演講 / 施煒 中國人民大學金融與證券研究所首席研究員，著名企業戰略專家，華夏基石領銜專家
根據2017年10月28日第五屆華夏基石十月管理高峰論壇施煒博士《如何構建管理體系大廈——教你當管理架構師》主題演講整理（未經本人審核）
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
我今天講的是一個很實用的題目。目的在於幫助大家去構建企業的管理體系。
一、為什麼要構建管理體系？
任正非曾經說過，企業的真正的競爭力是管理。我們可以從三個角度來理解管理：一是可以把管理理解為行為，我們日常發生的各種各樣的管理行為；二是可以把管理理解為是管理理念和知識；三是把管理理解為一個體系、一種解決方案。這個恰恰是中國企業最缺的。
饒有意思的是，一些企業的高管，企業的創始人，基本上學遍了EMBA以及各種各樣的訓練營，但是還是不會管理。我去他們的企業一看，管理還是一團糟。
1.管理中的迷亂現象
企業通常會發生哪些管理迷亂？有什麼樣的管理問題？我列了若干條，大家看是不是。
第一是會議多，天天開會。我有一個結論：會議越多的企業，管理水平越低；好的企業不開會，管理差的企業天天開會。我們在座有很多老闆，很多高管，五天裡面要開四天半的會，哪有時間去貼近顧客、貼近員工？根本不可能。
第二是流程很漫長。有一個企業，2千元的開支，15個人簽字。我們把這15個人的所耗時間所消耗的費用，包括他們的工資費用、辦公成本都算了一下，可能是5萬元錢。流程長，用人就多。我曾經看到極端的現象，有個企業用兩個人負責行政採購，這兩個人的工資加起來40萬，全年採購費30萬。都是一些針頭線腦，但也要走流程，經過漫長的審批。
第三是部門之間隔阻。一調研，企業有什麼問題？最主要的就是部門之間溝通不暢，各人自掃門前雪。
第四是員工工作意願不強。我們問老闆，企業的問題是什麼？老闆說是底下的人不努力。我最近看了一篇我們公司給一個企業做的企業文化大綱，這個大綱很有意思，通篇都充滿了老闆的焦慮，覺得底下的人跟不上，沒有奮鬥精神。
第五是到處缺人，所有部門都缺人，缺乏人力資源支撐；但是，往往關鍵人才還走了。
第六是授權不充分，底下沒法幹事，責任不明，扯皮嚴重，互相踢球。
第七是管控無力，存在道德風險，各種各樣的事件層出不窮。開個會5萬元錢，還有人拿5000元錢回扣。這和授權不充分往往同時出現。
第八是缺乏共同的願景和理念，沒有共識。
總的來說，面向市場反應遲緩，競爭乏力，運行效率很低，浪費嚴重。類似的管理問題我列了一部分，如果列全了可以列好幾頁紙。
那麼這些問題怎麼解決？當然是要提高領導力。但是非常重要的一個解決方法，是構建管理體系，建一座管理大廈。
2.構建管理體系的背景
我們是在一個什麼樣的背景下，提出構建管理體系這樣一種具有戰略意義的要求？我們認為，大部分民營企業，目前處於從機會成長向體系成長的過渡中。前面講的這些管理迷亂，大部分都屬於在機會成長階段出現的問題。所以說，要從一箇中小型的企業向大型的企業過渡，必須實現戰略性轉變。我列了幾種轉變。
第一種轉變是隨機型成長要變為戰略型成長。所謂隨機是跟著市場的機遇走，哪裡有錢賺就到哪裡去。所以我們看到很多的小企業卻進入了很多行業：參股一個小額貸款公司，就說有一個金融產業；搞了兩個小投資，就說有一個投資產業，幾乎涉及國民經濟的方方面面。未來要轉向戰略型的成長：有清晰的戰略意圖、戰略方向、戰略框架，以及清晰的戰略路徑、舉措和行動方案。我們今天看華為、美的這些企業，它們長期堅持戰略型的成長，也就是堅持主航道里的成長。
第二種轉變是營銷型成長要變為全價值鏈型成長。中國民營企業起步的時候，往往老闆本人就是營銷天才，有些點子、想法和對顧客痛點的認知，比較早地開發了渠道網絡，這時候就超越一般企業了，可以迅速成長起來。但是過了一段時間，光靠這些點子，光靠這些方法，已經不能在市場上獲取長期競爭優勢了。這時要轉變為全價值鏈型成長。所謂全價值鏈就是產研銷全環節、全過程。
第三種轉變是策略性成長要變為要素型成長。剛起步時，企業能力比較弱，但是有靈活機動的戰略戰術，尤其是戰術層面。通過快速的變化，有可能在市場上取得成功。但是從未來角度看，要變成有要素支撐的成長。所謂要素大家都知道，經典經濟學的生產三要素——技術、人力、資本。而要素背後是由專業職能來保證的。順便說一下，在從機會成長向體系成長轉型的這個階段，企業往往要上市。不上市的話，這個要素支撐就不夠堅實。
第四種轉變是企業家個人驅動的成長要變為組織驅動的成長，這個已經說了很多了。現在很多民營企業，所有的事情沒有老闆驅動就驅不動，不能變成一個團隊、一個組織、一個整體，像機器一樣，給它動力，就自動運行。個人驅動就是人治，不能達到法治的境界。
第五種轉變是自然演化的成長要變為社會演化的成長。在機會成長階段，企業往往是自然演化的成長。自然演化是什麼意思呢？一是自然關係，就是過去的熟人，可以是夫妻，可以是親戚，可以是朋友，都是一些自然而然形成的關係。二是憑藉著過去的經驗以及一些文化的基因，隨機地成長。有點類似於非洲草原上的獅子群，不是由清晰的理念和願景驅動的成長，而是依託生命本能的成長。大量的小企業就是這樣的成長方式。所以，要變成社會演化的成長，要賦予企業意義，賦予企業使命，進行戰略設計，使企業自主、自為、自我選擇地成長。
從機會成長到體系成長，這是一個大背景。很顯然，要過渡轉型到體系成長，需要構建管理體系。
二、管理體系的功能和作用
吳春波老師講過華為有一個管理體系，有了它，可以做交換機，也可以做手機，甚至可以做大家桌子上放的礦泉水。從功能角度，我對管理體系進行不同側面的定義，有些是比喻的：
——它是一條堅實的跑道，可以起飛各種飛機，波音也行，空客也行。也就是說，在管理體系基礎上，可以進行多元化嘗試。
——它是一片肥沃的土壤，它能長出茂密的森林：能夠產生人才，可以產生產品，也可以是新的事業。
——它是一種整體性、結構化的機制，是一個系統性的功能，可以使得企業源源不斷地輸出價值，就好像地底下的石油一樣，好像開採不盡。
——它是一個平臺，可以進行迭代：1.0版本，2.0版本，3.0版本，不斷遞進。
——它是一系列的顯性知識。這裡我要稍微解釋一下，因為知識分兩種，一種叫顯性知識，一種叫隱性知識，這是知識學的基本理論。所謂的顯性知識是獨立於個人的、可以格式化的、可以傳遞的知識；隱性知識是什麼呢？就是高度個人化的知識。這個人不在了，這個知識就消失了，就像我們過去的一些非物質文化遺產。比如梅派唱腔男旦，梅蘭芳有個兒子叫梅葆玖，把梅派傳下來了。梅葆玖大師也去世了。梅葆玖運氣還不錯，收了個男旦弟子叫胡文閣，年輕的時候男扮女裝唱流行歌曲，在深圳曾經小有名氣，後來又立志學京劇，學成正果了，學成了梅派傳人。胡文閣現在也快50歲了。後面是誰，有個小孩叫巴特爾。但是我可以肯定地說，越唱離梅蘭芳大師就越遙遠了。像這種表演就是隱性知識。我們講的管理體系，它是企業積累沉澱下來的，不屬於哪個特定的個人。
——它是企業競爭能力的載體，是應對競爭和不確定性的基石。現在很多人都講不確定，其實對企業家來說，他只能確定地做事，他可以想想不確定，他每天做的事卻都是要確定的。他要用確定來應對不確定，那怎麼應對呢？建一個管理體系，這是我們面向未來的基石，在面對未來不確定的時候，我們可以有應對的基礎。
除了以上功能外，管理體系還有一個非常重要的作用，就是管理中悖論和矛盾的解決。管理面對的，往往是矛盾的情形：
——長期目標和短期目標的關係。大家都知道，沒有長期目標就是投機主義；反過來想想，沒有短期目標還有什麼長期目標呢。連命都沒有了，還考慮未來嗎？
——宏觀和微觀的關係。一個企業家究竟是要關注宏觀還是要關注微觀？我講的宏觀和微觀都是指企業本身，不是指國家的宏觀和微觀。如果不注重細節，就容易和下面的人信息不對稱；如果老注意細節，好像又沒有方向感；天天注意方向，注意風口風潮，好像又會失去對管理的質感。所以，對管理者來說，宏觀和微觀的把握也非常困難。
——分權和集權的關係。不分權，無活力和創造力，也無效率；但不集權，就不能集中力量辦大事，也不能統一意志，堅定戰略方向。
——規範和彈性的關係。究竟是要彈性，靈活機動；還是要規範，鐵一樣的制度？究竟是要清晰還是要模糊？
——服從和自主的關係。現在的管理學家講的都是自主，但讓90後的小孩，天天自主，沒有服從，可以肯定地說這個企業是不可能打勝仗的。
——變化和堅守的關係。不變化，不能適應環境；不堅守，缺乏戰略定力。應該變什麼？堅守什麼？兩者如何結合？
——嚴肅和活潑的關係。這涉及組織氛圍。活潑意味著生機和活力，嚴肅意味著責任和力量。既嚴肅又活潑怎樣實現？
這些矛盾怎麼辦？靠領導者個人，有的時候無法權衡和平衡。因為個人面臨的情境太多了，所以要靠管理體系來解決。什麼意思呢？在管理體系裡面已經體現了矛盾解決的方法。比如說企業有戰略管理機制，戰略規劃五年編一次，有長期目標。但每年都會滾動，都會檢討，必要時修正長期目標。這樣就把長期和短期在管理機制上統一起來了。比如自主和服從的關係，有規範的授權手冊，在這個授權手冊的邊界內，你是自主的，對這個邊界你是要服從的。再比如宏觀和微觀的關係，在設計知情權時，顆粒度小一些，微觀一些；但釐定審批權時，將“水位”抬高一些，也就是宏觀一些。
三、什麼是管理體系？
管理體系是什麼？是企業規則的集成。什麼是規則？包括組織的架構設計——事業部還是矩陣；架構背後的責權利安排——表現為經營責任書、分權手冊；還包括運行的流程以及各種制度規範、管理方法技術等。
為什麼說體系是一個集成呢？它是把分散的部分集中起來，形成一個內部有聯繫的整體。這是關鍵所在。不是說把生產製度拿過來，把人力資源制度拿過來，這就叫集成了。集成和集合不同。集成有結構性聯繫，集合沒有。比如我們在座的各位是管理者的集合，大部分人之間沒有聯繫，只有個別人有聯繫，比如說夫妻兩個。集成意味著內部所有的規則要形成一個整體。我們去到很多企業發現，企業這個制度也有，那個制度也有，但制度和制度之間是不銜接的，是衝突的，是點狀的。所以，管理體系的特點是整體性、結構性（相關性）和功能性。
四、構建企業管理體系三步走
第一步：模塊分解
首先從宏觀出發，構思整個大樓，然後層層分解。企業的大結構，實際上就是一心二門。心就是心之所願，就是使命願景。怎麼實現這個願景呢？要打開兩扇門，一扇門是戰略，就是價值創造；一扇門是組織，就是價值支持。這也是邁克爾·波特價值鏈的概要性表達。
我們從最基本的價值創造和價值支持大模塊出發，將它們再進一步地分解為各種各樣的責任模塊——責任的界定以及相關行為的描繪，比如說研發模塊、營銷模塊、製造模塊等。價值支持模塊包括財務模塊、信息模塊、人力資源模塊等。這很簡單，我們在座的都知道。
關鍵是下面要分解、細化前面所說的模塊，也可以稱為一級模塊。比如說研發模塊，要分解為需求分析、產品企劃、項目的立項、研發過程、項目評審等，這實際上就是在研產銷大流程概念基礎上構建次一級的流程。需求分析模塊又可以分為需求信息採集、需求信息彙集、需求信息分析。光是一個信息採集，又可以分成很多的小模塊。
責任模塊細化到什麼程度就可以不繼續分解了呢？前面說過，這種分解就是在制定流程，因為模塊與模塊之間是要連接起來的。當一個責任模塊由一個職位完成的時候，就不用再分解了，因為不存在職位和職位之間的配合，不涉及合作和協同，凡是需要職位之間配合的模塊就要細化。也就是說，模塊細化的最後環節，是由作業指導書來說明的，即一個職位怎麼來做這個模塊的工作。
當然了，我們開始建管理體系大廈的時候，沒有必要細化到這種程度，初期有一個粗略的模塊結構也是可以的。我們可以由粗入細地做。比如，研發模塊可以做成一個簡單的需求分析、產品企劃、項目立項、開發運行、產品試驗……只不過有的企業連這個都還沒有完成。
第二步：因事設人，組織化
當模塊分解之後，每個模塊需對應於不同的主體。這裡要有一定的抽象能力，模塊A、B、C、D可能是比較粗放的模塊，也可能是比較細化的模塊；主體可以是某個職位上的個人，也可以是某個群體、團隊以及組織。不管宏觀還是微觀，我們建管理體系的第二件事，就是要組織化，也就是因事設人，把每一個模塊和主體對應起來，簡單地說就是明確責任由誰來承擔。
圖1 組織化邏輯示意圖
圖1反映了管理的三重關係：第一是事和事的關係，需想清楚事和事之間的關係和邏輯，比如哪一個模塊在先，哪一個模塊在後。第二是人和事的關係，就是事對人有什麼要求，也叫任職資格，人和事要配合起來。第三是人和人的關係，就是協同。
組織化的時候，有個變量是分工的細化程度。這個是要研究的。可以把模塊B和C合起來，變成一個大模塊，主體變成了一個大部門。分工細分度變量是可以調節的，比如說可以設立10個部門，也可以設立20個部門，當然也可以合起來變成3個部門。這需要根據企業的實際情況而定。
另外還有一個變量，就是組織邊界的清晰程度。有的模塊需由好幾個主體一起來做，一個人可能做不了，比如說人力資源內部的一個招聘模塊，招聘模塊對應的主體是人力資源部下面的招聘組，但招聘工作涉及到考核部門、任職資格部門以及薪酬部門，因此要一起來完成。有的時候可能組織的邊界不能很清晰，根據任務需要進行多種組合。
第三步：主體連接
建大樓的第三個步驟，就是我們今天講的重點，即不同模塊的主體怎麼連接。與各個責任模塊所對應的各個責任主體怎麼協同起來？這個實際上是企業管理中最難的問題之一。把樓蓋好了，這邊是教室，那邊是咖啡廳，這都是靜態的。關鍵是要有人在教室和咖啡廳裡服務，還要有人為這些服務人員服務。
企業的運行是一系列的貫穿性、閉環性的活動所組成的。好幾個主體按順序共同做，而且是閉環的，以始為終，以終為始。這就涉及到一個問題，人和人之間，團隊和團隊之間，連接的手段、途徑是什麼。這裡有我的一些創新思考。因為企業一般講連接，講的是流程連接。流程連接就是事情輪到誰做誰就做，順著來。我現在提出來，為了提高組織的效率，有些事情要通過權力去連接，有些事情要靠機制來連接，把它們組合起來。這樣做可能更適合中國企業的員工。當然，廣義地說，權力、流程也可以稱作機制。
圖2 權力連接示意圖
我們先看看權力連接。圖2可見，下面有B、C、D三個人，上面有個頭A是班長，下面都是兵，班長命令、指揮士兵。所以權力連接就是縱向指揮，軍事化的組織基本是權力連接。當然也可以是這樣，A、B、C、D四個人裡面，選一個A來進行指揮，A既是一個兵也是一個班長。在一個小組織內部，權力連接的效率要遠遠超過流程連接。開個會，幾個人一協調，領導一拍板，事情就定了。這就是權力的作用。
圖3 流程連接示意圖
圖3是流程連接，事項A、B、C，由不同的責任主體按照順序分別做。最後畫的是一個菱形，這是決策事項。
圖4 機制連接示意圖
下面我們再看機制連接，如圖4所示。我們可以把B和C兩個主體封閉起來，不管它們之間怎麼連接，從而形成一個大的責任清晰的主體（部門/機構）。比如把採購和製造封閉起來，變成一個製造總部。製造總部可以設計為一個利潤中心，那就和其它主體（部門/機構）形成交易關係。所以機制連接的本質是橫向的交易關係。當然，單一主體（A或D）也可以成為交易主體。機制連接將運用於外部的市場方式內部化了。通過交易化的機制連接，組織打開了邊界；同時也使通過市場配置資源和通過內部組織配置資源這兩種方式結合在一起了。
不同的組織形態和三種連接機制是什麼關係呢？直線職能制是權力連接，矩陣式是流程連接，事業部制或者虛擬製（外包），則是機制連接。此外，三種連接方式適合於不同的管理情境。比較例常的、確定性的事情由流程來連接；比較彈性的、不確定的事情，沒辦法定很細的流程，就交給某個主體（部門/機構）的頭自己去定。凡是信息不對稱的、專業性較強的、無法直接控制的事情，就由機制去連接。
現在很多企業為什麼流程漫長呢？就是把需要權力連接、機制連接的地方變成了流程連接。比如說要招聘一個人，很多企業是走流程的，先請人力資源招聘主管簽字，簽完字後是招聘經理簽字，然後編制經理複議，人力資源部門經理簽字，最後總監簽字。辦這樣一件事，人力資源內部就有五個人簽字，五個流程環節。需要招人的單位盯著這五個人：小張你幫我籤一下，老趙你幫我籤一下……這個事情應該怎麼做呢？信息傳到人力資源部之後，人力資源部內部開個會，相關人員同意就批准了，就不要人家到人力資源內部來走流程了。而人力資源內部就是靠權力來連接的。再比如，向車隊要一輛車，很多企業也是走流程，好幾個人簽字。其實完全可以將車隊市場化。要車，用信息化手段下訂單就可以了。
機制連接和權力連接非常適合中國文化，因為中國人是寧為雞頭不為牛後。中國人不怎麼喜歡靠流程來連接，這個事到我這兒就要我做，不太適應。中國人喜歡說，這個事你交給我，你們別管了。當然不是說完全不管，上級可以用其它的方式來介入。需要指出的是，權力連接並不意味著集權，恰恰相反，它以分權為前提。按照責權對等原則，將不同的權力分別授予不同的主體（部門/機構），給它們自主決策的空間，這樣才能提高效率。有些企業面對風險時，常常把權力收上去或者強介入、強監督，實際上會嚴重影響效率，或者達不到效果，那就採用交易性機制，它本質上是自律的。
五、小結
今天講的內容是怎樣做一個管理架構師。這可能是中國目前最稀缺的職業。
管理體系大樓的建設，首先要有一個理念叫“萬丈高樓平地起”，什麼意思？腳踏實地，一點點來做；要有信念，一定要把這個事做成。第二個理念是既見森林又見樹木。就是宏觀大視野，微觀深觀察。要有整體的框架，同時對關鍵問題要有細緻入微的瞭解和理解。因為沒有深觀察，那些關鍵性的連接流程是編不好的。最後一個理念是讓一切都流動起來。我們造這個大廈，並不是要把大家固化起來，這個人只能在這個房子裡，模塊是可以組合的，是可以多方向、多形態連接的，是可以打破邊界的。
以上就是我今天講的內容。不對之處，請各位批評指正。謝謝各位！
（文字整理/編輯 吳林君）
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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁鬆先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！