'歐洲金融控股集團行業發展經驗及啟示'
■田曉林 國網英大國際控股集團公司高級總監、國家金融與發展實驗室特聘高級研究員
過去數十年，隨著資本流動的全球化和自由化發展，全球金融市場呈現出更加緊密的一體化趨勢。在這種趨勢下，資本逐漸積聚，金融市場競爭日益加劇。金融控股集團作為這一背景的產物，既獲得了快速發展的機會，又離不開金融市場環境變化帶來的機遇和挑戰，更離不開所在國家金融監管政策導向的制度規制。通過對匯豐、德意志銀行、荷蘭國際、法國安盛四家典型金融控股公司發展路徑的探討，可以發現其中一些共性經驗，有助於促進我國相關領域的規範發展。
本文首發於7月22日《中國保險報》。
一、金融控股集團的三種類型
從西方金融發達國家金融控股集團發展的軌跡看，這些大型機構多數由大銀行發起，通過併購重組的方式不斷擴大資本、增加業務，最終形成了各類業務齊全的金融企業集群。研究方便起見，學術界主要將金融控股集團大致概括為三種類型，即純粹型金融控股公司、事業型金融控股公司和全能型銀行集團。與美國成熟發達的金融市場相比，歐洲國家“貿易——金融”模式起步更早，發展歷史也更長。二戰之後，日本的金融控股集團既有戰前“財閥體系”的影子，又有上世紀70年代日本經濟高速發展形成的產業和金融融合的顯著特徵。在各國經濟社會法律制度背景條件不同，金融市場發展程度不同，金融控股集團受監管約束而導致的經營行為和戰略特點也不一樣，呈現出一定的差異。雖然金融控股公司同屬一類行業，但是英國、德國、法國、荷蘭等國家的金控集團作為歐洲國家典型代表，其行業環境和經營特徵也有別於美國、日本的同行。
二、監管政策
❏英國
英國的金融控股集團監管模式可以分為兩個階段，即金融危機前的統一監管和危機後的準雙峰模式監管。
1. 危機前統一的監管架構
為了適應金融機構集團化、綜合化等發展需要，英國在1997年設立英國金融服務監管局（簡稱為FSA）。1998年，英國通過新的《英格蘭銀行法》，將英格蘭銀行監管銀行的職能轉到FSA。此外，為更好地監管金融控股集團，FSA在內部採取了牽頭監管和協調配合的辦法，根據每個金融控股集團的主體業務確定一個牽頭監管者。牽頭監管者負責總體評價金融機構風險和制定協調規劃，這提高了對金融控股公司監管的有效性，有助於加強信息溝通。然而，內部不同監管部門之間仍然存在協調問題，導致在監管過程中出現監管真空和重複問題，全球金融危機則暴露出這一監管體制的缺陷。
2. 金融危機後的“準雙峰”模式監管制度
全球金融危機後，英國開始了新一輪金融監管改革。2013年，新的《金融服務法》出臺，闡述了政府的監管改革方案，監管模式過渡為“準雙峰”模式。具體包括以下幾點：一是設立金融政策委員會（簡稱為FPC），負責宏觀審慎監管；二是設立審慎監管局（簡稱為PRA）和金融行為監管局（簡稱為FCA），共同負責監管各類金融機構的業務行為，促進金融市場競爭；三是在PRA和FCA之上，英格蘭銀行負責總體監管，英國財政部有最後否決權，從而建立起了有效、多層次的監管協調機制。2015年，英國發布了《英格蘭銀行議案：技術諮詢稿》，擬進一步深化金融監管體制改革，將審慎監管局合併至英格蘭銀行，同時設立新的審慎監管委員會（簡稱為PRC）。
❏德國
2002年，德國通過了《統一金融服務監管法》，成立聯邦金融監管局。2005年起，聯邦金融監管局正式對金融控股集團進行統一監管。按照《歐盟金融集團指令》，監管內容主要包括：確認集團是否為銀行法案或保險監管法案意義上的金融控股集團；實施具體的金融監管。2008年金融危機後，德國的監管改革主要以彌補監管漏洞為主的局部修改，但大框架未做調整，仍然是以德國聯邦金融監管局為核心確立金融控股集團的監管政策。
❏荷蘭
荷蘭的金融控股集團的監管為雙峰監管模式，特點是將銀行和保險業結合起來，證券業監管獨立，重視審慎監管和市場行為監管。2002年荷蘭金融框架監管改革以後，由央行負責承擔最後貸款人的角色，並維護系統性穩定。2004年，荷蘭將養老金和保監局併入央行，因此新的央行也要負責所有金融機構的審慎監管，而金融市場管理局負責所有金融機構的行為監管。在以上荷蘭的雙峰監管模式下，荷蘭財政部雖然不屬於“雙峰”機構，但在監管過程中具有連接不同部門的作用，它對於荷蘭金融市場、監管機構起到了協調作用。在金融危機之後，荷蘭中央銀行將應對危機的監管經驗轉化為具體的改進措施；完善存款保險制度，將存款保險的最短償付時間縮短到20天等。
❏法國
在2008年金融危機前，法國對於金融控股集團的監管一直採用分業監管模式，銀行、保險和證券業務分別由不同的監管機構實施管理。雖然2003年法國通過了《金融安全法》，裁撤了許多監管機構，但總體上仍然屬於分業監管模式。2008年全球金融危機之後，法國新成立了金融審慎監管局，並且成立了金融監管與系統風險委員會作為審慎監管的決策和協調部門。2013年法國通過了《銀行活動分離及規範法》，將金融監管與系統風險委員會改組為金融穩定高級委員會，負責審慎監管。同時ACP改組為審慎監管與處置局，進一步增強了化解金融行業危機的能力。
三、經營特點
❏事業型控股公司
事業型控股公司的母公司銀行既從事商業銀行業務，又負責整個集團的管理，銀行與非銀行子公司之間有嚴格的法律限制。這種模式在銀行與證券、保險等子公司間設有“防火牆”，產生隔離效應，因此對其業務一體化目標產生很大挑戰，其規模經濟效益受到限制。英國的金融控股公司是這種經營特點的代表，一般都是銀行作為母公司，控股其他非銀行子公司，業務收入以銀行業為主。
除了銀行及金融業外，英國金融控股集團還展開多元化投資，如還對船運業有所涉足。此外，英國的幾個主要金融控股集團都是通過併購重組方式組建的，例如2000年，RBS併購了NatWest集團，成為英國金融行業規模最大的收購事件之一。
❏全能銀行模式
全能銀行金融集團都是以銀行業務為主的金融控股公司，集團以經營商業銀行、保險業務和證券業務為基礎業務，也同時經營租賃、資產管理及其他一些非金融的工商企業。全能銀行的業務多元化特點為金融產品的開發和創新提供了很多機會。這種模式首先出現在荷蘭，而後在德國發展成熟，並被許多歐洲國家採用。
全能銀行模式的業務範圍廣，可以經營金融領域內的所有金融業務，包括商業銀行業務、證券業務、保險業務和其他金融業務，因此全能銀行能夠取得更大的範圍經濟效益。因為客戶網點多、客戶源穩定，因此易於開展業務，全能銀行開展相似的零售保險業務，成本也較保險公司低。同時，全能銀行可將各類資產負債進行風險組合，以穩定現金流，並降低風險。
總的來看，事業型金控集團以銀行母公司為主，銀行業務佔據主導地位，帶動非銀行子公司快速發展，但子公司受到審慎管理架構的限制，在一定程度上限制了經營效率。全能銀行模式是高度一體化的混業經營，可以最大程度上實現金控集團資源、信息共享，經營效率較高。但全能銀行模式各業務之間相互融合，沒有風險隔離效應，風控難度較大。而英國金融控股集團母公司與子公司存在一定的風險隔離，在危機發生時可以在一定程度上控制子公司風險向其他子公司或母公司蔓延。以上對歐洲金融控股集團的經營模式和特點只是理論上的初步區分，在具體實踐中金融集團的業務往往更加複雜，通常會以幾種模式的組合形式出現。
四、典型案例
❏匯豐集團
匯豐集團以商業銀行業務為主，進行綜合化經營，通過併購，是國際上最大的綜合金融集團之一，也是英國金融控股集團的典型代表。
1. 組織架構
集團設置董事會以促進集團的長期業務發展，董事會的集團主席負責為集團制定發展策略和風險承受水平。董事會下設委員會，委員會數量在2018年從7個下降為5個，分別為集團監察委員會、集團風險管理委員會、集團薪酬委員會、提名及企業管制委員會和金融系統風險防護委員會。董事會通過主要附屬公司管理各地方的關係，而主要附屬公司董事會及高級管理人員的任命由集團董事會下設的提名及企業管制委員會批准。此外，董事會委託集團監察委員會監督與所有財務報告相關事項。
2. 經營模式
匯豐集團的經營模式可以概括為“環球金融，地方智慧”。匯豐共有四大環球業務，分別是工商金融、環球銀行及資本市場、零售銀行及財富管理、環球私人銀行。這四類業務提供全面的銀行服務，客戶包括個人及大型跨國公司。2018年匯豐集團淨收入538億美元，其中，零售銀行及財富管理為主要的收入來源，佔總收入的40.8%。
匯豐的發展戰略主要有兩個方面。一是國際化戰略。匯豐致力於國際經營，通過兼併收購分散經營風險，獲取全球經濟一體化的收益。二是“網絡金融超市”戰略。通過開展電子銀行服務，鼓勵子公司開展網上金融業務。匯豐注重併購後的整合，通過合併重疊業務，加強各機構之間的合作，實現協同效益。2017年，由業務協同效應帶來的收入為118億美元，比2016年同比增長13%。1
3. 主要股東及參控股公司
目前匯豐集團的主要大股東有三個。匯豐集團目前參控股情況主要有三種形式，即附屬公司，合資公司和聯營公司。這些公司主要以銀行分支機構、投資銀行或保險、地產公司等金融板塊為主。2
❏德意志銀行集團
在德國，金融控股公司主要是全球多元化的金融集團，其代表是德意志銀行集團。截至2018年，德意志銀行集團資產總額13480億歐元，總市值130.48億歐元。3
1. 組織結構
按照德國法律規定，德意志集團在最高領導機構設置了股東大會、監事會和理事會三個組織。股東大會是集團最高權力機構，主要職責包括決定利潤分配方案、修改公司章程及任命外部審計等；監事會負責任命監督理事會，對股東大會負責。監事會下設四個常務委員會，即：主席委員會、審計委員會、信用和市場風險委員會以及協調委員會。監事會由20名成員構成，其中10人由股東代表選舉產生，其餘成員是銀行的員工，即資產方和僱員方名額各佔一半的形式；理事會負責集團的日常業務，並有責任就集團戰略方針的執行等業務向監事會報告。集團不設董事長，一般會指定一名集團發言人，負責解釋理事會的決議。
2. 經營模式
德意志銀行集團通過母公司和子公司及附屬機構，在全球經營投資銀行、私人銀行和資產管理等業務板塊，其客戶涵蓋個人及公共機構，並持有Daimler-Benz，Philipp Holzmann Group等公司的股份，形成了以德意志銀行為核心的各大財團。2018年德意志銀行集團實現淨收入253.2億歐元，其中投資銀行業務佔比51.5%，為集團主要收入來源。
其發展戰略隨著宏觀經濟形勢而調整。在2008年金融危機之前，為了應對利率市場化導致的部分貸款風險暴露，德意志銀行採取了一系列的戰略調整，如採取併購戰略打造核心業務優勢。2008年受次貸危機和歐元區經濟影響，德意志銀行經營業績下滑，2011年德意志銀行做出變革，啟動了“2015+”發展戰略，逐年減持德國郵政銀行的股份，加強對電子渠道的投入，並將投資重點轉向增長強勁國家，例如亞太區的中國市場。但由於受到全球經濟自2012年以來增速緩慢，各國監管力度增強導致經營成本增高等不利因素影響，導致“2015+”戰略的實施效果在一些方面不如人意。因此在總結評估“2015+”戰略基礎上，德意志銀行又提出了“2020”新戰略。根據“2020”戰略目標，德意志銀行將發展重點放在業務結構優化、客戶關係維護、管理效率提升，以適應市場環境的變化，提升經營效益。
3. 主要股東及參控股公司
德意志銀行的主要大股東有六個。2018年年報顯示，德意志銀行共參與投資了1003家公司，其中大多數為金融機構。在非金融行業和實業股權投資方面，德意志銀行對以下公司也持有100%的股權投資：支付機構Ambidexter GmbH，主要提供提供電子商業服務，葡萄酒公司Blue Cork, Inc.，印刷公司DB Print GmbH和基建公司Infrastructure Holdings (Cayman) SPC等。4德意志銀行集團是典型的歐洲大陸型產融集合企業集團模式。
❏荷蘭國際集團（International Netherlands Group，簡稱ING集團）
ING集團於1991年由荷蘭國民保險公司與荷蘭NMB郵政銀行集團合併成立，其業務範圍涉及銀行、保險和資產管理業務等多種綜合性金融業務。5
1. 組織架構
ING集團將管理架構分為多個跨行業的執行委員會，包括ING國際金融服務、ING投資銀行等部門。2000年，ING集團在執行董事會下設立三個區域性執行中心（ING美洲、ING亞太和ING歐洲）和一個全球性資產平臺以管理各個區域的金融業務，例如投資管理、商業銀行業務。此外，荷蘭ING集團的風險管理架構具有較強競爭力，其首席風險官作為風控高管進入董事會，成為主要決策人之一。並且集團內部按照風險類別設立不同風險管理部門，確保制度得到有效執行。
2. 經營模式
ING集團是全球化的金融控股集團，2018年度集團淨收入180.88億歐元。ING集團在中國、美國、歐洲、俄羅斯等40多個地區主要從事批發銀行和零售銀行業務，服務3840萬客戶，並且零售銀行與批發銀行業務淨利潤分別達到34.52億歐元和20.55億元。6
ING集團的經營戰略主要是跨國化戰略與橫向併購戰略。其總部在阿姆斯特丹，總部對集團發展進行規劃安排，允許業務條線在具體市場與當地企業進行合作或形成戰略聯盟，實現本土化發展，從而順利實施跨國化經營。雖然ING集團進行跨國經營，但仍然專注於核心業務銀行和保險業，長期積累的核心業務行業經驗有效降低了集團快速擴張帶來的風險。ING集團經歷了幾次較大的併購，資產規模得到較快提升。
3. 主要股東及參控股公司
ING集團的主要大股東有兩個。ING集團2018年年報顯示其子公司形式的股權投資共有12個，其中有11家為100%控股。荷蘭國際集團的股權投資多為金融領域，且近年來對金融科技領域較為關注。2018年9月，ING還向英國金融科技公司Funding Options投資500萬英鎊，該公司專門為中小企業提供貸款市場平臺。ING集團宣佈將在荷蘭引入該平臺，作為向荷蘭中小企業提供貸款的新平臺。7ING的“金融+科技”戰略正在變得比較積極。
❏法國安盛集團（AXA）
法國安盛集團是一家業務主要集中在歐美市場的大型金融控股集團，主要業務是保險業。2018年度集團淨收入為1028.74億歐元，2018年管理的總資產達9306.95億歐元。8
1. 組織架構
2010年，公司成立單一的董事會結構作為治理層結構，這提升了集團治理的有效性。董事會下設審計、財務、薪酬和道德與治理委員會，高管層需定時向審計委員會報告內部管理及風險水平信息，以確保集團管理層對面臨風險的清晰認識。集團管理層主要有管理委員會和執行委員會，其中管理委員會的職責是幫助CEO管理集團事務，但沒有決策權。執行委員會也無決策權，但其在幫助管理集團的業務運營和戰略實施方面發揮了重要作用。此外，為了有效的監督和控制風險，安盛集團設立了集團風險管理部甄別和量化主要風險，該部門開發了一套標準化隨機建模工具，定期對財務指標和業務主要特徵進行審查並彙總到集團。
2. 經營模式
安盛集團通過收購迅速擴大了企業規模，為其在歐洲甚至全球的的業務擴張提供了支持。安盛公司的全球化戰略延伸了服務領域，也提高了對本土市場的服務水平。
3. 主要股東及參控股公司
安盛集團的主要大股東有一個：BlackRock Institutional Trust Company, N.A.。參控股公司以投資和保險機構為主，例如對AXA LIFE INSURANCE COMPANY持有78.01%的股權，對AXA GENERAL INSURANCE持有99.71%的股權，對AXA INVESTMENT MANAGERS持有78.96%的股權等。在科技服務領域，AXA集團持有AXA SERVICES SAS (ex AXA TECHNOLOGY SERVICES)99.92%的股份。在法律服務業務方面，AXA集團持有子公司AXA-ARAG Legal Assistance 66.67%的股權以及AXA Protection Juridique 98.51%的股權。9五、啟示
通過對歐洲典型金融控股公司發展路徑的探討，可以發現其中一些共性經驗。這些經驗對進一步發展中國金融控股公司和完善相關法律制度，具有重要的借鑑意義。
❏金融控股集團發展模式深受經濟環境影響
由於各國實際發展水平和國際環境不同，金融控股公司的發展也各有特色。“金融大爆炸”改革推動了英國金融自由化，此後逐漸形成了金融控股集團，德國則是在全能銀行的基礎上作進一步完善，荷蘭和法國金融控股集團也同時注重跨國化經營。因此，一國金融控股集團發展模式的選擇，既要適應特定時期的社會經濟情況，又要有利於提升金融服務能力，促進本國金融市場穩定。
從金融控股集團發展模式看，國際金融環境對一國金控集團發展路徑也有重要影響。例如英國“金融大爆炸”式的金融控股公司發展模式是由於其國際經濟地位不斷下降，競爭優勢不斷喪失，不得不實行自由化的經濟金融政策，從而促進了金融資源的積聚，金融控股集團得以產生和發展；而荷蘭的ING集團則為了補償金融危機影響，逐漸剝離保險業務。
❏金融監管政策對金控集團發展產生重要影響
從監管的角度來看，金融機構和政府監管當局的相互影響促進了金融控股集團的發展，金融監管制度規制著金融控股集團的發展路徑。同時，金融控股集團的發展也推動了監管水平的提升和金融監管體系的完善，如英國“金融大爆炸”促使金融監管當局的產生，全球金融危機中金融集團的風險損失又使得其監管協調機制多層次化。法國由於受到次貸危機與分業監管冗雜的影響，其監管模式也逐漸從分業監管轉為2010年的宏觀審慎監管模式，並在2013年後強化了監管模式。
金融控股集團普遍產品豐富、業務條線眾多、經營區域跨越多個國家和地區，開展業務過程中需要遵守當地的法律制度。各國金融控股集團的發展經驗表明，金融控股集團的發展也在一定程度上促進了法律法規的完善。同時，完善的法律不僅有助於規範金控集團的發展，也是對其法律地位的重要保障。充分利用市場來約束企業行為，通過市場競爭來優勝劣汰，加上適當的法律制度環境，有利於促進金融控股集團平穩健康發展。
❏保持核心優勢是金融控股集團戰略管理的重要理念
金融控股集團要至少涉及兩種以上的金融業務，這些機構與市場有多層次的聯繫和合作，核心業務是立企之本。從歐洲典型金控集團經營經驗看，各家機構普遍重視自身業務優勢，有的以資本市場、財富管理等為主業，有的以銀行零售、批發、保險等為基礎業務。過度多元化會導致企業資源過度分散，造成整體競爭優勢下降。2008年金融危機以來，德國、英國、荷蘭的大型金融控股集團普遍裁撤邊緣業務規模，集中發展優勢產業以保持核心競爭力，以保證核心資本的充足和鞏固主營業務，例如德國在“2015+”戰略中決定對德國郵政銀行股份逐年減持，近期又有對投資銀行條線大幅裁員的舉措。圍繞最具核心競爭優勢的業務構建企業拓展規劃，是金控集團穩健經營，不斷提升企業競爭能力和對金融市場的服務能力，克服“大而不能倒”弊端的重要戰略路徑。
❏產融結合是金融控股集團服務實體經濟的優勢
通過對匯豐集團、德意志銀行、荷蘭國際集團以及安盛集團的分析可以看到，歐洲大型金融控股集團都不同程度上進行產融結合。這些企業集團除了銀行、保險主營業務外，還持有實業企業股權，或者投資了實業、科技企業的業務。它們一般通過建立附屬公司、合資公司或聯營公司的股權投資方式進入這類業務，或者通過直接投資發展這類企業。金融業和實體產業具有顯著不同的分工特徵，金融控股集團作為金融中介，將金融貨幣市場和產業市場各自優勢連接起來，通過內部資源加工整合，有利於提升產業發展判斷，優化提高集團內資源配置，支持推動實體經濟產業鏈升級向高質量發展。
（本文作者為大型金融投資機構經營環境和策略課題組，成員：田曉林、常凱文等）
[1] 數據來自HSBC 2017年年報。
[2] 數據和資料來自匯豐集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[3] 數據來自德意志銀行2018年年報。
[4] 數據和資料來自德意志銀行2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[5] 為應對金融危機造成的影響，ING集團與歐洲委員會達成協議，在2013年前剝離保險業務。
[6] 數據來自ING集團2018年年報。
[7] 數據和資料來自ING集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[8] 數據來自安盛集團2018年年報。
[9] 數據和資料來自安盛集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
"■田曉林 國網英大國際控股集團公司高級總監、國家金融與發展實驗室特聘高級研究員
過去數十年，隨著資本流動的全球化和自由化發展，全球金融市場呈現出更加緊密的一體化趨勢。在這種趨勢下，資本逐漸積聚，金融市場競爭日益加劇。金融控股集團作為這一背景的產物，既獲得了快速發展的機會，又離不開金融市場環境變化帶來的機遇和挑戰，更離不開所在國家金融監管政策導向的制度規制。通過對匯豐、德意志銀行、荷蘭國際、法國安盛四家典型金融控股公司發展路徑的探討，可以發現其中一些共性經驗，有助於促進我國相關領域的規範發展。
本文首發於7月22日《中國保險報》。
一、金融控股集團的三種類型
從西方金融發達國家金融控股集團發展的軌跡看，這些大型機構多數由大銀行發起，通過併購重組的方式不斷擴大資本、增加業務，最終形成了各類業務齊全的金融企業集群。研究方便起見，學術界主要將金融控股集團大致概括為三種類型，即純粹型金融控股公司、事業型金融控股公司和全能型銀行集團。與美國成熟發達的金融市場相比，歐洲國家“貿易——金融”模式起步更早，發展歷史也更長。二戰之後，日本的金融控股集團既有戰前“財閥體系”的影子，又有上世紀70年代日本經濟高速發展形成的產業和金融融合的顯著特徵。在各國經濟社會法律制度背景條件不同，金融市場發展程度不同，金融控股集團受監管約束而導致的經營行為和戰略特點也不一樣，呈現出一定的差異。雖然金融控股公司同屬一類行業，但是英國、德國、法國、荷蘭等國家的金控集團作為歐洲國家典型代表，其行業環境和經營特徵也有別於美國、日本的同行。
二、監管政策
❏英國
英國的金融控股集團監管模式可以分為兩個階段，即金融危機前的統一監管和危機後的準雙峰模式監管。
1. 危機前統一的監管架構
為了適應金融機構集團化、綜合化等發展需要，英國在1997年設立英國金融服務監管局（簡稱為FSA）。1998年，英國通過新的《英格蘭銀行法》，將英格蘭銀行監管銀行的職能轉到FSA。此外，為更好地監管金融控股集團，FSA在內部採取了牽頭監管和協調配合的辦法，根據每個金融控股集團的主體業務確定一個牽頭監管者。牽頭監管者負責總體評價金融機構風險和制定協調規劃，這提高了對金融控股公司監管的有效性，有助於加強信息溝通。然而，內部不同監管部門之間仍然存在協調問題，導致在監管過程中出現監管真空和重複問題，全球金融危機則暴露出這一監管體制的缺陷。
2. 金融危機後的“準雙峰”模式監管制度
全球金融危機後，英國開始了新一輪金融監管改革。2013年，新的《金融服務法》出臺，闡述了政府的監管改革方案，監管模式過渡為“準雙峰”模式。具體包括以下幾點：一是設立金融政策委員會（簡稱為FPC），負責宏觀審慎監管；二是設立審慎監管局（簡稱為PRA）和金融行為監管局（簡稱為FCA），共同負責監管各類金融機構的業務行為，促進金融市場競爭；三是在PRA和FCA之上，英格蘭銀行負責總體監管，英國財政部有最後否決權，從而建立起了有效、多層次的監管協調機制。2015年，英國發布了《英格蘭銀行議案：技術諮詢稿》，擬進一步深化金融監管體制改革，將審慎監管局合併至英格蘭銀行，同時設立新的審慎監管委員會（簡稱為PRC）。
❏德國
2002年，德國通過了《統一金融服務監管法》，成立聯邦金融監管局。2005年起，聯邦金融監管局正式對金融控股集團進行統一監管。按照《歐盟金融集團指令》，監管內容主要包括：確認集團是否為銀行法案或保險監管法案意義上的金融控股集團；實施具體的金融監管。2008年金融危機後，德國的監管改革主要以彌補監管漏洞為主的局部修改，但大框架未做調整，仍然是以德國聯邦金融監管局為核心確立金融控股集團的監管政策。
❏荷蘭
荷蘭的金融控股集團的監管為雙峰監管模式，特點是將銀行和保險業結合起來，證券業監管獨立，重視審慎監管和市場行為監管。2002年荷蘭金融框架監管改革以後，由央行負責承擔最後貸款人的角色，並維護系統性穩定。2004年，荷蘭將養老金和保監局併入央行，因此新的央行也要負責所有金融機構的審慎監管，而金融市場管理局負責所有金融機構的行為監管。在以上荷蘭的雙峰監管模式下，荷蘭財政部雖然不屬於“雙峰”機構，但在監管過程中具有連接不同部門的作用，它對於荷蘭金融市場、監管機構起到了協調作用。在金融危機之後，荷蘭中央銀行將應對危機的監管經驗轉化為具體的改進措施；完善存款保險制度，將存款保險的最短償付時間縮短到20天等。
❏法國
在2008年金融危機前，法國對於金融控股集團的監管一直採用分業監管模式，銀行、保險和證券業務分別由不同的監管機構實施管理。雖然2003年法國通過了《金融安全法》，裁撤了許多監管機構，但總體上仍然屬於分業監管模式。2008年全球金融危機之後，法國新成立了金融審慎監管局，並且成立了金融監管與系統風險委員會作為審慎監管的決策和協調部門。2013年法國通過了《銀行活動分離及規範法》，將金融監管與系統風險委員會改組為金融穩定高級委員會，負責審慎監管。同時ACP改組為審慎監管與處置局，進一步增強了化解金融行業危機的能力。
三、經營特點
❏事業型控股公司
事業型控股公司的母公司銀行既從事商業銀行業務，又負責整個集團的管理，銀行與非銀行子公司之間有嚴格的法律限制。這種模式在銀行與證券、保險等子公司間設有“防火牆”，產生隔離效應，因此對其業務一體化目標產生很大挑戰，其規模經濟效益受到限制。英國的金融控股公司是這種經營特點的代表，一般都是銀行作為母公司，控股其他非銀行子公司，業務收入以銀行業為主。
除了銀行及金融業外，英國金融控股集團還展開多元化投資，如還對船運業有所涉足。此外，英國的幾個主要金融控股集團都是通過併購重組方式組建的，例如2000年，RBS併購了NatWest集團，成為英國金融行業規模最大的收購事件之一。
❏全能銀行模式
全能銀行金融集團都是以銀行業務為主的金融控股公司，集團以經營商業銀行、保險業務和證券業務為基礎業務，也同時經營租賃、資產管理及其他一些非金融的工商企業。全能銀行的業務多元化特點為金融產品的開發和創新提供了很多機會。這種模式首先出現在荷蘭，而後在德國發展成熟，並被許多歐洲國家採用。
全能銀行模式的業務範圍廣，可以經營金融領域內的所有金融業務，包括商業銀行業務、證券業務、保險業務和其他金融業務，因此全能銀行能夠取得更大的範圍經濟效益。因為客戶網點多、客戶源穩定，因此易於開展業務，全能銀行開展相似的零售保險業務，成本也較保險公司低。同時，全能銀行可將各類資產負債進行風險組合，以穩定現金流，並降低風險。
總的來看，事業型金控集團以銀行母公司為主，銀行業務佔據主導地位，帶動非銀行子公司快速發展，但子公司受到審慎管理架構的限制，在一定程度上限制了經營效率。全能銀行模式是高度一體化的混業經營，可以最大程度上實現金控集團資源、信息共享，經營效率較高。但全能銀行模式各業務之間相互融合，沒有風險隔離效應，風控難度較大。而英國金融控股集團母公司與子公司存在一定的風險隔離，在危機發生時可以在一定程度上控制子公司風險向其他子公司或母公司蔓延。以上對歐洲金融控股集團的經營模式和特點只是理論上的初步區分，在具體實踐中金融集團的業務往往更加複雜，通常會以幾種模式的組合形式出現。
四、典型案例
❏匯豐集團
匯豐集團以商業銀行業務為主，進行綜合化經營，通過併購，是國際上最大的綜合金融集團之一，也是英國金融控股集團的典型代表。
1. 組織架構
集團設置董事會以促進集團的長期業務發展，董事會的集團主席負責為集團制定發展策略和風險承受水平。董事會下設委員會，委員會數量在2018年從7個下降為5個，分別為集團監察委員會、集團風險管理委員會、集團薪酬委員會、提名及企業管制委員會和金融系統風險防護委員會。董事會通過主要附屬公司管理各地方的關係，而主要附屬公司董事會及高級管理人員的任命由集團董事會下設的提名及企業管制委員會批准。此外，董事會委託集團監察委員會監督與所有財務報告相關事項。
2. 經營模式
匯豐集團的經營模式可以概括為“環球金融，地方智慧”。匯豐共有四大環球業務，分別是工商金融、環球銀行及資本市場、零售銀行及財富管理、環球私人銀行。這四類業務提供全面的銀行服務，客戶包括個人及大型跨國公司。2018年匯豐集團淨收入538億美元，其中，零售銀行及財富管理為主要的收入來源，佔總收入的40.8%。
匯豐的發展戰略主要有兩個方面。一是國際化戰略。匯豐致力於國際經營，通過兼併收購分散經營風險，獲取全球經濟一體化的收益。二是“網絡金融超市”戰略。通過開展電子銀行服務，鼓勵子公司開展網上金融業務。匯豐注重併購後的整合，通過合併重疊業務，加強各機構之間的合作，實現協同效益。2017年，由業務協同效應帶來的收入為118億美元，比2016年同比增長13%。1
3. 主要股東及參控股公司
目前匯豐集團的主要大股東有三個。匯豐集團目前參控股情況主要有三種形式，即附屬公司，合資公司和聯營公司。這些公司主要以銀行分支機構、投資銀行或保險、地產公司等金融板塊為主。2
❏德意志銀行集團
在德國，金融控股公司主要是全球多元化的金融集團，其代表是德意志銀行集團。截至2018年，德意志銀行集團資產總額13480億歐元，總市值130.48億歐元。3
1. 組織結構
按照德國法律規定，德意志集團在最高領導機構設置了股東大會、監事會和理事會三個組織。股東大會是集團最高權力機構，主要職責包括決定利潤分配方案、修改公司章程及任命外部審計等；監事會負責任命監督理事會，對股東大會負責。監事會下設四個常務委員會，即：主席委員會、審計委員會、信用和市場風險委員會以及協調委員會。監事會由20名成員構成，其中10人由股東代表選舉產生，其餘成員是銀行的員工，即資產方和僱員方名額各佔一半的形式；理事會負責集團的日常業務，並有責任就集團戰略方針的執行等業務向監事會報告。集團不設董事長，一般會指定一名集團發言人，負責解釋理事會的決議。
2. 經營模式
德意志銀行集團通過母公司和子公司及附屬機構，在全球經營投資銀行、私人銀行和資產管理等業務板塊，其客戶涵蓋個人及公共機構，並持有Daimler-Benz，Philipp Holzmann Group等公司的股份，形成了以德意志銀行為核心的各大財團。2018年德意志銀行集團實現淨收入253.2億歐元，其中投資銀行業務佔比51.5%，為集團主要收入來源。
其發展戰略隨著宏觀經濟形勢而調整。在2008年金融危機之前，為了應對利率市場化導致的部分貸款風險暴露，德意志銀行採取了一系列的戰略調整，如採取併購戰略打造核心業務優勢。2008年受次貸危機和歐元區經濟影響，德意志銀行經營業績下滑，2011年德意志銀行做出變革，啟動了“2015+”發展戰略，逐年減持德國郵政銀行的股份，加強對電子渠道的投入，並將投資重點轉向增長強勁國家，例如亞太區的中國市場。但由於受到全球經濟自2012年以來增速緩慢，各國監管力度增強導致經營成本增高等不利因素影響，導致“2015+”戰略的實施效果在一些方面不如人意。因此在總結評估“2015+”戰略基礎上，德意志銀行又提出了“2020”新戰略。根據“2020”戰略目標，德意志銀行將發展重點放在業務結構優化、客戶關係維護、管理效率提升，以適應市場環境的變化，提升經營效益。
3. 主要股東及參控股公司
德意志銀行的主要大股東有六個。2018年年報顯示，德意志銀行共參與投資了1003家公司，其中大多數為金融機構。在非金融行業和實業股權投資方面，德意志銀行對以下公司也持有100%的股權投資：支付機構Ambidexter GmbH，主要提供提供電子商業服務，葡萄酒公司Blue Cork, Inc.，印刷公司DB Print GmbH和基建公司Infrastructure Holdings (Cayman) SPC等。4德意志銀行集團是典型的歐洲大陸型產融集合企業集團模式。
❏荷蘭國際集團（International Netherlands Group，簡稱ING集團）
ING集團於1991年由荷蘭國民保險公司與荷蘭NMB郵政銀行集團合併成立，其業務範圍涉及銀行、保險和資產管理業務等多種綜合性金融業務。5
1. 組織架構
ING集團將管理架構分為多個跨行業的執行委員會，包括ING國際金融服務、ING投資銀行等部門。2000年，ING集團在執行董事會下設立三個區域性執行中心（ING美洲、ING亞太和ING歐洲）和一個全球性資產平臺以管理各個區域的金融業務，例如投資管理、商業銀行業務。此外，荷蘭ING集團的風險管理架構具有較強競爭力，其首席風險官作為風控高管進入董事會，成為主要決策人之一。並且集團內部按照風險類別設立不同風險管理部門，確保制度得到有效執行。
2. 經營模式
ING集團是全球化的金融控股集團，2018年度集團淨收入180.88億歐元。ING集團在中國、美國、歐洲、俄羅斯等40多個地區主要從事批發銀行和零售銀行業務，服務3840萬客戶，並且零售銀行與批發銀行業務淨利潤分別達到34.52億歐元和20.55億元。6
ING集團的經營戰略主要是跨國化戰略與橫向併購戰略。其總部在阿姆斯特丹，總部對集團發展進行規劃安排，允許業務條線在具體市場與當地企業進行合作或形成戰略聯盟，實現本土化發展，從而順利實施跨國化經營。雖然ING集團進行跨國經營，但仍然專注於核心業務銀行和保險業，長期積累的核心業務行業經驗有效降低了集團快速擴張帶來的風險。ING集團經歷了幾次較大的併購，資產規模得到較快提升。
3. 主要股東及參控股公司
ING集團的主要大股東有兩個。ING集團2018年年報顯示其子公司形式的股權投資共有12個，其中有11家為100%控股。荷蘭國際集團的股權投資多為金融領域，且近年來對金融科技領域較為關注。2018年9月，ING還向英國金融科技公司Funding Options投資500萬英鎊，該公司專門為中小企業提供貸款市場平臺。ING集團宣佈將在荷蘭引入該平臺，作為向荷蘭中小企業提供貸款的新平臺。7ING的“金融+科技”戰略正在變得比較積極。
❏法國安盛集團（AXA）
法國安盛集團是一家業務主要集中在歐美市場的大型金融控股集團，主要業務是保險業。2018年度集團淨收入為1028.74億歐元，2018年管理的總資產達9306.95億歐元。8
1. 組織架構
2010年，公司成立單一的董事會結構作為治理層結構，這提升了集團治理的有效性。董事會下設審計、財務、薪酬和道德與治理委員會，高管層需定時向審計委員會報告內部管理及風險水平信息，以確保集團管理層對面臨風險的清晰認識。集團管理層主要有管理委員會和執行委員會，其中管理委員會的職責是幫助CEO管理集團事務，但沒有決策權。執行委員會也無決策權，但其在幫助管理集團的業務運營和戰略實施方面發揮了重要作用。此外，為了有效的監督和控制風險，安盛集團設立了集團風險管理部甄別和量化主要風險，該部門開發了一套標準化隨機建模工具，定期對財務指標和業務主要特徵進行審查並彙總到集團。
2. 經營模式
安盛集團通過收購迅速擴大了企業規模，為其在歐洲甚至全球的的業務擴張提供了支持。安盛公司的全球化戰略延伸了服務領域，也提高了對本土市場的服務水平。
3. 主要股東及參控股公司
安盛集團的主要大股東有一個：BlackRock Institutional Trust Company, N.A.。參控股公司以投資和保險機構為主，例如對AXA LIFE INSURANCE COMPANY持有78.01%的股權，對AXA GENERAL INSURANCE持有99.71%的股權，對AXA INVESTMENT MANAGERS持有78.96%的股權等。在科技服務領域，AXA集團持有AXA SERVICES SAS (ex AXA TECHNOLOGY SERVICES)99.92%的股份。在法律服務業務方面，AXA集團持有子公司AXA-ARAG Legal Assistance 66.67%的股權以及AXA Protection Juridique 98.51%的股權。9五、啟示
通過對歐洲典型金融控股公司發展路徑的探討，可以發現其中一些共性經驗。這些經驗對進一步發展中國金融控股公司和完善相關法律制度，具有重要的借鑑意義。
❏金融控股集團發展模式深受經濟環境影響
由於各國實際發展水平和國際環境不同，金融控股公司的發展也各有特色。“金融大爆炸”改革推動了英國金融自由化，此後逐漸形成了金融控股集團，德國則是在全能銀行的基礎上作進一步完善，荷蘭和法國金融控股集團也同時注重跨國化經營。因此，一國金融控股集團發展模式的選擇，既要適應特定時期的社會經濟情況，又要有利於提升金融服務能力，促進本國金融市場穩定。
從金融控股集團發展模式看，國際金融環境對一國金控集團發展路徑也有重要影響。例如英國“金融大爆炸”式的金融控股公司發展模式是由於其國際經濟地位不斷下降，競爭優勢不斷喪失，不得不實行自由化的經濟金融政策，從而促進了金融資源的積聚，金融控股集團得以產生和發展；而荷蘭的ING集團則為了補償金融危機影響，逐漸剝離保險業務。
❏金融監管政策對金控集團發展產生重要影響
從監管的角度來看，金融機構和政府監管當局的相互影響促進了金融控股集團的發展，金融監管制度規制著金融控股集團的發展路徑。同時，金融控股集團的發展也推動了監管水平的提升和金融監管體系的完善，如英國“金融大爆炸”促使金融監管當局的產生，全球金融危機中金融集團的風險損失又使得其監管協調機制多層次化。法國由於受到次貸危機與分業監管冗雜的影響，其監管模式也逐漸從分業監管轉為2010年的宏觀審慎監管模式，並在2013年後強化了監管模式。
金融控股集團普遍產品豐富、業務條線眾多、經營區域跨越多個國家和地區，開展業務過程中需要遵守當地的法律制度。各國金融控股集團的發展經驗表明，金融控股集團的發展也在一定程度上促進了法律法規的完善。同時，完善的法律不僅有助於規範金控集團的發展，也是對其法律地位的重要保障。充分利用市場來約束企業行為，通過市場競爭來優勝劣汰，加上適當的法律制度環境，有利於促進金融控股集團平穩健康發展。
❏保持核心優勢是金融控股集團戰略管理的重要理念
金融控股集團要至少涉及兩種以上的金融業務，這些機構與市場有多層次的聯繫和合作，核心業務是立企之本。從歐洲典型金控集團經營經驗看，各家機構普遍重視自身業務優勢，有的以資本市場、財富管理等為主業，有的以銀行零售、批發、保險等為基礎業務。過度多元化會導致企業資源過度分散，造成整體競爭優勢下降。2008年金融危機以來，德國、英國、荷蘭的大型金融控股集團普遍裁撤邊緣業務規模，集中發展優勢產業以保持核心競爭力，以保證核心資本的充足和鞏固主營業務，例如德國在“2015+”戰略中決定對德國郵政銀行股份逐年減持，近期又有對投資銀行條線大幅裁員的舉措。圍繞最具核心競爭優勢的業務構建企業拓展規劃，是金控集團穩健經營，不斷提升企業競爭能力和對金融市場的服務能力，克服“大而不能倒”弊端的重要戰略路徑。
❏產融結合是金融控股集團服務實體經濟的優勢
通過對匯豐集團、德意志銀行、荷蘭國際集團以及安盛集團的分析可以看到，歐洲大型金融控股集團都不同程度上進行產融結合。這些企業集團除了銀行、保險主營業務外，還持有實業企業股權，或者投資了實業、科技企業的業務。它們一般通過建立附屬公司、合資公司或聯營公司的股權投資方式進入這類業務，或者通過直接投資發展這類企業。金融業和實體產業具有顯著不同的分工特徵，金融控股集團作為金融中介，將金融貨幣市場和產業市場各自優勢連接起來，通過內部資源加工整合，有利於提升產業發展判斷，優化提高集團內資源配置，支持推動實體經濟產業鏈升級向高質量發展。
（本文作者為大型金融投資機構經營環境和策略課題組，成員：田曉林、常凱文等）
[1] 數據來自HSBC 2017年年報。
[2] 數據和資料來自匯豐集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[3] 數據來自德意志銀行2018年年報。
[4] 數據和資料來自德意志銀行2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[5] 為應對金融危機造成的影響，ING集團與歐洲委員會達成協議，在2013年前剝離保險業務。
[6] 數據來自ING集團2018年年報。
[7] 數據和資料來自ING集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[8] 數據來自安盛集團2018年年報。
[9] 數據和資料來自安盛集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
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"■田曉林 國網英大國際控股集團公司高級總監、國家金融與發展實驗室特聘高級研究員
過去數十年，隨著資本流動的全球化和自由化發展，全球金融市場呈現出更加緊密的一體化趨勢。在這種趨勢下，資本逐漸積聚，金融市場競爭日益加劇。金融控股集團作為這一背景的產物，既獲得了快速發展的機會，又離不開金融市場環境變化帶來的機遇和挑戰，更離不開所在國家金融監管政策導向的制度規制。通過對匯豐、德意志銀行、荷蘭國際、法國安盛四家典型金融控股公司發展路徑的探討，可以發現其中一些共性經驗，有助於促進我國相關領域的規範發展。
本文首發於7月22日《中國保險報》。
一、金融控股集團的三種類型
從西方金融發達國家金融控股集團發展的軌跡看，這些大型機構多數由大銀行發起，通過併購重組的方式不斷擴大資本、增加業務，最終形成了各類業務齊全的金融企業集群。研究方便起見，學術界主要將金融控股集團大致概括為三種類型，即純粹型金融控股公司、事業型金融控股公司和全能型銀行集團。與美國成熟發達的金融市場相比，歐洲國家“貿易——金融”模式起步更早，發展歷史也更長。二戰之後，日本的金融控股集團既有戰前“財閥體系”的影子，又有上世紀70年代日本經濟高速發展形成的產業和金融融合的顯著特徵。在各國經濟社會法律制度背景條件不同，金融市場發展程度不同，金融控股集團受監管約束而導致的經營行為和戰略特點也不一樣，呈現出一定的差異。雖然金融控股公司同屬一類行業，但是英國、德國、法國、荷蘭等國家的金控集團作為歐洲國家典型代表，其行業環境和經營特徵也有別於美國、日本的同行。
二、監管政策
❏英國
英國的金融控股集團監管模式可以分為兩個階段，即金融危機前的統一監管和危機後的準雙峰模式監管。
1. 危機前統一的監管架構
為了適應金融機構集團化、綜合化等發展需要，英國在1997年設立英國金融服務監管局（簡稱為FSA）。1998年，英國通過新的《英格蘭銀行法》，將英格蘭銀行監管銀行的職能轉到FSA。此外，為更好地監管金融控股集團，FSA在內部採取了牽頭監管和協調配合的辦法，根據每個金融控股集團的主體業務確定一個牽頭監管者。牽頭監管者負責總體評價金融機構風險和制定協調規劃，這提高了對金融控股公司監管的有效性，有助於加強信息溝通。然而，內部不同監管部門之間仍然存在協調問題，導致在監管過程中出現監管真空和重複問題，全球金融危機則暴露出這一監管體制的缺陷。
2. 金融危機後的“準雙峰”模式監管制度
全球金融危機後，英國開始了新一輪金融監管改革。2013年，新的《金融服務法》出臺，闡述了政府的監管改革方案，監管模式過渡為“準雙峰”模式。具體包括以下幾點：一是設立金融政策委員會（簡稱為FPC），負責宏觀審慎監管；二是設立審慎監管局（簡稱為PRA）和金融行為監管局（簡稱為FCA），共同負責監管各類金融機構的業務行為，促進金融市場競爭；三是在PRA和FCA之上，英格蘭銀行負責總體監管，英國財政部有最後否決權，從而建立起了有效、多層次的監管協調機制。2015年，英國發布了《英格蘭銀行議案：技術諮詢稿》，擬進一步深化金融監管體制改革，將審慎監管局合併至英格蘭銀行，同時設立新的審慎監管委員會（簡稱為PRC）。
❏德國
2002年，德國通過了《統一金融服務監管法》，成立聯邦金融監管局。2005年起，聯邦金融監管局正式對金融控股集團進行統一監管。按照《歐盟金融集團指令》，監管內容主要包括：確認集團是否為銀行法案或保險監管法案意義上的金融控股集團；實施具體的金融監管。2008年金融危機後，德國的監管改革主要以彌補監管漏洞為主的局部修改，但大框架未做調整，仍然是以德國聯邦金融監管局為核心確立金融控股集團的監管政策。
❏荷蘭
荷蘭的金融控股集團的監管為雙峰監管模式，特點是將銀行和保險業結合起來，證券業監管獨立，重視審慎監管和市場行為監管。2002年荷蘭金融框架監管改革以後，由央行負責承擔最後貸款人的角色，並維護系統性穩定。2004年，荷蘭將養老金和保監局併入央行，因此新的央行也要負責所有金融機構的審慎監管，而金融市場管理局負責所有金融機構的行為監管。在以上荷蘭的雙峰監管模式下，荷蘭財政部雖然不屬於“雙峰”機構，但在監管過程中具有連接不同部門的作用，它對於荷蘭金融市場、監管機構起到了協調作用。在金融危機之後，荷蘭中央銀行將應對危機的監管經驗轉化為具體的改進措施；完善存款保險制度，將存款保險的最短償付時間縮短到20天等。
❏法國
在2008年金融危機前，法國對於金融控股集團的監管一直採用分業監管模式，銀行、保險和證券業務分別由不同的監管機構實施管理。雖然2003年法國通過了《金融安全法》，裁撤了許多監管機構，但總體上仍然屬於分業監管模式。2008年全球金融危機之後，法國新成立了金融審慎監管局，並且成立了金融監管與系統風險委員會作為審慎監管的決策和協調部門。2013年法國通過了《銀行活動分離及規範法》，將金融監管與系統風險委員會改組為金融穩定高級委員會，負責審慎監管。同時ACP改組為審慎監管與處置局，進一步增強了化解金融行業危機的能力。
三、經營特點
❏事業型控股公司
事業型控股公司的母公司銀行既從事商業銀行業務，又負責整個集團的管理，銀行與非銀行子公司之間有嚴格的法律限制。這種模式在銀行與證券、保險等子公司間設有“防火牆”，產生隔離效應，因此對其業務一體化目標產生很大挑戰，其規模經濟效益受到限制。英國的金融控股公司是這種經營特點的代表，一般都是銀行作為母公司，控股其他非銀行子公司，業務收入以銀行業為主。
除了銀行及金融業外，英國金融控股集團還展開多元化投資，如還對船運業有所涉足。此外，英國的幾個主要金融控股集團都是通過併購重組方式組建的，例如2000年，RBS併購了NatWest集團，成為英國金融行業規模最大的收購事件之一。
❏全能銀行模式
全能銀行金融集團都是以銀行業務為主的金融控股公司，集團以經營商業銀行、保險業務和證券業務為基礎業務，也同時經營租賃、資產管理及其他一些非金融的工商企業。全能銀行的業務多元化特點為金融產品的開發和創新提供了很多機會。這種模式首先出現在荷蘭，而後在德國發展成熟，並被許多歐洲國家採用。
全能銀行模式的業務範圍廣，可以經營金融領域內的所有金融業務，包括商業銀行業務、證券業務、保險業務和其他金融業務，因此全能銀行能夠取得更大的範圍經濟效益。因為客戶網點多、客戶源穩定，因此易於開展業務，全能銀行開展相似的零售保險業務，成本也較保險公司低。同時，全能銀行可將各類資產負債進行風險組合，以穩定現金流，並降低風險。
總的來看，事業型金控集團以銀行母公司為主，銀行業務佔據主導地位，帶動非銀行子公司快速發展，但子公司受到審慎管理架構的限制，在一定程度上限制了經營效率。全能銀行模式是高度一體化的混業經營，可以最大程度上實現金控集團資源、信息共享，經營效率較高。但全能銀行模式各業務之間相互融合，沒有風險隔離效應，風控難度較大。而英國金融控股集團母公司與子公司存在一定的風險隔離，在危機發生時可以在一定程度上控制子公司風險向其他子公司或母公司蔓延。以上對歐洲金融控股集團的經營模式和特點只是理論上的初步區分，在具體實踐中金融集團的業務往往更加複雜，通常會以幾種模式的組合形式出現。
四、典型案例
❏匯豐集團
匯豐集團以商業銀行業務為主，進行綜合化經營，通過併購，是國際上最大的綜合金融集團之一，也是英國金融控股集團的典型代表。
1. 組織架構
集團設置董事會以促進集團的長期業務發展，董事會的集團主席負責為集團制定發展策略和風險承受水平。董事會下設委員會，委員會數量在2018年從7個下降為5個，分別為集團監察委員會、集團風險管理委員會、集團薪酬委員會、提名及企業管制委員會和金融系統風險防護委員會。董事會通過主要附屬公司管理各地方的關係，而主要附屬公司董事會及高級管理人員的任命由集團董事會下設的提名及企業管制委員會批准。此外，董事會委託集團監察委員會監督與所有財務報告相關事項。
2. 經營模式
匯豐集團的經營模式可以概括為“環球金融，地方智慧”。匯豐共有四大環球業務，分別是工商金融、環球銀行及資本市場、零售銀行及財富管理、環球私人銀行。這四類業務提供全面的銀行服務，客戶包括個人及大型跨國公司。2018年匯豐集團淨收入538億美元，其中，零售銀行及財富管理為主要的收入來源，佔總收入的40.8%。
匯豐的發展戰略主要有兩個方面。一是國際化戰略。匯豐致力於國際經營，通過兼併收購分散經營風險，獲取全球經濟一體化的收益。二是“網絡金融超市”戰略。通過開展電子銀行服務，鼓勵子公司開展網上金融業務。匯豐注重併購後的整合，通過合併重疊業務，加強各機構之間的合作，實現協同效益。2017年，由業務協同效應帶來的收入為118億美元，比2016年同比增長13%。1
3. 主要股東及參控股公司
目前匯豐集團的主要大股東有三個。匯豐集團目前參控股情況主要有三種形式，即附屬公司，合資公司和聯營公司。這些公司主要以銀行分支機構、投資銀行或保險、地產公司等金融板塊為主。2
❏德意志銀行集團
在德國，金融控股公司主要是全球多元化的金融集團，其代表是德意志銀行集團。截至2018年，德意志銀行集團資產總額13480億歐元，總市值130.48億歐元。3
1. 組織結構
按照德國法律規定，德意志集團在最高領導機構設置了股東大會、監事會和理事會三個組織。股東大會是集團最高權力機構，主要職責包括決定利潤分配方案、修改公司章程及任命外部審計等；監事會負責任命監督理事會，對股東大會負責。監事會下設四個常務委員會，即：主席委員會、審計委員會、信用和市場風險委員會以及協調委員會。監事會由20名成員構成，其中10人由股東代表選舉產生，其餘成員是銀行的員工，即資產方和僱員方名額各佔一半的形式；理事會負責集團的日常業務，並有責任就集團戰略方針的執行等業務向監事會報告。集團不設董事長，一般會指定一名集團發言人，負責解釋理事會的決議。
2. 經營模式
德意志銀行集團通過母公司和子公司及附屬機構，在全球經營投資銀行、私人銀行和資產管理等業務板塊，其客戶涵蓋個人及公共機構，並持有Daimler-Benz，Philipp Holzmann Group等公司的股份，形成了以德意志銀行為核心的各大財團。2018年德意志銀行集團實現淨收入253.2億歐元，其中投資銀行業務佔比51.5%，為集團主要收入來源。
其發展戰略隨著宏觀經濟形勢而調整。在2008年金融危機之前，為了應對利率市場化導致的部分貸款風險暴露，德意志銀行採取了一系列的戰略調整，如採取併購戰略打造核心業務優勢。2008年受次貸危機和歐元區經濟影響，德意志銀行經營業績下滑，2011年德意志銀行做出變革，啟動了“2015+”發展戰略，逐年減持德國郵政銀行的股份，加強對電子渠道的投入，並將投資重點轉向增長強勁國家，例如亞太區的中國市場。但由於受到全球經濟自2012年以來增速緩慢，各國監管力度增強導致經營成本增高等不利因素影響，導致“2015+”戰略的實施效果在一些方面不如人意。因此在總結評估“2015+”戰略基礎上，德意志銀行又提出了“2020”新戰略。根據“2020”戰略目標，德意志銀行將發展重點放在業務結構優化、客戶關係維護、管理效率提升，以適應市場環境的變化，提升經營效益。
3. 主要股東及參控股公司
德意志銀行的主要大股東有六個。2018年年報顯示，德意志銀行共參與投資了1003家公司，其中大多數為金融機構。在非金融行業和實業股權投資方面，德意志銀行對以下公司也持有100%的股權投資：支付機構Ambidexter GmbH，主要提供提供電子商業服務，葡萄酒公司Blue Cork, Inc.，印刷公司DB Print GmbH和基建公司Infrastructure Holdings (Cayman) SPC等。4德意志銀行集團是典型的歐洲大陸型產融集合企業集團模式。
❏荷蘭國際集團（International Netherlands Group，簡稱ING集團）
ING集團於1991年由荷蘭國民保險公司與荷蘭NMB郵政銀行集團合併成立，其業務範圍涉及銀行、保險和資產管理業務等多種綜合性金融業務。5
1. 組織架構
ING集團將管理架構分為多個跨行業的執行委員會，包括ING國際金融服務、ING投資銀行等部門。2000年，ING集團在執行董事會下設立三個區域性執行中心（ING美洲、ING亞太和ING歐洲）和一個全球性資產平臺以管理各個區域的金融業務，例如投資管理、商業銀行業務。此外，荷蘭ING集團的風險管理架構具有較強競爭力，其首席風險官作為風控高管進入董事會，成為主要決策人之一。並且集團內部按照風險類別設立不同風險管理部門，確保制度得到有效執行。
2. 經營模式
ING集團是全球化的金融控股集團，2018年度集團淨收入180.88億歐元。ING集團在中國、美國、歐洲、俄羅斯等40多個地區主要從事批發銀行和零售銀行業務，服務3840萬客戶，並且零售銀行與批發銀行業務淨利潤分別達到34.52億歐元和20.55億元。6
ING集團的經營戰略主要是跨國化戰略與橫向併購戰略。其總部在阿姆斯特丹，總部對集團發展進行規劃安排，允許業務條線在具體市場與當地企業進行合作或形成戰略聯盟，實現本土化發展，從而順利實施跨國化經營。雖然ING集團進行跨國經營，但仍然專注於核心業務銀行和保險業，長期積累的核心業務行業經驗有效降低了集團快速擴張帶來的風險。ING集團經歷了幾次較大的併購，資產規模得到較快提升。
3. 主要股東及參控股公司
ING集團的主要大股東有兩個。ING集團2018年年報顯示其子公司形式的股權投資共有12個，其中有11家為100%控股。荷蘭國際集團的股權投資多為金融領域，且近年來對金融科技領域較為關注。2018年9月，ING還向英國金融科技公司Funding Options投資500萬英鎊，該公司專門為中小企業提供貸款市場平臺。ING集團宣佈將在荷蘭引入該平臺，作為向荷蘭中小企業提供貸款的新平臺。7ING的“金融+科技”戰略正在變得比較積極。
❏法國安盛集團（AXA）
法國安盛集團是一家業務主要集中在歐美市場的大型金融控股集團，主要業務是保險業。2018年度集團淨收入為1028.74億歐元，2018年管理的總資產達9306.95億歐元。8
1. 組織架構
2010年，公司成立單一的董事會結構作為治理層結構，這提升了集團治理的有效性。董事會下設審計、財務、薪酬和道德與治理委員會，高管層需定時向審計委員會報告內部管理及風險水平信息，以確保集團管理層對面臨風險的清晰認識。集團管理層主要有管理委員會和執行委員會，其中管理委員會的職責是幫助CEO管理集團事務，但沒有決策權。執行委員會也無決策權，但其在幫助管理集團的業務運營和戰略實施方面發揮了重要作用。此外，為了有效的監督和控制風險，安盛集團設立了集團風險管理部甄別和量化主要風險，該部門開發了一套標準化隨機建模工具，定期對財務指標和業務主要特徵進行審查並彙總到集團。
2. 經營模式
安盛集團通過收購迅速擴大了企業規模，為其在歐洲甚至全球的的業務擴張提供了支持。安盛公司的全球化戰略延伸了服務領域，也提高了對本土市場的服務水平。
3. 主要股東及參控股公司
安盛集團的主要大股東有一個：BlackRock Institutional Trust Company, N.A.。參控股公司以投資和保險機構為主，例如對AXA LIFE INSURANCE COMPANY持有78.01%的股權，對AXA GENERAL INSURANCE持有99.71%的股權，對AXA INVESTMENT MANAGERS持有78.96%的股權等。在科技服務領域，AXA集團持有AXA SERVICES SAS (ex AXA TECHNOLOGY SERVICES)99.92%的股份。在法律服務業務方面，AXA集團持有子公司AXA-ARAG Legal Assistance 66.67%的股權以及AXA Protection Juridique 98.51%的股權。9五、啟示
通過對歐洲典型金融控股公司發展路徑的探討，可以發現其中一些共性經驗。這些經驗對進一步發展中國金融控股公司和完善相關法律制度，具有重要的借鑑意義。
❏金融控股集團發展模式深受經濟環境影響
由於各國實際發展水平和國際環境不同，金融控股公司的發展也各有特色。“金融大爆炸”改革推動了英國金融自由化，此後逐漸形成了金融控股集團，德國則是在全能銀行的基礎上作進一步完善，荷蘭和法國金融控股集團也同時注重跨國化經營。因此，一國金融控股集團發展模式的選擇，既要適應特定時期的社會經濟情況，又要有利於提升金融服務能力，促進本國金融市場穩定。
從金融控股集團發展模式看，國際金融環境對一國金控集團發展路徑也有重要影響。例如英國“金融大爆炸”式的金融控股公司發展模式是由於其國際經濟地位不斷下降，競爭優勢不斷喪失，不得不實行自由化的經濟金融政策，從而促進了金融資源的積聚，金融控股集團得以產生和發展；而荷蘭的ING集團則為了補償金融危機影響，逐漸剝離保險業務。
❏金融監管政策對金控集團發展產生重要影響
從監管的角度來看，金融機構和政府監管當局的相互影響促進了金融控股集團的發展，金融監管制度規制著金融控股集團的發展路徑。同時，金融控股集團的發展也推動了監管水平的提升和金融監管體系的完善，如英國“金融大爆炸”促使金融監管當局的產生，全球金融危機中金融集團的風險損失又使得其監管協調機制多層次化。法國由於受到次貸危機與分業監管冗雜的影響，其監管模式也逐漸從分業監管轉為2010年的宏觀審慎監管模式，並在2013年後強化了監管模式。
金融控股集團普遍產品豐富、業務條線眾多、經營區域跨越多個國家和地區，開展業務過程中需要遵守當地的法律制度。各國金融控股集團的發展經驗表明，金融控股集團的發展也在一定程度上促進了法律法規的完善。同時，完善的法律不僅有助於規範金控集團的發展，也是對其法律地位的重要保障。充分利用市場來約束企業行為，通過市場競爭來優勝劣汰，加上適當的法律制度環境，有利於促進金融控股集團平穩健康發展。
❏保持核心優勢是金融控股集團戰略管理的重要理念
金融控股集團要至少涉及兩種以上的金融業務，這些機構與市場有多層次的聯繫和合作，核心業務是立企之本。從歐洲典型金控集團經營經驗看，各家機構普遍重視自身業務優勢，有的以資本市場、財富管理等為主業，有的以銀行零售、批發、保險等為基礎業務。過度多元化會導致企業資源過度分散，造成整體競爭優勢下降。2008年金融危機以來，德國、英國、荷蘭的大型金融控股集團普遍裁撤邊緣業務規模，集中發展優勢產業以保持核心競爭力，以保證核心資本的充足和鞏固主營業務，例如德國在“2015+”戰略中決定對德國郵政銀行股份逐年減持，近期又有對投資銀行條線大幅裁員的舉措。圍繞最具核心競爭優勢的業務構建企業拓展規劃，是金控集團穩健經營，不斷提升企業競爭能力和對金融市場的服務能力，克服“大而不能倒”弊端的重要戰略路徑。
❏產融結合是金融控股集團服務實體經濟的優勢
通過對匯豐集團、德意志銀行、荷蘭國際集團以及安盛集團的分析可以看到，歐洲大型金融控股集團都不同程度上進行產融結合。這些企業集團除了銀行、保險主營業務外，還持有實業企業股權，或者投資了實業、科技企業的業務。它們一般通過建立附屬公司、合資公司或聯營公司的股權投資方式進入這類業務，或者通過直接投資發展這類企業。金融業和實體產業具有顯著不同的分工特徵，金融控股集團作為金融中介，將金融貨幣市場和產業市場各自優勢連接起來，通過內部資源加工整合，有利於提升產業發展判斷，優化提高集團內資源配置，支持推動實體經濟產業鏈升級向高質量發展。
（本文作者為大型金融投資機構經營環境和策略課題組，成員：田曉林、常凱文等）
[1] 數據來自HSBC 2017年年報。
[2] 數據和資料來自匯豐集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[3] 數據來自德意志銀行2018年年報。
[4] 數據和資料來自德意志銀行2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[5] 為應對金融危機造成的影響，ING集團與歐洲委員會達成協議，在2013年前剝離保險業務。
[6] 數據來自ING集團2018年年報。
[7] 數據和資料來自ING集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[8] 數據來自安盛集團2018年年報。
[9] 數據和資料來自安盛集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
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日本金融控股集團發展經驗及啟示
"■田曉林 國網英大國際控股集團公司高級總監、國家金融與發展實驗室特聘高級研究員
過去數十年，隨著資本流動的全球化和自由化發展，全球金融市場呈現出更加緊密的一體化趨勢。在這種趨勢下，資本逐漸積聚，金融市場競爭日益加劇。金融控股集團作為這一背景的產物，既獲得了快速發展的機會，又離不開金融市場環境變化帶來的機遇和挑戰，更離不開所在國家金融監管政策導向的制度規制。通過對匯豐、德意志銀行、荷蘭國際、法國安盛四家典型金融控股公司發展路徑的探討，可以發現其中一些共性經驗，有助於促進我國相關領域的規範發展。
本文首發於7月22日《中國保險報》。
一、金融控股集團的三種類型
從西方金融發達國家金融控股集團發展的軌跡看，這些大型機構多數由大銀行發起，通過併購重組的方式不斷擴大資本、增加業務，最終形成了各類業務齊全的金融企業集群。研究方便起見，學術界主要將金融控股集團大致概括為三種類型，即純粹型金融控股公司、事業型金融控股公司和全能型銀行集團。與美國成熟發達的金融市場相比，歐洲國家“貿易——金融”模式起步更早，發展歷史也更長。二戰之後，日本的金融控股集團既有戰前“財閥體系”的影子，又有上世紀70年代日本經濟高速發展形成的產業和金融融合的顯著特徵。在各國經濟社會法律制度背景條件不同，金融市場發展程度不同，金融控股集團受監管約束而導致的經營行為和戰略特點也不一樣，呈現出一定的差異。雖然金融控股公司同屬一類行業，但是英國、德國、法國、荷蘭等國家的金控集團作為歐洲國家典型代表，其行業環境和經營特徵也有別於美國、日本的同行。
二、監管政策
❏英國
英國的金融控股集團監管模式可以分為兩個階段，即金融危機前的統一監管和危機後的準雙峰模式監管。
1. 危機前統一的監管架構
為了適應金融機構集團化、綜合化等發展需要，英國在1997年設立英國金融服務監管局（簡稱為FSA）。1998年，英國通過新的《英格蘭銀行法》，將英格蘭銀行監管銀行的職能轉到FSA。此外，為更好地監管金融控股集團，FSA在內部採取了牽頭監管和協調配合的辦法，根據每個金融控股集團的主體業務確定一個牽頭監管者。牽頭監管者負責總體評價金融機構風險和制定協調規劃，這提高了對金融控股公司監管的有效性，有助於加強信息溝通。然而，內部不同監管部門之間仍然存在協調問題，導致在監管過程中出現監管真空和重複問題，全球金融危機則暴露出這一監管體制的缺陷。
2. 金融危機後的“準雙峰”模式監管制度
全球金融危機後，英國開始了新一輪金融監管改革。2013年，新的《金融服務法》出臺，闡述了政府的監管改革方案，監管模式過渡為“準雙峰”模式。具體包括以下幾點：一是設立金融政策委員會（簡稱為FPC），負責宏觀審慎監管；二是設立審慎監管局（簡稱為PRA）和金融行為監管局（簡稱為FCA），共同負責監管各類金融機構的業務行為，促進金融市場競爭；三是在PRA和FCA之上，英格蘭銀行負責總體監管，英國財政部有最後否決權，從而建立起了有效、多層次的監管協調機制。2015年，英國發布了《英格蘭銀行議案：技術諮詢稿》，擬進一步深化金融監管體制改革，將審慎監管局合併至英格蘭銀行，同時設立新的審慎監管委員會（簡稱為PRC）。
❏德國
2002年，德國通過了《統一金融服務監管法》，成立聯邦金融監管局。2005年起，聯邦金融監管局正式對金融控股集團進行統一監管。按照《歐盟金融集團指令》，監管內容主要包括：確認集團是否為銀行法案或保險監管法案意義上的金融控股集團；實施具體的金融監管。2008年金融危機後，德國的監管改革主要以彌補監管漏洞為主的局部修改，但大框架未做調整，仍然是以德國聯邦金融監管局為核心確立金融控股集團的監管政策。
❏荷蘭
荷蘭的金融控股集團的監管為雙峰監管模式，特點是將銀行和保險業結合起來，證券業監管獨立，重視審慎監管和市場行為監管。2002年荷蘭金融框架監管改革以後，由央行負責承擔最後貸款人的角色，並維護系統性穩定。2004年，荷蘭將養老金和保監局併入央行，因此新的央行也要負責所有金融機構的審慎監管，而金融市場管理局負責所有金融機構的行為監管。在以上荷蘭的雙峰監管模式下，荷蘭財政部雖然不屬於“雙峰”機構，但在監管過程中具有連接不同部門的作用，它對於荷蘭金融市場、監管機構起到了協調作用。在金融危機之後，荷蘭中央銀行將應對危機的監管經驗轉化為具體的改進措施；完善存款保險制度，將存款保險的最短償付時間縮短到20天等。
❏法國
在2008年金融危機前，法國對於金融控股集團的監管一直採用分業監管模式，銀行、保險和證券業務分別由不同的監管機構實施管理。雖然2003年法國通過了《金融安全法》，裁撤了許多監管機構，但總體上仍然屬於分業監管模式。2008年全球金融危機之後，法國新成立了金融審慎監管局，並且成立了金融監管與系統風險委員會作為審慎監管的決策和協調部門。2013年法國通過了《銀行活動分離及規範法》，將金融監管與系統風險委員會改組為金融穩定高級委員會，負責審慎監管。同時ACP改組為審慎監管與處置局，進一步增強了化解金融行業危機的能力。
三、經營特點
❏事業型控股公司
事業型控股公司的母公司銀行既從事商業銀行業務，又負責整個集團的管理，銀行與非銀行子公司之間有嚴格的法律限制。這種模式在銀行與證券、保險等子公司間設有“防火牆”，產生隔離效應，因此對其業務一體化目標產生很大挑戰，其規模經濟效益受到限制。英國的金融控股公司是這種經營特點的代表，一般都是銀行作為母公司，控股其他非銀行子公司，業務收入以銀行業為主。
除了銀行及金融業外，英國金融控股集團還展開多元化投資，如還對船運業有所涉足。此外，英國的幾個主要金融控股集團都是通過併購重組方式組建的，例如2000年，RBS併購了NatWest集團，成為英國金融行業規模最大的收購事件之一。
❏全能銀行模式
全能銀行金融集團都是以銀行業務為主的金融控股公司，集團以經營商業銀行、保險業務和證券業務為基礎業務，也同時經營租賃、資產管理及其他一些非金融的工商企業。全能銀行的業務多元化特點為金融產品的開發和創新提供了很多機會。這種模式首先出現在荷蘭，而後在德國發展成熟，並被許多歐洲國家採用。
全能銀行模式的業務範圍廣，可以經營金融領域內的所有金融業務，包括商業銀行業務、證券業務、保險業務和其他金融業務，因此全能銀行能夠取得更大的範圍經濟效益。因為客戶網點多、客戶源穩定，因此易於開展業務，全能銀行開展相似的零售保險業務，成本也較保險公司低。同時，全能銀行可將各類資產負債進行風險組合，以穩定現金流，並降低風險。
總的來看，事業型金控集團以銀行母公司為主，銀行業務佔據主導地位，帶動非銀行子公司快速發展，但子公司受到審慎管理架構的限制，在一定程度上限制了經營效率。全能銀行模式是高度一體化的混業經營，可以最大程度上實現金控集團資源、信息共享，經營效率較高。但全能銀行模式各業務之間相互融合，沒有風險隔離效應，風控難度較大。而英國金融控股集團母公司與子公司存在一定的風險隔離，在危機發生時可以在一定程度上控制子公司風險向其他子公司或母公司蔓延。以上對歐洲金融控股集團的經營模式和特點只是理論上的初步區分，在具體實踐中金融集團的業務往往更加複雜，通常會以幾種模式的組合形式出現。
四、典型案例
❏匯豐集團
匯豐集團以商業銀行業務為主，進行綜合化經營，通過併購，是國際上最大的綜合金融集團之一，也是英國金融控股集團的典型代表。
1. 組織架構
集團設置董事會以促進集團的長期業務發展，董事會的集團主席負責為集團制定發展策略和風險承受水平。董事會下設委員會，委員會數量在2018年從7個下降為5個，分別為集團監察委員會、集團風險管理委員會、集團薪酬委員會、提名及企業管制委員會和金融系統風險防護委員會。董事會通過主要附屬公司管理各地方的關係，而主要附屬公司董事會及高級管理人員的任命由集團董事會下設的提名及企業管制委員會批准。此外，董事會委託集團監察委員會監督與所有財務報告相關事項。
2. 經營模式
匯豐集團的經營模式可以概括為“環球金融，地方智慧”。匯豐共有四大環球業務，分別是工商金融、環球銀行及資本市場、零售銀行及財富管理、環球私人銀行。這四類業務提供全面的銀行服務，客戶包括個人及大型跨國公司。2018年匯豐集團淨收入538億美元，其中，零售銀行及財富管理為主要的收入來源，佔總收入的40.8%。
匯豐的發展戰略主要有兩個方面。一是國際化戰略。匯豐致力於國際經營，通過兼併收購分散經營風險，獲取全球經濟一體化的收益。二是“網絡金融超市”戰略。通過開展電子銀行服務，鼓勵子公司開展網上金融業務。匯豐注重併購後的整合，通過合併重疊業務，加強各機構之間的合作，實現協同效益。2017年，由業務協同效應帶來的收入為118億美元，比2016年同比增長13%。1
3. 主要股東及參控股公司
目前匯豐集團的主要大股東有三個。匯豐集團目前參控股情況主要有三種形式，即附屬公司，合資公司和聯營公司。這些公司主要以銀行分支機構、投資銀行或保險、地產公司等金融板塊為主。2
❏德意志銀行集團
在德國，金融控股公司主要是全球多元化的金融集團，其代表是德意志銀行集團。截至2018年，德意志銀行集團資產總額13480億歐元，總市值130.48億歐元。3
1. 組織結構
按照德國法律規定，德意志集團在最高領導機構設置了股東大會、監事會和理事會三個組織。股東大會是集團最高權力機構，主要職責包括決定利潤分配方案、修改公司章程及任命外部審計等；監事會負責任命監督理事會，對股東大會負責。監事會下設四個常務委員會，即：主席委員會、審計委員會、信用和市場風險委員會以及協調委員會。監事會由20名成員構成，其中10人由股東代表選舉產生，其餘成員是銀行的員工，即資產方和僱員方名額各佔一半的形式；理事會負責集團的日常業務，並有責任就集團戰略方針的執行等業務向監事會報告。集團不設董事長，一般會指定一名集團發言人，負責解釋理事會的決議。
2. 經營模式
德意志銀行集團通過母公司和子公司及附屬機構，在全球經營投資銀行、私人銀行和資產管理等業務板塊，其客戶涵蓋個人及公共機構，並持有Daimler-Benz，Philipp Holzmann Group等公司的股份，形成了以德意志銀行為核心的各大財團。2018年德意志銀行集團實現淨收入253.2億歐元，其中投資銀行業務佔比51.5%，為集團主要收入來源。
其發展戰略隨著宏觀經濟形勢而調整。在2008年金融危機之前，為了應對利率市場化導致的部分貸款風險暴露，德意志銀行採取了一系列的戰略調整，如採取併購戰略打造核心業務優勢。2008年受次貸危機和歐元區經濟影響，德意志銀行經營業績下滑，2011年德意志銀行做出變革，啟動了“2015+”發展戰略，逐年減持德國郵政銀行的股份，加強對電子渠道的投入，並將投資重點轉向增長強勁國家，例如亞太區的中國市場。但由於受到全球經濟自2012年以來增速緩慢，各國監管力度增強導致經營成本增高等不利因素影響，導致“2015+”戰略的實施效果在一些方面不如人意。因此在總結評估“2015+”戰略基礎上，德意志銀行又提出了“2020”新戰略。根據“2020”戰略目標，德意志銀行將發展重點放在業務結構優化、客戶關係維護、管理效率提升，以適應市場環境的變化，提升經營效益。
3. 主要股東及參控股公司
德意志銀行的主要大股東有六個。2018年年報顯示，德意志銀行共參與投資了1003家公司，其中大多數為金融機構。在非金融行業和實業股權投資方面，德意志銀行對以下公司也持有100%的股權投資：支付機構Ambidexter GmbH，主要提供提供電子商業服務，葡萄酒公司Blue Cork, Inc.，印刷公司DB Print GmbH和基建公司Infrastructure Holdings (Cayman) SPC等。4德意志銀行集團是典型的歐洲大陸型產融集合企業集團模式。
❏荷蘭國際集團（International Netherlands Group，簡稱ING集團）
ING集團於1991年由荷蘭國民保險公司與荷蘭NMB郵政銀行集團合併成立，其業務範圍涉及銀行、保險和資產管理業務等多種綜合性金融業務。5
1. 組織架構
ING集團將管理架構分為多個跨行業的執行委員會，包括ING國際金融服務、ING投資銀行等部門。2000年，ING集團在執行董事會下設立三個區域性執行中心（ING美洲、ING亞太和ING歐洲）和一個全球性資產平臺以管理各個區域的金融業務，例如投資管理、商業銀行業務。此外，荷蘭ING集團的風險管理架構具有較強競爭力，其首席風險官作為風控高管進入董事會，成為主要決策人之一。並且集團內部按照風險類別設立不同風險管理部門，確保制度得到有效執行。
2. 經營模式
ING集團是全球化的金融控股集團，2018年度集團淨收入180.88億歐元。ING集團在中國、美國、歐洲、俄羅斯等40多個地區主要從事批發銀行和零售銀行業務，服務3840萬客戶，並且零售銀行與批發銀行業務淨利潤分別達到34.52億歐元和20.55億元。6
ING集團的經營戰略主要是跨國化戰略與橫向併購戰略。其總部在阿姆斯特丹，總部對集團發展進行規劃安排，允許業務條線在具體市場與當地企業進行合作或形成戰略聯盟，實現本土化發展，從而順利實施跨國化經營。雖然ING集團進行跨國經營，但仍然專注於核心業務銀行和保險業，長期積累的核心業務行業經驗有效降低了集團快速擴張帶來的風險。ING集團經歷了幾次較大的併購，資產規模得到較快提升。
3. 主要股東及參控股公司
ING集團的主要大股東有兩個。ING集團2018年年報顯示其子公司形式的股權投資共有12個，其中有11家為100%控股。荷蘭國際集團的股權投資多為金融領域，且近年來對金融科技領域較為關注。2018年9月，ING還向英國金融科技公司Funding Options投資500萬英鎊，該公司專門為中小企業提供貸款市場平臺。ING集團宣佈將在荷蘭引入該平臺，作為向荷蘭中小企業提供貸款的新平臺。7ING的“金融+科技”戰略正在變得比較積極。
❏法國安盛集團（AXA）
法國安盛集團是一家業務主要集中在歐美市場的大型金融控股集團，主要業務是保險業。2018年度集團淨收入為1028.74億歐元，2018年管理的總資產達9306.95億歐元。8
1. 組織架構
2010年，公司成立單一的董事會結構作為治理層結構，這提升了集團治理的有效性。董事會下設審計、財務、薪酬和道德與治理委員會，高管層需定時向審計委員會報告內部管理及風險水平信息，以確保集團管理層對面臨風險的清晰認識。集團管理層主要有管理委員會和執行委員會，其中管理委員會的職責是幫助CEO管理集團事務，但沒有決策權。執行委員會也無決策權，但其在幫助管理集團的業務運營和戰略實施方面發揮了重要作用。此外，為了有效的監督和控制風險，安盛集團設立了集團風險管理部甄別和量化主要風險，該部門開發了一套標準化隨機建模工具，定期對財務指標和業務主要特徵進行審查並彙總到集團。
2. 經營模式
安盛集團通過收購迅速擴大了企業規模，為其在歐洲甚至全球的的業務擴張提供了支持。安盛公司的全球化戰略延伸了服務領域，也提高了對本土市場的服務水平。
3. 主要股東及參控股公司
安盛集團的主要大股東有一個：BlackRock Institutional Trust Company, N.A.。參控股公司以投資和保險機構為主，例如對AXA LIFE INSURANCE COMPANY持有78.01%的股權，對AXA GENERAL INSURANCE持有99.71%的股權，對AXA INVESTMENT MANAGERS持有78.96%的股權等。在科技服務領域，AXA集團持有AXA SERVICES SAS (ex AXA TECHNOLOGY SERVICES)99.92%的股份。在法律服務業務方面，AXA集團持有子公司AXA-ARAG Legal Assistance 66.67%的股權以及AXA Protection Juridique 98.51%的股權。9五、啟示
通過對歐洲典型金融控股公司發展路徑的探討，可以發現其中一些共性經驗。這些經驗對進一步發展中國金融控股公司和完善相關法律制度，具有重要的借鑑意義。
❏金融控股集團發展模式深受經濟環境影響
由於各國實際發展水平和國際環境不同，金融控股公司的發展也各有特色。“金融大爆炸”改革推動了英國金融自由化，此後逐漸形成了金融控股集團，德國則是在全能銀行的基礎上作進一步完善，荷蘭和法國金融控股集團也同時注重跨國化經營。因此，一國金融控股集團發展模式的選擇，既要適應特定時期的社會經濟情況，又要有利於提升金融服務能力，促進本國金融市場穩定。
從金融控股集團發展模式看，國際金融環境對一國金控集團發展路徑也有重要影響。例如英國“金融大爆炸”式的金融控股公司發展模式是由於其國際經濟地位不斷下降，競爭優勢不斷喪失，不得不實行自由化的經濟金融政策，從而促進了金融資源的積聚，金融控股集團得以產生和發展；而荷蘭的ING集團則為了補償金融危機影響，逐漸剝離保險業務。
❏金融監管政策對金控集團發展產生重要影響
從監管的角度來看，金融機構和政府監管當局的相互影響促進了金融控股集團的發展，金融監管制度規制著金融控股集團的發展路徑。同時，金融控股集團的發展也推動了監管水平的提升和金融監管體系的完善，如英國“金融大爆炸”促使金融監管當局的產生，全球金融危機中金融集團的風險損失又使得其監管協調機制多層次化。法國由於受到次貸危機與分業監管冗雜的影響，其監管模式也逐漸從分業監管轉為2010年的宏觀審慎監管模式，並在2013年後強化了監管模式。
金融控股集團普遍產品豐富、業務條線眾多、經營區域跨越多個國家和地區，開展業務過程中需要遵守當地的法律制度。各國金融控股集團的發展經驗表明，金融控股集團的發展也在一定程度上促進了法律法規的完善。同時，完善的法律不僅有助於規範金控集團的發展，也是對其法律地位的重要保障。充分利用市場來約束企業行為，通過市場競爭來優勝劣汰，加上適當的法律制度環境，有利於促進金融控股集團平穩健康發展。
❏保持核心優勢是金融控股集團戰略管理的重要理念
金融控股集團要至少涉及兩種以上的金融業務，這些機構與市場有多層次的聯繫和合作，核心業務是立企之本。從歐洲典型金控集團經營經驗看，各家機構普遍重視自身業務優勢，有的以資本市場、財富管理等為主業，有的以銀行零售、批發、保險等為基礎業務。過度多元化會導致企業資源過度分散，造成整體競爭優勢下降。2008年金融危機以來，德國、英國、荷蘭的大型金融控股集團普遍裁撤邊緣業務規模，集中發展優勢產業以保持核心競爭力，以保證核心資本的充足和鞏固主營業務，例如德國在“2015+”戰略中決定對德國郵政銀行股份逐年減持，近期又有對投資銀行條線大幅裁員的舉措。圍繞最具核心競爭優勢的業務構建企業拓展規劃，是金控集團穩健經營，不斷提升企業競爭能力和對金融市場的服務能力，克服“大而不能倒”弊端的重要戰略路徑。
❏產融結合是金融控股集團服務實體經濟的優勢
通過對匯豐集團、德意志銀行、荷蘭國際集團以及安盛集團的分析可以看到，歐洲大型金融控股集團都不同程度上進行產融結合。這些企業集團除了銀行、保險主營業務外，還持有實業企業股權，或者投資了實業、科技企業的業務。它們一般通過建立附屬公司、合資公司或聯營公司的股權投資方式進入這類業務，或者通過直接投資發展這類企業。金融業和實體產業具有顯著不同的分工特徵，金融控股集團作為金融中介，將金融貨幣市場和產業市場各自優勢連接起來，通過內部資源加工整合，有利於提升產業發展判斷，優化提高集團內資源配置，支持推動實體經濟產業鏈升級向高質量發展。
（本文作者為大型金融投資機構經營環境和策略課題組，成員：田曉林、常凱文等）
[1] 數據來自HSBC 2017年年報。
[2] 數據和資料來自匯豐集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[3] 數據來自德意志銀行2018年年報。
[4] 數據和資料來自德意志銀行2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[5] 為應對金融危機造成的影響，ING集團與歐洲委員會達成協議，在2013年前剝離保險業務。
[6] 數據來自ING集團2018年年報。
[7] 數據和資料來自ING集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[8] 數據來自安盛集團2018年年報。
[9] 數據和資料來自安盛集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
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日本金融控股集團發展經驗及啟示
美國金融控股集團發展經驗及啟示
"■田曉林 國網英大國際控股集團公司高級總監、國家金融與發展實驗室特聘高級研究員
過去數十年，隨著資本流動的全球化和自由化發展，全球金融市場呈現出更加緊密的一體化趨勢。在這種趨勢下，資本逐漸積聚，金融市場競爭日益加劇。金融控股集團作為這一背景的產物，既獲得了快速發展的機會，又離不開金融市場環境變化帶來的機遇和挑戰，更離不開所在國家金融監管政策導向的制度規制。通過對匯豐、德意志銀行、荷蘭國際、法國安盛四家典型金融控股公司發展路徑的探討，可以發現其中一些共性經驗，有助於促進我國相關領域的規範發展。
本文首發於7月22日《中國保險報》。
一、金融控股集團的三種類型
從西方金融發達國家金融控股集團發展的軌跡看，這些大型機構多數由大銀行發起，通過併購重組的方式不斷擴大資本、增加業務，最終形成了各類業務齊全的金融企業集群。研究方便起見，學術界主要將金融控股集團大致概括為三種類型，即純粹型金融控股公司、事業型金融控股公司和全能型銀行集團。與美國成熟發達的金融市場相比，歐洲國家“貿易——金融”模式起步更早，發展歷史也更長。二戰之後，日本的金融控股集團既有戰前“財閥體系”的影子，又有上世紀70年代日本經濟高速發展形成的產業和金融融合的顯著特徵。在各國經濟社會法律制度背景條件不同，金融市場發展程度不同，金融控股集團受監管約束而導致的經營行為和戰略特點也不一樣，呈現出一定的差異。雖然金融控股公司同屬一類行業，但是英國、德國、法國、荷蘭等國家的金控集團作為歐洲國家典型代表，其行業環境和經營特徵也有別於美國、日本的同行。
二、監管政策
❏英國
英國的金融控股集團監管模式可以分為兩個階段，即金融危機前的統一監管和危機後的準雙峰模式監管。
1. 危機前統一的監管架構
為了適應金融機構集團化、綜合化等發展需要，英國在1997年設立英國金融服務監管局（簡稱為FSA）。1998年，英國通過新的《英格蘭銀行法》，將英格蘭銀行監管銀行的職能轉到FSA。此外，為更好地監管金融控股集團，FSA在內部採取了牽頭監管和協調配合的辦法，根據每個金融控股集團的主體業務確定一個牽頭監管者。牽頭監管者負責總體評價金融機構風險和制定協調規劃，這提高了對金融控股公司監管的有效性，有助於加強信息溝通。然而，內部不同監管部門之間仍然存在協調問題，導致在監管過程中出現監管真空和重複問題，全球金融危機則暴露出這一監管體制的缺陷。
2. 金融危機後的“準雙峰”模式監管制度
全球金融危機後，英國開始了新一輪金融監管改革。2013年，新的《金融服務法》出臺，闡述了政府的監管改革方案，監管模式過渡為“準雙峰”模式。具體包括以下幾點：一是設立金融政策委員會（簡稱為FPC），負責宏觀審慎監管；二是設立審慎監管局（簡稱為PRA）和金融行為監管局（簡稱為FCA），共同負責監管各類金融機構的業務行為，促進金融市場競爭；三是在PRA和FCA之上，英格蘭銀行負責總體監管，英國財政部有最後否決權，從而建立起了有效、多層次的監管協調機制。2015年，英國發布了《英格蘭銀行議案：技術諮詢稿》，擬進一步深化金融監管體制改革，將審慎監管局合併至英格蘭銀行，同時設立新的審慎監管委員會（簡稱為PRC）。
❏德國
2002年，德國通過了《統一金融服務監管法》，成立聯邦金融監管局。2005年起，聯邦金融監管局正式對金融控股集團進行統一監管。按照《歐盟金融集團指令》，監管內容主要包括：確認集團是否為銀行法案或保險監管法案意義上的金融控股集團；實施具體的金融監管。2008年金融危機後，德國的監管改革主要以彌補監管漏洞為主的局部修改，但大框架未做調整，仍然是以德國聯邦金融監管局為核心確立金融控股集團的監管政策。
❏荷蘭
荷蘭的金融控股集團的監管為雙峰監管模式，特點是將銀行和保險業結合起來，證券業監管獨立，重視審慎監管和市場行為監管。2002年荷蘭金融框架監管改革以後，由央行負責承擔最後貸款人的角色，並維護系統性穩定。2004年，荷蘭將養老金和保監局併入央行，因此新的央行也要負責所有金融機構的審慎監管，而金融市場管理局負責所有金融機構的行為監管。在以上荷蘭的雙峰監管模式下，荷蘭財政部雖然不屬於“雙峰”機構，但在監管過程中具有連接不同部門的作用，它對於荷蘭金融市場、監管機構起到了協調作用。在金融危機之後，荷蘭中央銀行將應對危機的監管經驗轉化為具體的改進措施；完善存款保險制度，將存款保險的最短償付時間縮短到20天等。
❏法國
在2008年金融危機前，法國對於金融控股集團的監管一直採用分業監管模式，銀行、保險和證券業務分別由不同的監管機構實施管理。雖然2003年法國通過了《金融安全法》，裁撤了許多監管機構，但總體上仍然屬於分業監管模式。2008年全球金融危機之後，法國新成立了金融審慎監管局，並且成立了金融監管與系統風險委員會作為審慎監管的決策和協調部門。2013年法國通過了《銀行活動分離及規範法》，將金融監管與系統風險委員會改組為金融穩定高級委員會，負責審慎監管。同時ACP改組為審慎監管與處置局，進一步增強了化解金融行業危機的能力。
三、經營特點
❏事業型控股公司
事業型控股公司的母公司銀行既從事商業銀行業務，又負責整個集團的管理，銀行與非銀行子公司之間有嚴格的法律限制。這種模式在銀行與證券、保險等子公司間設有“防火牆”，產生隔離效應，因此對其業務一體化目標產生很大挑戰，其規模經濟效益受到限制。英國的金融控股公司是這種經營特點的代表，一般都是銀行作為母公司，控股其他非銀行子公司，業務收入以銀行業為主。
除了銀行及金融業外，英國金融控股集團還展開多元化投資，如還對船運業有所涉足。此外，英國的幾個主要金融控股集團都是通過併購重組方式組建的，例如2000年，RBS併購了NatWest集團，成為英國金融行業規模最大的收購事件之一。
❏全能銀行模式
全能銀行金融集團都是以銀行業務為主的金融控股公司，集團以經營商業銀行、保險業務和證券業務為基礎業務，也同時經營租賃、資產管理及其他一些非金融的工商企業。全能銀行的業務多元化特點為金融產品的開發和創新提供了很多機會。這種模式首先出現在荷蘭，而後在德國發展成熟，並被許多歐洲國家採用。
全能銀行模式的業務範圍廣，可以經營金融領域內的所有金融業務，包括商業銀行業務、證券業務、保險業務和其他金融業務，因此全能銀行能夠取得更大的範圍經濟效益。因為客戶網點多、客戶源穩定，因此易於開展業務，全能銀行開展相似的零售保險業務，成本也較保險公司低。同時，全能銀行可將各類資產負債進行風險組合，以穩定現金流，並降低風險。
總的來看，事業型金控集團以銀行母公司為主，銀行業務佔據主導地位，帶動非銀行子公司快速發展，但子公司受到審慎管理架構的限制，在一定程度上限制了經營效率。全能銀行模式是高度一體化的混業經營，可以最大程度上實現金控集團資源、信息共享，經營效率較高。但全能銀行模式各業務之間相互融合，沒有風險隔離效應，風控難度較大。而英國金融控股集團母公司與子公司存在一定的風險隔離，在危機發生時可以在一定程度上控制子公司風險向其他子公司或母公司蔓延。以上對歐洲金融控股集團的經營模式和特點只是理論上的初步區分，在具體實踐中金融集團的業務往往更加複雜，通常會以幾種模式的組合形式出現。
四、典型案例
❏匯豐集團
匯豐集團以商業銀行業務為主，進行綜合化經營，通過併購，是國際上最大的綜合金融集團之一，也是英國金融控股集團的典型代表。
1. 組織架構
集團設置董事會以促進集團的長期業務發展，董事會的集團主席負責為集團制定發展策略和風險承受水平。董事會下設委員會，委員會數量在2018年從7個下降為5個，分別為集團監察委員會、集團風險管理委員會、集團薪酬委員會、提名及企業管制委員會和金融系統風險防護委員會。董事會通過主要附屬公司管理各地方的關係，而主要附屬公司董事會及高級管理人員的任命由集團董事會下設的提名及企業管制委員會批准。此外，董事會委託集團監察委員會監督與所有財務報告相關事項。
2. 經營模式
匯豐集團的經營模式可以概括為“環球金融，地方智慧”。匯豐共有四大環球業務，分別是工商金融、環球銀行及資本市場、零售銀行及財富管理、環球私人銀行。這四類業務提供全面的銀行服務，客戶包括個人及大型跨國公司。2018年匯豐集團淨收入538億美元，其中，零售銀行及財富管理為主要的收入來源，佔總收入的40.8%。
匯豐的發展戰略主要有兩個方面。一是國際化戰略。匯豐致力於國際經營，通過兼併收購分散經營風險，獲取全球經濟一體化的收益。二是“網絡金融超市”戰略。通過開展電子銀行服務，鼓勵子公司開展網上金融業務。匯豐注重併購後的整合，通過合併重疊業務，加強各機構之間的合作，實現協同效益。2017年，由業務協同效應帶來的收入為118億美元，比2016年同比增長13%。1
3. 主要股東及參控股公司
目前匯豐集團的主要大股東有三個。匯豐集團目前參控股情況主要有三種形式，即附屬公司，合資公司和聯營公司。這些公司主要以銀行分支機構、投資銀行或保險、地產公司等金融板塊為主。2
❏德意志銀行集團
在德國，金融控股公司主要是全球多元化的金融集團，其代表是德意志銀行集團。截至2018年，德意志銀行集團資產總額13480億歐元，總市值130.48億歐元。3
1. 組織結構
按照德國法律規定，德意志集團在最高領導機構設置了股東大會、監事會和理事會三個組織。股東大會是集團最高權力機構，主要職責包括決定利潤分配方案、修改公司章程及任命外部審計等；監事會負責任命監督理事會，對股東大會負責。監事會下設四個常務委員會，即：主席委員會、審計委員會、信用和市場風險委員會以及協調委員會。監事會由20名成員構成，其中10人由股東代表選舉產生，其餘成員是銀行的員工，即資產方和僱員方名額各佔一半的形式；理事會負責集團的日常業務，並有責任就集團戰略方針的執行等業務向監事會報告。集團不設董事長，一般會指定一名集團發言人，負責解釋理事會的決議。
2. 經營模式
德意志銀行集團通過母公司和子公司及附屬機構，在全球經營投資銀行、私人銀行和資產管理等業務板塊，其客戶涵蓋個人及公共機構，並持有Daimler-Benz，Philipp Holzmann Group等公司的股份，形成了以德意志銀行為核心的各大財團。2018年德意志銀行集團實現淨收入253.2億歐元，其中投資銀行業務佔比51.5%，為集團主要收入來源。
其發展戰略隨著宏觀經濟形勢而調整。在2008年金融危機之前，為了應對利率市場化導致的部分貸款風險暴露，德意志銀行採取了一系列的戰略調整，如採取併購戰略打造核心業務優勢。2008年受次貸危機和歐元區經濟影響，德意志銀行經營業績下滑，2011年德意志銀行做出變革，啟動了“2015+”發展戰略，逐年減持德國郵政銀行的股份，加強對電子渠道的投入，並將投資重點轉向增長強勁國家，例如亞太區的中國市場。但由於受到全球經濟自2012年以來增速緩慢，各國監管力度增強導致經營成本增高等不利因素影響，導致“2015+”戰略的實施效果在一些方面不如人意。因此在總結評估“2015+”戰略基礎上，德意志銀行又提出了“2020”新戰略。根據“2020”戰略目標，德意志銀行將發展重點放在業務結構優化、客戶關係維護、管理效率提升，以適應市場環境的變化，提升經營效益。
3. 主要股東及參控股公司
德意志銀行的主要大股東有六個。2018年年報顯示，德意志銀行共參與投資了1003家公司，其中大多數為金融機構。在非金融行業和實業股權投資方面，德意志銀行對以下公司也持有100%的股權投資：支付機構Ambidexter GmbH，主要提供提供電子商業服務，葡萄酒公司Blue Cork, Inc.，印刷公司DB Print GmbH和基建公司Infrastructure Holdings (Cayman) SPC等。4德意志銀行集團是典型的歐洲大陸型產融集合企業集團模式。
❏荷蘭國際集團（International Netherlands Group，簡稱ING集團）
ING集團於1991年由荷蘭國民保險公司與荷蘭NMB郵政銀行集團合併成立，其業務範圍涉及銀行、保險和資產管理業務等多種綜合性金融業務。5
1. 組織架構
ING集團將管理架構分為多個跨行業的執行委員會，包括ING國際金融服務、ING投資銀行等部門。2000年，ING集團在執行董事會下設立三個區域性執行中心（ING美洲、ING亞太和ING歐洲）和一個全球性資產平臺以管理各個區域的金融業務，例如投資管理、商業銀行業務。此外，荷蘭ING集團的風險管理架構具有較強競爭力，其首席風險官作為風控高管進入董事會，成為主要決策人之一。並且集團內部按照風險類別設立不同風險管理部門，確保制度得到有效執行。
2. 經營模式
ING集團是全球化的金融控股集團，2018年度集團淨收入180.88億歐元。ING集團在中國、美國、歐洲、俄羅斯等40多個地區主要從事批發銀行和零售銀行業務，服務3840萬客戶，並且零售銀行與批發銀行業務淨利潤分別達到34.52億歐元和20.55億元。6
ING集團的經營戰略主要是跨國化戰略與橫向併購戰略。其總部在阿姆斯特丹，總部對集團發展進行規劃安排，允許業務條線在具體市場與當地企業進行合作或形成戰略聯盟，實現本土化發展，從而順利實施跨國化經營。雖然ING集團進行跨國經營，但仍然專注於核心業務銀行和保險業，長期積累的核心業務行業經驗有效降低了集團快速擴張帶來的風險。ING集團經歷了幾次較大的併購，資產規模得到較快提升。
3. 主要股東及參控股公司
ING集團的主要大股東有兩個。ING集團2018年年報顯示其子公司形式的股權投資共有12個，其中有11家為100%控股。荷蘭國際集團的股權投資多為金融領域，且近年來對金融科技領域較為關注。2018年9月，ING還向英國金融科技公司Funding Options投資500萬英鎊，該公司專門為中小企業提供貸款市場平臺。ING集團宣佈將在荷蘭引入該平臺，作為向荷蘭中小企業提供貸款的新平臺。7ING的“金融+科技”戰略正在變得比較積極。
❏法國安盛集團（AXA）
法國安盛集團是一家業務主要集中在歐美市場的大型金融控股集團，主要業務是保險業。2018年度集團淨收入為1028.74億歐元，2018年管理的總資產達9306.95億歐元。8
1. 組織架構
2010年，公司成立單一的董事會結構作為治理層結構，這提升了集團治理的有效性。董事會下設審計、財務、薪酬和道德與治理委員會，高管層需定時向審計委員會報告內部管理及風險水平信息，以確保集團管理層對面臨風險的清晰認識。集團管理層主要有管理委員會和執行委員會，其中管理委員會的職責是幫助CEO管理集團事務，但沒有決策權。執行委員會也無決策權，但其在幫助管理集團的業務運營和戰略實施方面發揮了重要作用。此外，為了有效的監督和控制風險，安盛集團設立了集團風險管理部甄別和量化主要風險，該部門開發了一套標準化隨機建模工具，定期對財務指標和業務主要特徵進行審查並彙總到集團。
2. 經營模式
安盛集團通過收購迅速擴大了企業規模，為其在歐洲甚至全球的的業務擴張提供了支持。安盛公司的全球化戰略延伸了服務領域，也提高了對本土市場的服務水平。
3. 主要股東及參控股公司
安盛集團的主要大股東有一個：BlackRock Institutional Trust Company, N.A.。參控股公司以投資和保險機構為主，例如對AXA LIFE INSURANCE COMPANY持有78.01%的股權，對AXA GENERAL INSURANCE持有99.71%的股權，對AXA INVESTMENT MANAGERS持有78.96%的股權等。在科技服務領域，AXA集團持有AXA SERVICES SAS (ex AXA TECHNOLOGY SERVICES)99.92%的股份。在法律服務業務方面，AXA集團持有子公司AXA-ARAG Legal Assistance 66.67%的股權以及AXA Protection Juridique 98.51%的股權。9五、啟示
通過對歐洲典型金融控股公司發展路徑的探討，可以發現其中一些共性經驗。這些經驗對進一步發展中國金融控股公司和完善相關法律制度，具有重要的借鑑意義。
❏金融控股集團發展模式深受經濟環境影響
由於各國實際發展水平和國際環境不同，金融控股公司的發展也各有特色。“金融大爆炸”改革推動了英國金融自由化，此後逐漸形成了金融控股集團，德國則是在全能銀行的基礎上作進一步完善，荷蘭和法國金融控股集團也同時注重跨國化經營。因此，一國金融控股集團發展模式的選擇，既要適應特定時期的社會經濟情況，又要有利於提升金融服務能力，促進本國金融市場穩定。
從金融控股集團發展模式看，國際金融環境對一國金控集團發展路徑也有重要影響。例如英國“金融大爆炸”式的金融控股公司發展模式是由於其國際經濟地位不斷下降，競爭優勢不斷喪失，不得不實行自由化的經濟金融政策，從而促進了金融資源的積聚，金融控股集團得以產生和發展；而荷蘭的ING集團則為了補償金融危機影響，逐漸剝離保險業務。
❏金融監管政策對金控集團發展產生重要影響
從監管的角度來看，金融機構和政府監管當局的相互影響促進了金融控股集團的發展，金融監管制度規制著金融控股集團的發展路徑。同時，金融控股集團的發展也推動了監管水平的提升和金融監管體系的完善，如英國“金融大爆炸”促使金融監管當局的產生，全球金融危機中金融集團的風險損失又使得其監管協調機制多層次化。法國由於受到次貸危機與分業監管冗雜的影響，其監管模式也逐漸從分業監管轉為2010年的宏觀審慎監管模式，並在2013年後強化了監管模式。
金融控股集團普遍產品豐富、業務條線眾多、經營區域跨越多個國家和地區，開展業務過程中需要遵守當地的法律制度。各國金融控股集團的發展經驗表明，金融控股集團的發展也在一定程度上促進了法律法規的完善。同時，完善的法律不僅有助於規範金控集團的發展，也是對其法律地位的重要保障。充分利用市場來約束企業行為，通過市場競爭來優勝劣汰，加上適當的法律制度環境，有利於促進金融控股集團平穩健康發展。
❏保持核心優勢是金融控股集團戰略管理的重要理念
金融控股集團要至少涉及兩種以上的金融業務，這些機構與市場有多層次的聯繫和合作，核心業務是立企之本。從歐洲典型金控集團經營經驗看，各家機構普遍重視自身業務優勢，有的以資本市場、財富管理等為主業，有的以銀行零售、批發、保險等為基礎業務。過度多元化會導致企業資源過度分散，造成整體競爭優勢下降。2008年金融危機以來，德國、英國、荷蘭的大型金融控股集團普遍裁撤邊緣業務規模，集中發展優勢產業以保持核心競爭力，以保證核心資本的充足和鞏固主營業務，例如德國在“2015+”戰略中決定對德國郵政銀行股份逐年減持，近期又有對投資銀行條線大幅裁員的舉措。圍繞最具核心競爭優勢的業務構建企業拓展規劃，是金控集團穩健經營，不斷提升企業競爭能力和對金融市場的服務能力，克服“大而不能倒”弊端的重要戰略路徑。
❏產融結合是金融控股集團服務實體經濟的優勢
通過對匯豐集團、德意志銀行、荷蘭國際集團以及安盛集團的分析可以看到，歐洲大型金融控股集團都不同程度上進行產融結合。這些企業集團除了銀行、保險主營業務外，還持有實業企業股權，或者投資了實業、科技企業的業務。它們一般通過建立附屬公司、合資公司或聯營公司的股權投資方式進入這類業務，或者通過直接投資發展這類企業。金融業和實體產業具有顯著不同的分工特徵，金融控股集團作為金融中介，將金融貨幣市場和產業市場各自優勢連接起來，通過內部資源加工整合，有利於提升產業發展判斷，優化提高集團內資源配置，支持推動實體經濟產業鏈升級向高質量發展。
（本文作者為大型金融投資機構經營環境和策略課題組，成員：田曉林、常凱文等）
[1] 數據來自HSBC 2017年年報。
[2] 數據和資料來自匯豐集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[3] 數據來自德意志銀行2018年年報。
[4] 數據和資料來自德意志銀行2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[5] 為應對金融危機造成的影響，ING集團與歐洲委員會達成協議，在2013年前剝離保險業務。
[6] 數據來自ING集團2018年年報。
[7] 數據和資料來自ING集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[8] 數據來自安盛集團2018年年報。
[9] 數據和資料來自安盛集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
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日本金融控股集團發展經驗及啟示
美國金融控股集團發展經驗及啟示
■田曉林 國網英大國際控股集團公司高級總監、國家金融與發展實驗室特聘高級研究員
過去數十年，隨著資本流動的全球化和自由化發展，全球金融市場呈現出更加緊密的一體化趨勢。在這種趨勢下，資本逐漸積聚，金融市場競爭日益加劇。金融控股集團作為這一背景的產物，既獲得了快速發展的機會，又離不開金融市場環境變化帶來的機遇和挑戰，更離不開所在國家金融監管政策導向的制度規制。通過對匯豐、德意志銀行、荷蘭國際、法國安盛四家典型金融控股公司發展路徑的探討，可以發現其中一些共性經驗，有助於促進我國相關領域的規範發展。
本文首發於7月22日《中國保險報》。
一、金融控股集團的三種類型
從西方金融發達國家金融控股集團發展的軌跡看，這些大型機構多數由大銀行發起，通過併購重組的方式不斷擴大資本、增加業務，最終形成了各類業務齊全的金融企業集群。研究方便起見，學術界主要將金融控股集團大致概括為三種類型，即純粹型金融控股公司、事業型金融控股公司和全能型銀行集團。與美國成熟發達的金融市場相比，歐洲國家“貿易——金融”模式起步更早，發展歷史也更長。二戰之後，日本的金融控股集團既有戰前“財閥體系”的影子，又有上世紀70年代日本經濟高速發展形成的產業和金融融合的顯著特徵。在各國經濟社會法律制度背景條件不同，金融市場發展程度不同，金融控股集團受監管約束而導致的經營行為和戰略特點也不一樣，呈現出一定的差異。雖然金融控股公司同屬一類行業，但是英國、德國、法國、荷蘭等國家的金控集團作為歐洲國家典型代表，其行業環境和經營特徵也有別於美國、日本的同行。
二、監管政策
❏英國
英國的金融控股集團監管模式可以分為兩個階段，即金融危機前的統一監管和危機後的準雙峰模式監管。
1. 危機前統一的監管架構
為了適應金融機構集團化、綜合化等發展需要，英國在1997年設立英國金融服務監管局（簡稱為FSA）。1998年，英國通過新的《英格蘭銀行法》，將英格蘭銀行監管銀行的職能轉到FSA。此外，為更好地監管金融控股集團，FSA在內部採取了牽頭監管和協調配合的辦法，根據每個金融控股集團的主體業務確定一個牽頭監管者。牽頭監管者負責總體評價金融機構風險和制定協調規劃，這提高了對金融控股公司監管的有效性，有助於加強信息溝通。然而，內部不同監管部門之間仍然存在協調問題，導致在監管過程中出現監管真空和重複問題，全球金融危機則暴露出這一監管體制的缺陷。
2. 金融危機後的“準雙峰”模式監管制度
全球金融危機後，英國開始了新一輪金融監管改革。2013年，新的《金融服務法》出臺，闡述了政府的監管改革方案，監管模式過渡為“準雙峰”模式。具體包括以下幾點：一是設立金融政策委員會（簡稱為FPC），負責宏觀審慎監管；二是設立審慎監管局（簡稱為PRA）和金融行為監管局（簡稱為FCA），共同負責監管各類金融機構的業務行為，促進金融市場競爭；三是在PRA和FCA之上，英格蘭銀行負責總體監管，英國財政部有最後否決權，從而建立起了有效、多層次的監管協調機制。2015年，英國發布了《英格蘭銀行議案：技術諮詢稿》，擬進一步深化金融監管體制改革，將審慎監管局合併至英格蘭銀行，同時設立新的審慎監管委員會（簡稱為PRC）。
❏德國
2002年，德國通過了《統一金融服務監管法》，成立聯邦金融監管局。2005年起，聯邦金融監管局正式對金融控股集團進行統一監管。按照《歐盟金融集團指令》，監管內容主要包括：確認集團是否為銀行法案或保險監管法案意義上的金融控股集團；實施具體的金融監管。2008年金融危機後，德國的監管改革主要以彌補監管漏洞為主的局部修改，但大框架未做調整，仍然是以德國聯邦金融監管局為核心確立金融控股集團的監管政策。
❏荷蘭
荷蘭的金融控股集團的監管為雙峰監管模式，特點是將銀行和保險業結合起來，證券業監管獨立，重視審慎監管和市場行為監管。2002年荷蘭金融框架監管改革以後，由央行負責承擔最後貸款人的角色，並維護系統性穩定。2004年，荷蘭將養老金和保監局併入央行，因此新的央行也要負責所有金融機構的審慎監管，而金融市場管理局負責所有金融機構的行為監管。在以上荷蘭的雙峰監管模式下，荷蘭財政部雖然不屬於“雙峰”機構，但在監管過程中具有連接不同部門的作用，它對於荷蘭金融市場、監管機構起到了協調作用。在金融危機之後，荷蘭中央銀行將應對危機的監管經驗轉化為具體的改進措施；完善存款保險制度，將存款保險的最短償付時間縮短到20天等。
❏法國
在2008年金融危機前，法國對於金融控股集團的監管一直採用分業監管模式，銀行、保險和證券業務分別由不同的監管機構實施管理。雖然2003年法國通過了《金融安全法》，裁撤了許多監管機構，但總體上仍然屬於分業監管模式。2008年全球金融危機之後，法國新成立了金融審慎監管局，並且成立了金融監管與系統風險委員會作為審慎監管的決策和協調部門。2013年法國通過了《銀行活動分離及規範法》，將金融監管與系統風險委員會改組為金融穩定高級委員會，負責審慎監管。同時ACP改組為審慎監管與處置局，進一步增強了化解金融行業危機的能力。
三、經營特點
❏事業型控股公司
事業型控股公司的母公司銀行既從事商業銀行業務，又負責整個集團的管理，銀行與非銀行子公司之間有嚴格的法律限制。這種模式在銀行與證券、保險等子公司間設有“防火牆”，產生隔離效應，因此對其業務一體化目標產生很大挑戰，其規模經濟效益受到限制。英國的金融控股公司是這種經營特點的代表，一般都是銀行作為母公司，控股其他非銀行子公司，業務收入以銀行業為主。
除了銀行及金融業外，英國金融控股集團還展開多元化投資，如還對船運業有所涉足。此外，英國的幾個主要金融控股集團都是通過併購重組方式組建的，例如2000年，RBS併購了NatWest集團，成為英國金融行業規模最大的收購事件之一。
❏全能銀行模式
全能銀行金融集團都是以銀行業務為主的金融控股公司，集團以經營商業銀行、保險業務和證券業務為基礎業務，也同時經營租賃、資產管理及其他一些非金融的工商企業。全能銀行的業務多元化特點為金融產品的開發和創新提供了很多機會。這種模式首先出現在荷蘭，而後在德國發展成熟，並被許多歐洲國家採用。
全能銀行模式的業務範圍廣，可以經營金融領域內的所有金融業務，包括商業銀行業務、證券業務、保險業務和其他金融業務，因此全能銀行能夠取得更大的範圍經濟效益。因為客戶網點多、客戶源穩定，因此易於開展業務，全能銀行開展相似的零售保險業務，成本也較保險公司低。同時，全能銀行可將各類資產負債進行風險組合，以穩定現金流，並降低風險。
總的來看，事業型金控集團以銀行母公司為主，銀行業務佔據主導地位，帶動非銀行子公司快速發展，但子公司受到審慎管理架構的限制，在一定程度上限制了經營效率。全能銀行模式是高度一體化的混業經營，可以最大程度上實現金控集團資源、信息共享，經營效率較高。但全能銀行模式各業務之間相互融合，沒有風險隔離效應，風控難度較大。而英國金融控股集團母公司與子公司存在一定的風險隔離，在危機發生時可以在一定程度上控制子公司風險向其他子公司或母公司蔓延。以上對歐洲金融控股集團的經營模式和特點只是理論上的初步區分，在具體實踐中金融集團的業務往往更加複雜，通常會以幾種模式的組合形式出現。
四、典型案例
❏匯豐集團
匯豐集團以商業銀行業務為主，進行綜合化經營，通過併購，是國際上最大的綜合金融集團之一，也是英國金融控股集團的典型代表。
1. 組織架構
集團設置董事會以促進集團的長期業務發展，董事會的集團主席負責為集團制定發展策略和風險承受水平。董事會下設委員會，委員會數量在2018年從7個下降為5個，分別為集團監察委員會、集團風險管理委員會、集團薪酬委員會、提名及企業管制委員會和金融系統風險防護委員會。董事會通過主要附屬公司管理各地方的關係，而主要附屬公司董事會及高級管理人員的任命由集團董事會下設的提名及企業管制委員會批准。此外，董事會委託集團監察委員會監督與所有財務報告相關事項。
2. 經營模式
匯豐集團的經營模式可以概括為“環球金融，地方智慧”。匯豐共有四大環球業務，分別是工商金融、環球銀行及資本市場、零售銀行及財富管理、環球私人銀行。這四類業務提供全面的銀行服務，客戶包括個人及大型跨國公司。2018年匯豐集團淨收入538億美元，其中，零售銀行及財富管理為主要的收入來源，佔總收入的40.8%。
匯豐的發展戰略主要有兩個方面。一是國際化戰略。匯豐致力於國際經營，通過兼併收購分散經營風險，獲取全球經濟一體化的收益。二是“網絡金融超市”戰略。通過開展電子銀行服務，鼓勵子公司開展網上金融業務。匯豐注重併購後的整合，通過合併重疊業務，加強各機構之間的合作，實現協同效益。2017年，由業務協同效應帶來的收入為118億美元，比2016年同比增長13%。1
3. 主要股東及參控股公司
目前匯豐集團的主要大股東有三個。匯豐集團目前參控股情況主要有三種形式，即附屬公司，合資公司和聯營公司。這些公司主要以銀行分支機構、投資銀行或保險、地產公司等金融板塊為主。2
❏德意志銀行集團
在德國，金融控股公司主要是全球多元化的金融集團，其代表是德意志銀行集團。截至2018年，德意志銀行集團資產總額13480億歐元，總市值130.48億歐元。3
1. 組織結構
按照德國法律規定，德意志集團在最高領導機構設置了股東大會、監事會和理事會三個組織。股東大會是集團最高權力機構，主要職責包括決定利潤分配方案、修改公司章程及任命外部審計等；監事會負責任命監督理事會，對股東大會負責。監事會下設四個常務委員會，即：主席委員會、審計委員會、信用和市場風險委員會以及協調委員會。監事會由20名成員構成，其中10人由股東代表選舉產生，其餘成員是銀行的員工，即資產方和僱員方名額各佔一半的形式；理事會負責集團的日常業務，並有責任就集團戰略方針的執行等業務向監事會報告。集團不設董事長，一般會指定一名集團發言人，負責解釋理事會的決議。
2. 經營模式
德意志銀行集團通過母公司和子公司及附屬機構，在全球經營投資銀行、私人銀行和資產管理等業務板塊，其客戶涵蓋個人及公共機構，並持有Daimler-Benz，Philipp Holzmann Group等公司的股份，形成了以德意志銀行為核心的各大財團。2018年德意志銀行集團實現淨收入253.2億歐元，其中投資銀行業務佔比51.5%，為集團主要收入來源。
其發展戰略隨著宏觀經濟形勢而調整。在2008年金融危機之前，為了應對利率市場化導致的部分貸款風險暴露，德意志銀行採取了一系列的戰略調整，如採取併購戰略打造核心業務優勢。2008年受次貸危機和歐元區經濟影響，德意志銀行經營業績下滑，2011年德意志銀行做出變革，啟動了“2015+”發展戰略，逐年減持德國郵政銀行的股份，加強對電子渠道的投入，並將投資重點轉向增長強勁國家，例如亞太區的中國市場。但由於受到全球經濟自2012年以來增速緩慢，各國監管力度增強導致經營成本增高等不利因素影響，導致“2015+”戰略的實施效果在一些方面不如人意。因此在總結評估“2015+”戰略基礎上，德意志銀行又提出了“2020”新戰略。根據“2020”戰略目標，德意志銀行將發展重點放在業務結構優化、客戶關係維護、管理效率提升，以適應市場環境的變化，提升經營效益。
3. 主要股東及參控股公司
德意志銀行的主要大股東有六個。2018年年報顯示，德意志銀行共參與投資了1003家公司，其中大多數為金融機構。在非金融行業和實業股權投資方面，德意志銀行對以下公司也持有100%的股權投資：支付機構Ambidexter GmbH，主要提供提供電子商業服務，葡萄酒公司Blue Cork, Inc.，印刷公司DB Print GmbH和基建公司Infrastructure Holdings (Cayman) SPC等。4德意志銀行集團是典型的歐洲大陸型產融集合企業集團模式。
❏荷蘭國際集團（International Netherlands Group，簡稱ING集團）
ING集團於1991年由荷蘭國民保險公司與荷蘭NMB郵政銀行集團合併成立，其業務範圍涉及銀行、保險和資產管理業務等多種綜合性金融業務。5
1. 組織架構
ING集團將管理架構分為多個跨行業的執行委員會，包括ING國際金融服務、ING投資銀行等部門。2000年，ING集團在執行董事會下設立三個區域性執行中心（ING美洲、ING亞太和ING歐洲）和一個全球性資產平臺以管理各個區域的金融業務，例如投資管理、商業銀行業務。此外，荷蘭ING集團的風險管理架構具有較強競爭力，其首席風險官作為風控高管進入董事會，成為主要決策人之一。並且集團內部按照風險類別設立不同風險管理部門，確保制度得到有效執行。
2. 經營模式
ING集團是全球化的金融控股集團，2018年度集團淨收入180.88億歐元。ING集團在中國、美國、歐洲、俄羅斯等40多個地區主要從事批發銀行和零售銀行業務，服務3840萬客戶，並且零售銀行與批發銀行業務淨利潤分別達到34.52億歐元和20.55億元。6
ING集團的經營戰略主要是跨國化戰略與橫向併購戰略。其總部在阿姆斯特丹，總部對集團發展進行規劃安排，允許業務條線在具體市場與當地企業進行合作或形成戰略聯盟，實現本土化發展，從而順利實施跨國化經營。雖然ING集團進行跨國經營，但仍然專注於核心業務銀行和保險業，長期積累的核心業務行業經驗有效降低了集團快速擴張帶來的風險。ING集團經歷了幾次較大的併購，資產規模得到較快提升。
3. 主要股東及參控股公司
ING集團的主要大股東有兩個。ING集團2018年年報顯示其子公司形式的股權投資共有12個，其中有11家為100%控股。荷蘭國際集團的股權投資多為金融領域，且近年來對金融科技領域較為關注。2018年9月，ING還向英國金融科技公司Funding Options投資500萬英鎊，該公司專門為中小企業提供貸款市場平臺。ING集團宣佈將在荷蘭引入該平臺，作為向荷蘭中小企業提供貸款的新平臺。7ING的“金融+科技”戰略正在變得比較積極。
❏法國安盛集團（AXA）
法國安盛集團是一家業務主要集中在歐美市場的大型金融控股集團，主要業務是保險業。2018年度集團淨收入為1028.74億歐元，2018年管理的總資產達9306.95億歐元。8
1. 組織架構
2010年，公司成立單一的董事會結構作為治理層結構，這提升了集團治理的有效性。董事會下設審計、財務、薪酬和道德與治理委員會，高管層需定時向審計委員會報告內部管理及風險水平信息，以確保集團管理層對面臨風險的清晰認識。集團管理層主要有管理委員會和執行委員會，其中管理委員會的職責是幫助CEO管理集團事務，但沒有決策權。執行委員會也無決策權，但其在幫助管理集團的業務運營和戰略實施方面發揮了重要作用。此外，為了有效的監督和控制風險，安盛集團設立了集團風險管理部甄別和量化主要風險，該部門開發了一套標準化隨機建模工具，定期對財務指標和業務主要特徵進行審查並彙總到集團。
2. 經營模式
安盛集團通過收購迅速擴大了企業規模，為其在歐洲甚至全球的的業務擴張提供了支持。安盛公司的全球化戰略延伸了服務領域，也提高了對本土市場的服務水平。
3. 主要股東及參控股公司
安盛集團的主要大股東有一個：BlackRock Institutional Trust Company, N.A.。參控股公司以投資和保險機構為主，例如對AXA LIFE INSURANCE COMPANY持有78.01%的股權，對AXA GENERAL INSURANCE持有99.71%的股權，對AXA INVESTMENT MANAGERS持有78.96%的股權等。在科技服務領域，AXA集團持有AXA SERVICES SAS (ex AXA TECHNOLOGY SERVICES)99.92%的股份。在法律服務業務方面，AXA集團持有子公司AXA-ARAG Legal Assistance 66.67%的股權以及AXA Protection Juridique 98.51%的股權。9五、啟示
通過對歐洲典型金融控股公司發展路徑的探討，可以發現其中一些共性經驗。這些經驗對進一步發展中國金融控股公司和完善相關法律制度，具有重要的借鑑意義。
❏金融控股集團發展模式深受經濟環境影響
由於各國實際發展水平和國際環境不同，金融控股公司的發展也各有特色。“金融大爆炸”改革推動了英國金融自由化，此後逐漸形成了金融控股集團，德國則是在全能銀行的基礎上作進一步完善，荷蘭和法國金融控股集團也同時注重跨國化經營。因此，一國金融控股集團發展模式的選擇，既要適應特定時期的社會經濟情況，又要有利於提升金融服務能力，促進本國金融市場穩定。
從金融控股集團發展模式看，國際金融環境對一國金控集團發展路徑也有重要影響。例如英國“金融大爆炸”式的金融控股公司發展模式是由於其國際經濟地位不斷下降，競爭優勢不斷喪失，不得不實行自由化的經濟金融政策，從而促進了金融資源的積聚，金融控股集團得以產生和發展；而荷蘭的ING集團則為了補償金融危機影響，逐漸剝離保險業務。
❏金融監管政策對金控集團發展產生重要影響
從監管的角度來看，金融機構和政府監管當局的相互影響促進了金融控股集團的發展，金融監管制度規制著金融控股集團的發展路徑。同時，金融控股集團的發展也推動了監管水平的提升和金融監管體系的完善，如英國“金融大爆炸”促使金融監管當局的產生，全球金融危機中金融集團的風險損失又使得其監管協調機制多層次化。法國由於受到次貸危機與分業監管冗雜的影響，其監管模式也逐漸從分業監管轉為2010年的宏觀審慎監管模式，並在2013年後強化了監管模式。
金融控股集團普遍產品豐富、業務條線眾多、經營區域跨越多個國家和地區，開展業務過程中需要遵守當地的法律制度。各國金融控股集團的發展經驗表明，金融控股集團的發展也在一定程度上促進了法律法規的完善。同時，完善的法律不僅有助於規範金控集團的發展，也是對其法律地位的重要保障。充分利用市場來約束企業行為，通過市場競爭來優勝劣汰，加上適當的法律制度環境，有利於促進金融控股集團平穩健康發展。
❏保持核心優勢是金融控股集團戰略管理的重要理念
金融控股集團要至少涉及兩種以上的金融業務，這些機構與市場有多層次的聯繫和合作，核心業務是立企之本。從歐洲典型金控集團經營經驗看，各家機構普遍重視自身業務優勢，有的以資本市場、財富管理等為主業，有的以銀行零售、批發、保險等為基礎業務。過度多元化會導致企業資源過度分散，造成整體競爭優勢下降。2008年金融危機以來，德國、英國、荷蘭的大型金融控股集團普遍裁撤邊緣業務規模，集中發展優勢產業以保持核心競爭力，以保證核心資本的充足和鞏固主營業務，例如德國在“2015+”戰略中決定對德國郵政銀行股份逐年減持，近期又有對投資銀行條線大幅裁員的舉措。圍繞最具核心競爭優勢的業務構建企業拓展規劃，是金控集團穩健經營，不斷提升企業競爭能力和對金融市場的服務能力，克服“大而不能倒”弊端的重要戰略路徑。
❏產融結合是金融控股集團服務實體經濟的優勢
通過對匯豐集團、德意志銀行、荷蘭國際集團以及安盛集團的分析可以看到，歐洲大型金融控股集團都不同程度上進行產融結合。這些企業集團除了銀行、保險主營業務外，還持有實業企業股權，或者投資了實業、科技企業的業務。它們一般通過建立附屬公司、合資公司或聯營公司的股權投資方式進入這類業務，或者通過直接投資發展這類企業。金融業和實體產業具有顯著不同的分工特徵，金融控股集團作為金融中介，將金融貨幣市場和產業市場各自優勢連接起來，通過內部資源加工整合，有利於提升產業發展判斷，優化提高集團內資源配置，支持推動實體經濟產業鏈升級向高質量發展。
（本文作者為大型金融投資機構經營環境和策略課題組，成員：田曉林、常凱文等）
[1] 數據來自HSBC 2017年年報。
[2] 數據和資料來自匯豐集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[3] 數據來自德意志銀行2018年年報。
[4] 數據和資料來自德意志銀行2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[5] 為應對金融危機造成的影響，ING集團與歐洲委員會達成協議，在2013年前剝離保險業務。
[6] 數據來自ING集團2018年年報。
[7] 數據和資料來自ING集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[8] 數據來自安盛集團2018年年報。
[9] 數據和資料來自安盛集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
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本文首發於7月22日《中國保險報》。
一、金融控股集團的三種類型
從西方金融發達國家金融控股集團發展的軌跡看，這些大型機構多數由大銀行發起，通過併購重組的方式不斷擴大資本、增加業務，最終形成了各類業務齊全的金融企業集群。研究方便起見，學術界主要將金融控股集團大致概括為三種類型，即純粹型金融控股公司、事業型金融控股公司和全能型銀行集團。與美國成熟發達的金融市場相比，歐洲國家“貿易——金融”模式起步更早，發展歷史也更長。二戰之後，日本的金融控股集團既有戰前“財閥體系”的影子，又有上世紀70年代日本經濟高速發展形成的產業和金融融合的顯著特徵。在各國經濟社會法律制度背景條件不同，金融市場發展程度不同，金融控股集團受監管約束而導致的經營行為和戰略特點也不一樣，呈現出一定的差異。雖然金融控股公司同屬一類行業，但是英國、德國、法國、荷蘭等國家的金控集團作為歐洲國家典型代表，其行業環境和經營特徵也有別於美國、日本的同行。
二、監管政策
❏英國
英國的金融控股集團監管模式可以分為兩個階段，即金融危機前的統一監管和危機後的準雙峰模式監管。
1. 危機前統一的監管架構
為了適應金融機構集團化、綜合化等發展需要，英國在1997年設立英國金融服務監管局（簡稱為FSA）。1998年，英國通過新的《英格蘭銀行法》，將英格蘭銀行監管銀行的職能轉到FSA。此外，為更好地監管金融控股集團，FSA在內部採取了牽頭監管和協調配合的辦法，根據每個金融控股集團的主體業務確定一個牽頭監管者。牽頭監管者負責總體評價金融機構風險和制定協調規劃，這提高了對金融控股公司監管的有效性，有助於加強信息溝通。然而，內部不同監管部門之間仍然存在協調問題，導致在監管過程中出現監管真空和重複問題，全球金融危機則暴露出這一監管體制的缺陷。
2. 金融危機後的“準雙峰”模式監管制度
全球金融危機後，英國開始了新一輪金融監管改革。2013年，新的《金融服務法》出臺，闡述了政府的監管改革方案，監管模式過渡為“準雙峰”模式。具體包括以下幾點：一是設立金融政策委員會（簡稱為FPC），負責宏觀審慎監管；二是設立審慎監管局（簡稱為PRA）和金融行為監管局（簡稱為FCA），共同負責監管各類金融機構的業務行為，促進金融市場競爭；三是在PRA和FCA之上，英格蘭銀行負責總體監管，英國財政部有最後否決權，從而建立起了有效、多層次的監管協調機制。2015年，英國發布了《英格蘭銀行議案：技術諮詢稿》，擬進一步深化金融監管體制改革，將審慎監管局合併至英格蘭銀行，同時設立新的審慎監管委員會（簡稱為PRC）。
❏德國
2002年，德國通過了《統一金融服務監管法》，成立聯邦金融監管局。2005年起，聯邦金融監管局正式對金融控股集團進行統一監管。按照《歐盟金融集團指令》，監管內容主要包括：確認集團是否為銀行法案或保險監管法案意義上的金融控股集團；實施具體的金融監管。2008年金融危機後，德國的監管改革主要以彌補監管漏洞為主的局部修改，但大框架未做調整，仍然是以德國聯邦金融監管局為核心確立金融控股集團的監管政策。
❏荷蘭
荷蘭的金融控股集團的監管為雙峰監管模式，特點是將銀行和保險業結合起來，證券業監管獨立，重視審慎監管和市場行為監管。2002年荷蘭金融框架監管改革以後，由央行負責承擔最後貸款人的角色，並維護系統性穩定。2004年，荷蘭將養老金和保監局併入央行，因此新的央行也要負責所有金融機構的審慎監管，而金融市場管理局負責所有金融機構的行為監管。在以上荷蘭的雙峰監管模式下，荷蘭財政部雖然不屬於“雙峰”機構，但在監管過程中具有連接不同部門的作用，它對於荷蘭金融市場、監管機構起到了協調作用。在金融危機之後，荷蘭中央銀行將應對危機的監管經驗轉化為具體的改進措施；完善存款保險制度，將存款保險的最短償付時間縮短到20天等。
❏法國
在2008年金融危機前，法國對於金融控股集團的監管一直採用分業監管模式，銀行、保險和證券業務分別由不同的監管機構實施管理。雖然2003年法國通過了《金融安全法》，裁撤了許多監管機構，但總體上仍然屬於分業監管模式。2008年全球金融危機之後，法國新成立了金融審慎監管局，並且成立了金融監管與系統風險委員會作為審慎監管的決策和協調部門。2013年法國通過了《銀行活動分離及規範法》，將金融監管與系統風險委員會改組為金融穩定高級委員會，負責審慎監管。同時ACP改組為審慎監管與處置局，進一步增強了化解金融行業危機的能力。
三、經營特點
❏事業型控股公司
事業型控股公司的母公司銀行既從事商業銀行業務，又負責整個集團的管理，銀行與非銀行子公司之間有嚴格的法律限制。這種模式在銀行與證券、保險等子公司間設有“防火牆”，產生隔離效應，因此對其業務一體化目標產生很大挑戰，其規模經濟效益受到限制。英國的金融控股公司是這種經營特點的代表，一般都是銀行作為母公司，控股其他非銀行子公司，業務收入以銀行業為主。
除了銀行及金融業外，英國金融控股集團還展開多元化投資，如還對船運業有所涉足。此外，英國的幾個主要金融控股集團都是通過併購重組方式組建的，例如2000年，RBS併購了NatWest集團，成為英國金融行業規模最大的收購事件之一。
❏全能銀行模式
全能銀行金融集團都是以銀行業務為主的金融控股公司，集團以經營商業銀行、保險業務和證券業務為基礎業務，也同時經營租賃、資產管理及其他一些非金融的工商企業。全能銀行的業務多元化特點為金融產品的開發和創新提供了很多機會。這種模式首先出現在荷蘭，而後在德國發展成熟，並被許多歐洲國家採用。
全能銀行模式的業務範圍廣，可以經營金融領域內的所有金融業務，包括商業銀行業務、證券業務、保險業務和其他金融業務，因此全能銀行能夠取得更大的範圍經濟效益。因為客戶網點多、客戶源穩定，因此易於開展業務，全能銀行開展相似的零售保險業務，成本也較保險公司低。同時，全能銀行可將各類資產負債進行風險組合，以穩定現金流，並降低風險。
總的來看，事業型金控集團以銀行母公司為主，銀行業務佔據主導地位，帶動非銀行子公司快速發展，但子公司受到審慎管理架構的限制，在一定程度上限制了經營效率。全能銀行模式是高度一體化的混業經營，可以最大程度上實現金控集團資源、信息共享，經營效率較高。但全能銀行模式各業務之間相互融合，沒有風險隔離效應，風控難度較大。而英國金融控股集團母公司與子公司存在一定的風險隔離，在危機發生時可以在一定程度上控制子公司風險向其他子公司或母公司蔓延。以上對歐洲金融控股集團的經營模式和特點只是理論上的初步區分，在具體實踐中金融集團的業務往往更加複雜，通常會以幾種模式的組合形式出現。
四、典型案例
❏匯豐集團
匯豐集團以商業銀行業務為主，進行綜合化經營，通過併購，是國際上最大的綜合金融集團之一，也是英國金融控股集團的典型代表。
1. 組織架構
集團設置董事會以促進集團的長期業務發展，董事會的集團主席負責為集團制定發展策略和風險承受水平。董事會下設委員會，委員會數量在2018年從7個下降為5個，分別為集團監察委員會、集團風險管理委員會、集團薪酬委員會、提名及企業管制委員會和金融系統風險防護委員會。董事會通過主要附屬公司管理各地方的關係，而主要附屬公司董事會及高級管理人員的任命由集團董事會下設的提名及企業管制委員會批准。此外，董事會委託集團監察委員會監督與所有財務報告相關事項。
2. 經營模式
匯豐集團的經營模式可以概括為“環球金融，地方智慧”。匯豐共有四大環球業務，分別是工商金融、環球銀行及資本市場、零售銀行及財富管理、環球私人銀行。這四類業務提供全面的銀行服務，客戶包括個人及大型跨國公司。2018年匯豐集團淨收入538億美元，其中，零售銀行及財富管理為主要的收入來源，佔總收入的40.8%。
匯豐的發展戰略主要有兩個方面。一是國際化戰略。匯豐致力於國際經營，通過兼併收購分散經營風險，獲取全球經濟一體化的收益。二是“網絡金融超市”戰略。通過開展電子銀行服務，鼓勵子公司開展網上金融業務。匯豐注重併購後的整合，通過合併重疊業務，加強各機構之間的合作，實現協同效益。2017年，由業務協同效應帶來的收入為118億美元，比2016年同比增長13%。1
3. 主要股東及參控股公司
目前匯豐集團的主要大股東有三個。匯豐集團目前參控股情況主要有三種形式，即附屬公司，合資公司和聯營公司。這些公司主要以銀行分支機構、投資銀行或保險、地產公司等金融板塊為主。2
❏德意志銀行集團
在德國，金融控股公司主要是全球多元化的金融集團，其代表是德意志銀行集團。截至2018年，德意志銀行集團資產總額13480億歐元，總市值130.48億歐元。3
1. 組織結構
按照德國法律規定，德意志集團在最高領導機構設置了股東大會、監事會和理事會三個組織。股東大會是集團最高權力機構，主要職責包括決定利潤分配方案、修改公司章程及任命外部審計等；監事會負責任命監督理事會，對股東大會負責。監事會下設四個常務委員會，即：主席委員會、審計委員會、信用和市場風險委員會以及協調委員會。監事會由20名成員構成，其中10人由股東代表選舉產生，其餘成員是銀行的員工，即資產方和僱員方名額各佔一半的形式；理事會負責集團的日常業務，並有責任就集團戰略方針的執行等業務向監事會報告。集團不設董事長，一般會指定一名集團發言人，負責解釋理事會的決議。
2. 經營模式
德意志銀行集團通過母公司和子公司及附屬機構，在全球經營投資銀行、私人銀行和資產管理等業務板塊，其客戶涵蓋個人及公共機構，並持有Daimler-Benz，Philipp Holzmann Group等公司的股份，形成了以德意志銀行為核心的各大財團。2018年德意志銀行集團實現淨收入253.2億歐元，其中投資銀行業務佔比51.5%，為集團主要收入來源。
其發展戰略隨著宏觀經濟形勢而調整。在2008年金融危機之前，為了應對利率市場化導致的部分貸款風險暴露，德意志銀行採取了一系列的戰略調整，如採取併購戰略打造核心業務優勢。2008年受次貸危機和歐元區經濟影響，德意志銀行經營業績下滑，2011年德意志銀行做出變革，啟動了“2015+”發展戰略，逐年減持德國郵政銀行的股份，加強對電子渠道的投入，並將投資重點轉向增長強勁國家，例如亞太區的中國市場。但由於受到全球經濟自2012年以來增速緩慢，各國監管力度增強導致經營成本增高等不利因素影響，導致“2015+”戰略的實施效果在一些方面不如人意。因此在總結評估“2015+”戰略基礎上，德意志銀行又提出了“2020”新戰略。根據“2020”戰略目標，德意志銀行將發展重點放在業務結構優化、客戶關係維護、管理效率提升，以適應市場環境的變化，提升經營效益。
3. 主要股東及參控股公司
德意志銀行的主要大股東有六個。2018年年報顯示，德意志銀行共參與投資了1003家公司，其中大多數為金融機構。在非金融行業和實業股權投資方面，德意志銀行對以下公司也持有100%的股權投資：支付機構Ambidexter GmbH，主要提供提供電子商業服務，葡萄酒公司Blue Cork, Inc.，印刷公司DB Print GmbH和基建公司Infrastructure Holdings (Cayman) SPC等。4德意志銀行集團是典型的歐洲大陸型產融集合企業集團模式。
❏荷蘭國際集團（International Netherlands Group，簡稱ING集團）
ING集團於1991年由荷蘭國民保險公司與荷蘭NMB郵政銀行集團合併成立，其業務範圍涉及銀行、保險和資產管理業務等多種綜合性金融業務。5
1. 組織架構
ING集團將管理架構分為多個跨行業的執行委員會，包括ING國際金融服務、ING投資銀行等部門。2000年，ING集團在執行董事會下設立三個區域性執行中心（ING美洲、ING亞太和ING歐洲）和一個全球性資產平臺以管理各個區域的金融業務，例如投資管理、商業銀行業務。此外，荷蘭ING集團的風險管理架構具有較強競爭力，其首席風險官作為風控高管進入董事會，成為主要決策人之一。並且集團內部按照風險類別設立不同風險管理部門，確保制度得到有效執行。
2. 經營模式
ING集團是全球化的金融控股集團，2018年度集團淨收入180.88億歐元。ING集團在中國、美國、歐洲、俄羅斯等40多個地區主要從事批發銀行和零售銀行業務，服務3840萬客戶，並且零售銀行與批發銀行業務淨利潤分別達到34.52億歐元和20.55億元。6
ING集團的經營戰略主要是跨國化戰略與橫向併購戰略。其總部在阿姆斯特丹，總部對集團發展進行規劃安排，允許業務條線在具體市場與當地企業進行合作或形成戰略聯盟，實現本土化發展，從而順利實施跨國化經營。雖然ING集團進行跨國經營，但仍然專注於核心業務銀行和保險業，長期積累的核心業務行業經驗有效降低了集團快速擴張帶來的風險。ING集團經歷了幾次較大的併購，資產規模得到較快提升。
3. 主要股東及參控股公司
ING集團的主要大股東有兩個。ING集團2018年年報顯示其子公司形式的股權投資共有12個，其中有11家為100%控股。荷蘭國際集團的股權投資多為金融領域，且近年來對金融科技領域較為關注。2018年9月，ING還向英國金融科技公司Funding Options投資500萬英鎊，該公司專門為中小企業提供貸款市場平臺。ING集團宣佈將在荷蘭引入該平臺，作為向荷蘭中小企業提供貸款的新平臺。7ING的“金融+科技”戰略正在變得比較積極。
❏法國安盛集團（AXA）
法國安盛集團是一家業務主要集中在歐美市場的大型金融控股集團，主要業務是保險業。2018年度集團淨收入為1028.74億歐元，2018年管理的總資產達9306.95億歐元。8
1. 組織架構
2010年，公司成立單一的董事會結構作為治理層結構，這提升了集團治理的有效性。董事會下設審計、財務、薪酬和道德與治理委員會，高管層需定時向審計委員會報告內部管理及風險水平信息，以確保集團管理層對面臨風險的清晰認識。集團管理層主要有管理委員會和執行委員會，其中管理委員會的職責是幫助CEO管理集團事務，但沒有決策權。執行委員會也無決策權，但其在幫助管理集團的業務運營和戰略實施方面發揮了重要作用。此外，為了有效的監督和控制風險，安盛集團設立了集團風險管理部甄別和量化主要風險，該部門開發了一套標準化隨機建模工具，定期對財務指標和業務主要特徵進行審查並彙總到集團。
2. 經營模式
安盛集團通過收購迅速擴大了企業規模，為其在歐洲甚至全球的的業務擴張提供了支持。安盛公司的全球化戰略延伸了服務領域，也提高了對本土市場的服務水平。
3. 主要股東及參控股公司
安盛集團的主要大股東有一個：BlackRock Institutional Trust Company, N.A.。參控股公司以投資和保險機構為主，例如對AXA LIFE INSURANCE COMPANY持有78.01%的股權，對AXA GENERAL INSURANCE持有99.71%的股權，對AXA INVESTMENT MANAGERS持有78.96%的股權等。在科技服務領域，AXA集團持有AXA SERVICES SAS (ex AXA TECHNOLOGY SERVICES)99.92%的股份。在法律服務業務方面，AXA集團持有子公司AXA-ARAG Legal Assistance 66.67%的股權以及AXA Protection Juridique 98.51%的股權。9五、啟示
通過對歐洲典型金融控股公司發展路徑的探討，可以發現其中一些共性經驗。這些經驗對進一步發展中國金融控股公司和完善相關法律制度，具有重要的借鑑意義。
❏金融控股集團發展模式深受經濟環境影響
由於各國實際發展水平和國際環境不同，金融控股公司的發展也各有特色。“金融大爆炸”改革推動了英國金融自由化，此後逐漸形成了金融控股集團，德國則是在全能銀行的基礎上作進一步完善，荷蘭和法國金融控股集團也同時注重跨國化經營。因此，一國金融控股集團發展模式的選擇，既要適應特定時期的社會經濟情況，又要有利於提升金融服務能力，促進本國金融市場穩定。
從金融控股集團發展模式看，國際金融環境對一國金控集團發展路徑也有重要影響。例如英國“金融大爆炸”式的金融控股公司發展模式是由於其國際經濟地位不斷下降，競爭優勢不斷喪失，不得不實行自由化的經濟金融政策，從而促進了金融資源的積聚，金融控股集團得以產生和發展；而荷蘭的ING集團則為了補償金融危機影響，逐漸剝離保險業務。
❏金融監管政策對金控集團發展產生重要影響
從監管的角度來看，金融機構和政府監管當局的相互影響促進了金融控股集團的發展，金融監管制度規制著金融控股集團的發展路徑。同時，金融控股集團的發展也推動了監管水平的提升和金融監管體系的完善，如英國“金融大爆炸”促使金融監管當局的產生，全球金融危機中金融集團的風險損失又使得其監管協調機制多層次化。法國由於受到次貸危機與分業監管冗雜的影響，其監管模式也逐漸從分業監管轉為2010年的宏觀審慎監管模式，並在2013年後強化了監管模式。
金融控股集團普遍產品豐富、業務條線眾多、經營區域跨越多個國家和地區，開展業務過程中需要遵守當地的法律制度。各國金融控股集團的發展經驗表明，金融控股集團的發展也在一定程度上促進了法律法規的完善。同時，完善的法律不僅有助於規範金控集團的發展，也是對其法律地位的重要保障。充分利用市場來約束企業行為，通過市場競爭來優勝劣汰，加上適當的法律制度環境，有利於促進金融控股集團平穩健康發展。
❏保持核心優勢是金融控股集團戰略管理的重要理念
金融控股集團要至少涉及兩種以上的金融業務，這些機構與市場有多層次的聯繫和合作，核心業務是立企之本。從歐洲典型金控集團經營經驗看，各家機構普遍重視自身業務優勢，有的以資本市場、財富管理等為主業，有的以銀行零售、批發、保險等為基礎業務。過度多元化會導致企業資源過度分散，造成整體競爭優勢下降。2008年金融危機以來，德國、英國、荷蘭的大型金融控股集團普遍裁撤邊緣業務規模，集中發展優勢產業以保持核心競爭力，以保證核心資本的充足和鞏固主營業務，例如德國在“2015+”戰略中決定對德國郵政銀行股份逐年減持，近期又有對投資銀行條線大幅裁員的舉措。圍繞最具核心競爭優勢的業務構建企業拓展規劃，是金控集團穩健經營，不斷提升企業競爭能力和對金融市場的服務能力，克服“大而不能倒”弊端的重要戰略路徑。
❏產融結合是金融控股集團服務實體經濟的優勢
通過對匯豐集團、德意志銀行、荷蘭國際集團以及安盛集團的分析可以看到，歐洲大型金融控股集團都不同程度上進行產融結合。這些企業集團除了銀行、保險主營業務外，還持有實業企業股權，或者投資了實業、科技企業的業務。它們一般通過建立附屬公司、合資公司或聯營公司的股權投資方式進入這類業務，或者通過直接投資發展這類企業。金融業和實體產業具有顯著不同的分工特徵，金融控股集團作為金融中介，將金融貨幣市場和產業市場各自優勢連接起來，通過內部資源加工整合，有利於提升產業發展判斷，優化提高集團內資源配置，支持推動實體經濟產業鏈升級向高質量發展。
（本文作者為大型金融投資機構經營環境和策略課題組，成員：田曉林、常凱文等）
[1] 數據來自HSBC 2017年年報。
[2] 數據和資料來自匯豐集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[3] 數據來自德意志銀行2018年年報。
[4] 數據和資料來自德意志銀行2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[5] 為應對金融危機造成的影響，ING集團與歐洲委員會達成協議，在2013年前剝離保險業務。
[6] 數據來自ING集團2018年年報。
[7] 數據和資料來自ING集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
[8] 數據來自安盛集團2018年年報。
[9] 數據和資料來自安盛集團2018年年報，Wind資訊及各公司官網等。
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中國社會科學院國家金融與發展實驗室設立於2005年，原名“中國社會科學院金融實驗室”。這是中國第一個兼跨社會科學和自然科學的國家級金融智庫。2015年6月，在吸收社科院若干其他新型智庫型研究機構的基礎上，更名為“國家金融與發展實驗室”。2015年11月，被中國政府批准為首批25家國家高端智庫之一。
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