是金融集團內部業務種類繁多，機構複雜，夯實管理基礎比短期發展速度更為重要。因此，必須建立一整套定性和定量相結合的資源配置系統，包括戰略管理系統、財務管理系統、人力資源管理系統、關鍵指標考核系統、信息技術系統、內部資本市場等，並運用互聯網思維和科技手段為資源有效配置創造條件。

金融控股集團的戰略方向

綜合化、智能化、國際化是金融業發展的必然趨勢，金融控股集團和核心優勢即是貫通貨幣市場、證券市場、保險市場、產業市場等多個市場，通過“一站式”金融服務，實現資源優化配置，降低整體運營成本。實現這一跨越式發展的關鍵是做到“九個統一”：

統一規劃：集團層面應設立戰略規劃部，主動研究客戶、同業、經濟金融和監管變化趨勢，綜合考慮國情和集團自身條件，制定發展戰略，調整組織架構，優化信息技術、人力資源、業務渠道以及財務與資本的配置，實現頂層設計層面的協同。

統一管理：應當引入多元化產權制度，完善法人治理結構，對戰略業務單元構建事業部制組織架構，對各子公司制定統一的戰略目標。例如，某些金控集團已通過統一考核、統一培訓、統一管理等方式，逐步將“被動協同”演化為“自發協同”，最終實現管理層面上的協同。

統一調配：要實現綜合經營協同效應最大化，必須藉助經濟資本管理、資金轉移定價（FTP）等現代金融企業資源配置手段，優化業務結構和資產組合，積極探索戰略聯盟合作與資本的長效補充機制，做到資源配置層面的協同。

統一營銷：應在集團層面進行統一協調，打破子公司之間的壁壘，優化產品組合，集中優勢兵力統籌開展服務方案設計，使子公司之間形成合力。正如某些金控集團以“聯合艦隊”的形式整合客戶資源、銷售渠道資源、專家資源、產品資源等各類資源，做到營銷層面上的協同。

統一服務：某些金控集團已經徹底改變了“以產品為中心” 的經營理念，進而轉變為“以客戶為中心”的服務模式，打造“一站式”服務體系，做到業務層面上的協同。

統一IT：互聯網和金融科技時代背景下，金融控股集團必須將互聯網和金融科技、實業、金融等優勢有機結合，打造線上線下（O2O）協調發展的新型金融控股業務模式，做到IT層面的協同。

統一品牌：集團需要帶動各子公司，共同規劃產品設計及對外宣傳，如某金控集團將服務方案設計成“常青樹”的形狀，不同的產品猶如“枝葉”共同服務於客戶需求的“主幹”，使集團品牌形象在客戶心目中不斷得到統一和強化，做到品牌層面上的協同。

統一風控：協同效應不僅包括正效應，也包括各種負協同效應，如系統交叉傳染風險、關聯交易風險、多重監管風險等。因此，應借鑑國際先進金融控股集團的風險管理經驗和技術，從理念、技術和體制三個維度強化風險管理，實現對風險的全員、全過程和全方位管理與控制，做到風控層面的協同。

統一激勵：完善的激勵機制是集團競爭力的重要組成部分。舉凡國際先進金控集團無不把引才、聚才、育才、用才的激勵約束機制作為重要任務。要實現集團金融業的發展願景，必須借鑑國際先進經驗，綜合考慮國情和發展戰略的需要，建立以市場化和業績評價為核心的激勵約束機制，做到激勵層面的協同。

金融控股集團的目標體系

正確處理財務目標和戰略目標之間的關係

一般而言，集團領導者認為對成功具有重要作用的每一個關鍵領域都要建立目標體系，其中財務性目標和戰略性目標是兩個主要的目標範疇。滿意的財務業績目標是保持和提高債權人、股東等利益相關者對集團信心的重要基礎，集團財務地位的惡化將會對利益相關者發出一種警報，損害集團獲得財務支持的能力，甚至使企業陷入危機，評級下降。具有代表性的財務目標一般包括：營業收入增長、利潤增長、股東分紅、ROA和ROE比例、經濟增加值（EVA）、領先的信用評級、安全的現金流、市值的穩定增長等。金融控股集團的戰略目標體系主要以競爭對手為焦點，進行“標杆式”設置，最終目的一般是打敗金融業中經營最好的競爭對手。這些指標一般包括集團在金融業的市場份額、比競爭對手更好的資產質量和服務水平、較低的成本收入比、依託金融控股綜合經營平臺建立的強大與有吸引力的產品線、比競爭對手更好的品牌形象、業務網絡更為廣泛、比競爭對手更高的創新能力和客戶滿意度等。

正確處理集團戰略目標和子公司戰略目標的關係

集團戰略選擇是成功的第一步。集團戰略主要解決金融控股集團如何在各個不同的金融業務領域中確立集團的業務地位，以及採取什麼樣的行動和策略改善集團多元化經營所進入的業務群的經營業績。如果集團已經在市場確立了一定的地位，集團戰略制定的核心工作就成為一種組合投資能力，即圍繞戰略目標，通過各種有效的途徑尋找優質投資標的，提升整體業務組合的協同效應，確立集團的長期競爭地位。

子公司戰略選擇主要是採取什麼樣的行動和策略，從而在具體業務線建立成功業績。子公司的業務戰略應當根據子公司在行業內的競爭優勢和劣勢、機遇和挑戰，制定相應的戰略對策，通過制定合理的市場經營策略和行動方案，獲得持久的競爭優勢。

正確處理戰略領導力和執行力之間的關係

一方面，在金融控股集團成立初期，業務戰略的制定主要由經營性子公司負責；業務線進行充分有效的整合之後，戰略制定的責任就應轉移到集團層面。除此之外，集團還要確保有關支持性職能部門的戰略，相互之間能夠協調一致，使集團領導能夠把握主線業務的戰略動態。

另一方面，子公司戰略應聚焦在執行力上。金融控股集團的業務線戰略主要是採取有效行動，開發和建立能夠確保集團在相應的業務領域的各種競爭能力和資源優勢。從內部角度來看，業務戰略還須將本業務板塊所採取的所有行動有機協調起來，解決好公司競爭地位和內部環境所特有的與戰略相關的問題。

金融控股集團戰略發展路徑

金融控股集團發展戰略一般會遵循“四條路徑”，即綜合化、差異化、國際化、網絡平臺化的發展路徑。

綜合化經營路徑

充分利用金融控股集團所具有的集商業銀行、證券、基金、信託、保險等子公司金融業務於一體的綜合金融平臺開展綜合化經營。在集團已制定綜合經營的目標、基本原則、主要內容和具體措施後，各金融子公司可充分利用控股平臺綜合經營優勢，通過以下措施推進綜合化經營。

差異化發展路徑

一是管理的差異化。要根據不同子公司和業務發展的需要，在財務資源和人力資源配置等方面進行差異化管理。二是經營的差異化。要針對不同客戶，通過產品、價格、服務等方面實行差異化營銷，打造集團優質服務品牌。三是考核管理政策的差異化。在保持集團政策一盤棋的前提下，對子公司預留政策彈性空間。四是資源配置的差異化。應根據各子公司在集團整體發展中的戰略定位，實行差別化的財務資源、人力資源、網點資源投入政策，以提升集團的區域比較優勢和投入產出水平。五是業務發展策略的差異化。鼓勵子公司制定與自身發展水平和風險管理能力、市場反應能力相匹配的客戶策略、業務策略、產品策略和營銷策略等。

國際化發展路徑

區域定位上，可以香港地區作為集團國際化經營的重要突破口和國際化前進平臺，向東南亞等新興市場推進。客戶定位上，重點發展國際大型跨國公司、當地優質上市公司、當地重大基礎設施和能源項目的公用事業公司、境外華人與當地市場富裕高端客戶、海外股東等。產品和服務定位上，重點發展跨境結算及貿易融資類產品、財富管理服務和私人銀行業務、資產管理和投資銀行業務、網上銀行服務等。管理體制上，加快本土組織架構的優化調整，通過整合海外網點，擴大海外平臺利潤、優化資產配置。風險管理上，加強全面風險管理觀念，建立獨立、集中、垂直、專業的風險管理體制，以及權責明確、路線清晰的風險管理流程。人才隊伍上，加快建立與國際接軌的人才培養和薪酬激勵制度。金融品牌和服務上，境內外金融子公司可以聯合成立專項業務公司或業務模塊等方式，建立共同緊密地合作伙伴關係。

網絡平臺化路徑

平臺戰略是金融控股集團實現信息化轉型的中心環節。集團通過構建平臺，既要建立新的業務模式，又要利用互聯網和金融科技的優勢深化對原有業務技術體系的改造，把金融控股集團打造成麥肯錫公司所稱的“科技協同生態圈”，從而幫助金融控股集團在未來五到十年間將ROE水平進一步提升。 ■

1

趙福斌、徐冕 深化金融開放背景下的金融控股集團監管

作者單位為中國光大集團

隨著國內金控集團的快速發展以及金融開放的逐漸深化，金控集團的監管存在一定的缺位。為進一步防範化解系統性金融風險，促進金控集團規範化發展，加強和完善金控集團監管勢在必行。本文基於外部監管的視角，通過分析金控集團當前監管存在的問題，結合深化金融開放的影響，為完善金控集團監管提出建議。

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白海晶、張春子 新形勢下金融控股集團發展戰略思考

作者單位為中信銀行董事會辦公室

供應鏈金融精準投放滴灌式的融資方式，避免了原有的大水漫灌方式，從而可以更有效地解決中小企業長期面臨的融資痛點，輸血實體經濟，真正助力中小企業和小微金融發展。

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佟 英 金控監管立法難點與對策

作者為招商金融事業群/平臺常務執委、中國證券法學會常務理事

隨著金融業綜合經營及金融控股公司的發展，金融控股公司監管立法也日益迫切，實行市場準入制、加強資本充足率監管、設置資產負債率要求、嚴格股權結構管理、明晰公司治理結構、增強金控整體風險管控和強化關聯交易監管等。但這些監管制度的建立，還存在與現有監管機構及監管規定的協調與銜接等難點問題，需要監管立法機關統籌考量，加快立法進度，建立監管協同機制，制定配套細則，並運用監管科技手段，規範和促進金控健康發展，有效防範系統性金融風險。

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於利航、何海鋒 我國金融控股公司的發展方向和監管思路

作者單位為中國社會科學院、北京市天同律師事務所

我國供應鏈金融的發展，相當於歐美20世紀90年代末到21世紀初期的階段，供應鏈金融的概念和實踐已經產生，但尚未被大型企業廣泛採納和實施。在國際化和網絡化的背景下，成體系地建設供應鏈金融計劃將會起到非常積極的作用，有利於整個行業的發展。

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袁立志 金控集團數據整合：“信息孤島”攻堅戰

作者為競天公誠律師事務所合夥人

缺乏統一監管的金控集團在野蠻生長的同時也積聚了諸多風險，中國人民銀行對金融業混業經營的態度隨之轉變，金控監管方案呼之欲出。北京金融控股公司作為“新型金控”成為5家監管試點單位之一，其部門設置和發展規劃可以在一定程度上反映出未來金控的發展方向和監管思路。

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方燁、韓國斌 金控集團風控體系優化及信息化落地實踐

作者為德勤中國金融服務業風險諮詢合夥人

2017年德勤與中信集團共同合作，針對中信集團金融牌照齊全、金融與實業並舉的業務和組織架構特點，根據其管理需求與基礎條件，梳理風險管理和內部控制相關政策、制度和流程，優化風險管理體系，並建設風險管控系統。

原創聲明：本號所刊登署名文章，如非特別說明，皆為原創或作者授權發表。

轉載務請註明出處：轉自微信公眾號“當代金融家（bankershr）”。