【億邦動力訊】“從去年開始KPI考核營收而非流水，京東超市成為公司的重中之重。”一位京東中層對億邦動力如此強調自營的重要性。
日前，“重中之重”的京東超市公佈了截至今年4月份的下單量——60億，並首次對外公佈圍繞用戶運營、渠道、產品、價格競爭力、營銷玩法五個維度的“TOUCH” 戰略升級計劃。
在此基礎上，京東超市還確立了未來3年實現消費品成交額累積超過8000億的目標。而實現這一目標的殺手鐗就是“物競天擇”。
"【億邦動力訊】“從去年開始KPI考核營收而非流水，京東超市成為公司的重中之重。”一位京東中層對億邦動力如此強調自營的重要性。
日前，“重中之重”的京東超市公佈了截至今年4月份的下單量——60億，並首次對外公佈圍繞用戶運營、渠道、產品、價格競爭力、營銷玩法五個維度的“TOUCH” 戰略升級計劃。
在此基礎上，京東超市還確立了未來3年實現消費品成交額累積超過8000億的目標。而實現這一目標的殺手鐗就是“物競天擇”。
京東超市“啃骨頭”
“比如說農夫山泉，原本的物流路徑是，從工廠發到京東主倉——再從京東主倉搬到當地的前置倉——前置倉再搬到分撿中心——分撿中心再搬到配送站——配送站再發到消費者手裡。”京東零售集團消費品事業部全渠道合作總經理李昌明談道，“現在採取的是：用戶下單——京東通過大數據和LBS加權把訂單分配給品牌商的終端門店——合作門店三公里內（通常）配送。”
這是“物競天擇”項目的最簡單模型。
一件怡寶礦泉水，20kg；一袋五得利麵粉，30kg；一袋泰國香米，10kg；一桶福臨門食用油，5kg——這類重貨不僅物流費用高，而且消費者對即時性要求也很高。對於線上電商企業來講，這些產品無疑是“硬骨頭”。但京東物競天擇項目選擇“啃骨頭”。
李昌明介紹，2019年初，物競天擇項目開始策劃，4月份整體立項，7月份基本跑通。其最早是跟水飲品類合作，接下再加入米麵糧油、乳飲等，目前項目對零食、洗護、母嬰等品類的商品都有涉及。
“我們更主要的是給小店提供增量，在實踐過程中發現，更多的其他品類，甚至汽車都適合這一模式。”李昌明表示，“以跟農夫山泉合作的數據來看，基本上新客戶能佔到一半，同時兩個月裡面復購（購買兩次以上）的也能超過一半。”
"【億邦動力訊】“從去年開始KPI考核營收而非流水，京東超市成為公司的重中之重。”一位京東中層對億邦動力如此強調自營的重要性。
日前，“重中之重”的京東超市公佈了截至今年4月份的下單量——60億，並首次對外公佈圍繞用戶運營、渠道、產品、價格競爭力、營銷玩法五個維度的“TOUCH” 戰略升級計劃。
在此基礎上，京東超市還確立了未來3年實現消費品成交額累積超過8000億的目標。而實現這一目標的殺手鐗就是“物競天擇”。
京東超市“啃骨頭”
“比如說農夫山泉，原本的物流路徑是，從工廠發到京東主倉——再從京東主倉搬到當地的前置倉——前置倉再搬到分撿中心——分撿中心再搬到配送站——配送站再發到消費者手裡。”京東零售集團消費品事業部全渠道合作總經理李昌明談道，“現在採取的是：用戶下單——京東通過大數據和LBS加權把訂單分配給品牌商的終端門店——合作門店三公里內（通常）配送。”
這是“物競天擇”項目的最簡單模型。
一件怡寶礦泉水，20kg；一袋五得利麵粉，30kg；一袋泰國香米，10kg；一桶福臨門食用油，5kg——這類重貨不僅物流費用高，而且消費者對即時性要求也很高。對於線上電商企業來講，這些產品無疑是“硬骨頭”。但京東物競天擇項目選擇“啃骨頭”。
李昌明介紹，2019年初，物競天擇項目開始策劃，4月份整體立項，7月份基本跑通。其最早是跟水飲品類合作，接下再加入米麵糧油、乳飲等，目前項目對零食、洗護、母嬰等品類的商品都有涉及。
“我們更主要的是給小店提供增量，在實踐過程中發現，更多的其他品類，甚至汽車都適合這一模式。”李昌明表示，“以跟農夫山泉合作的數據來看，基本上新客戶能佔到一半，同時兩個月裡面復購（購買兩次以上）的也能超過一半。”
與品牌商深度綁定
“物競天擇”模式的前提是品牌商通過大數據預測把貨提前送到末端網點，這樣品牌商的網點就成為了京東的“前置倉”。
京東跟蒙牛在上海合作了不到100個網點，就可以覆蓋整個上海；跟農夫山泉在北京合作了198個網點，但實際發現不需要這麼多；在實踐基礎上，跟怡寶的合作在北京市僅鋪了50個網點就足夠了。李昌明介紹，因為大部分的網店能夠覆蓋的範圍是3公里。
根據品牌商終端業態的不同，也會有物流實效的差異。“比如冷鮮、熱的產品，我們提供一公里之內的解決方法；像送鮮啤酒，半個小時之內達；而合作便利店的商品多是能保證一個小時，最多兩個小時之內達的服務標準。”李昌明舉例。
不難看出，京東超市物競天擇項目的切入點是品牌。京東與品牌商是深度綁定的，其對於加入其中的品牌商經銷網點有兩個核心要求，滿足其一即可：一是京東強管控的網點，包括品控和服務等；二是品牌強管控的網點。
京東合作的品牌包括三大類：蒙牛、可口可樂這樣的傳統快消品牌，沃爾瑪、酒便利這樣的渠道品牌商，以及良品鋪子、味多美這樣有門店的品牌商。據官方介紹，目前，物競天擇項目已攜手沃爾瑪、永輝、屈臣氏、京東酒世界、酒便利等超過300家零售商。
"【億邦動力訊】“從去年開始KPI考核營收而非流水，京東超市成為公司的重中之重。”一位京東中層對億邦動力如此強調自營的重要性。
日前，“重中之重”的京東超市公佈了截至今年4月份的下單量——60億，並首次對外公佈圍繞用戶運營、渠道、產品、價格競爭力、營銷玩法五個維度的“TOUCH” 戰略升級計劃。
在此基礎上，京東超市還確立了未來3年實現消費品成交額累積超過8000億的目標。而實現這一目標的殺手鐗就是“物競天擇”。
京東超市“啃骨頭”
“比如說農夫山泉，原本的物流路徑是，從工廠發到京東主倉——再從京東主倉搬到當地的前置倉——前置倉再搬到分撿中心——分撿中心再搬到配送站——配送站再發到消費者手裡。”京東零售集團消費品事業部全渠道合作總經理李昌明談道，“現在採取的是：用戶下單——京東通過大數據和LBS加權把訂單分配給品牌商的終端門店——合作門店三公里內（通常）配送。”
這是“物競天擇”項目的最簡單模型。
一件怡寶礦泉水，20kg；一袋五得利麵粉，30kg；一袋泰國香米，10kg；一桶福臨門食用油，5kg——這類重貨不僅物流費用高，而且消費者對即時性要求也很高。對於線上電商企業來講，這些產品無疑是“硬骨頭”。但京東物競天擇項目選擇“啃骨頭”。
李昌明介紹，2019年初，物競天擇項目開始策劃，4月份整體立項，7月份基本跑通。其最早是跟水飲品類合作，接下再加入米麵糧油、乳飲等，目前項目對零食、洗護、母嬰等品類的商品都有涉及。
“我們更主要的是給小店提供增量，在實踐過程中發現，更多的其他品類，甚至汽車都適合這一模式。”李昌明表示，“以跟農夫山泉合作的數據來看，基本上新客戶能佔到一半，同時兩個月裡面復購（購買兩次以上）的也能超過一半。”
與品牌商深度綁定
“物競天擇”模式的前提是品牌商通過大數據預測把貨提前送到末端網點，這樣品牌商的網點就成為了京東的“前置倉”。
京東跟蒙牛在上海合作了不到100個網點，就可以覆蓋整個上海；跟農夫山泉在北京合作了198個網點，但實際發現不需要這麼多；在實踐基礎上，跟怡寶的合作在北京市僅鋪了50個網點就足夠了。李昌明介紹，因為大部分的網店能夠覆蓋的範圍是3公里。
根據品牌商終端業態的不同，也會有物流實效的差異。“比如冷鮮、熱的產品，我們提供一公里之內的解決方法；像送鮮啤酒，半個小時之內達；而合作便利店的商品多是能保證一個小時，最多兩個小時之內達的服務標準。”李昌明舉例。
不難看出，京東超市物競天擇項目的切入點是品牌。京東與品牌商是深度綁定的，其對於加入其中的品牌商經銷網點有兩個核心要求，滿足其一即可：一是京東強管控的網點，包括品控和服務等；二是品牌強管控的網點。
京東合作的品牌包括三大類：蒙牛、可口可樂這樣的傳統快消品牌，沃爾瑪、酒便利這樣的渠道品牌商，以及良品鋪子、味多美這樣有門店的品牌商。據官方介紹，目前，物競天擇項目已攜手沃爾瑪、永輝、屈臣氏、京東酒世界、酒便利等超過300家零售商。
成本 效率 體驗
“過去是分散的商業業態，再到集中，到大連鎖，又被擊散、再整合，再被拆散、再被整合，基本上是一個循環的規律。”京東集團高級副總裁、京東零售集團3C電子及消費品零售事業群總裁閆小兵在發佈會上分析了當前和未來的商業趨勢。“但是大家同時要記得，不管是碎片化的，還是中心化的，他都是互聯網業態下高成本、高效率的體現。”
"【億邦動力訊】“從去年開始KPI考核營收而非流水，京東超市成為公司的重中之重。”一位京東中層對億邦動力如此強調自營的重要性。
日前，“重中之重”的京東超市公佈了截至今年4月份的下單量——60億，並首次對外公佈圍繞用戶運營、渠道、產品、價格競爭力、營銷玩法五個維度的“TOUCH” 戰略升級計劃。
在此基礎上，京東超市還確立了未來3年實現消費品成交額累積超過8000億的目標。而實現這一目標的殺手鐗就是“物競天擇”。
京東超市“啃骨頭”
“比如說農夫山泉，原本的物流路徑是，從工廠發到京東主倉——再從京東主倉搬到當地的前置倉——前置倉再搬到分撿中心——分撿中心再搬到配送站——配送站再發到消費者手裡。”京東零售集團消費品事業部全渠道合作總經理李昌明談道，“現在採取的是：用戶下單——京東通過大數據和LBS加權把訂單分配給品牌商的終端門店——合作門店三公里內（通常）配送。”
這是“物競天擇”項目的最簡單模型。
一件怡寶礦泉水，20kg；一袋五得利麵粉，30kg；一袋泰國香米，10kg；一桶福臨門食用油，5kg——這類重貨不僅物流費用高，而且消費者對即時性要求也很高。對於線上電商企業來講，這些產品無疑是“硬骨頭”。但京東物競天擇項目選擇“啃骨頭”。
李昌明介紹，2019年初，物競天擇項目開始策劃，4月份整體立項，7月份基本跑通。其最早是跟水飲品類合作，接下再加入米麵糧油、乳飲等，目前項目對零食、洗護、母嬰等品類的商品都有涉及。
“我們更主要的是給小店提供增量，在實踐過程中發現，更多的其他品類，甚至汽車都適合這一模式。”李昌明表示，“以跟農夫山泉合作的數據來看，基本上新客戶能佔到一半，同時兩個月裡面復購（購買兩次以上）的也能超過一半。”
與品牌商深度綁定
“物競天擇”模式的前提是品牌商通過大數據預測把貨提前送到末端網點，這樣品牌商的網點就成為了京東的“前置倉”。
京東跟蒙牛在上海合作了不到100個網點，就可以覆蓋整個上海；跟農夫山泉在北京合作了198個網點，但實際發現不需要這麼多；在實踐基礎上，跟怡寶的合作在北京市僅鋪了50個網點就足夠了。李昌明介紹，因為大部分的網店能夠覆蓋的範圍是3公里。
根據品牌商終端業態的不同，也會有物流實效的差異。“比如冷鮮、熱的產品，我們提供一公里之內的解決方法；像送鮮啤酒，半個小時之內達；而合作便利店的商品多是能保證一個小時，最多兩個小時之內達的服務標準。”李昌明舉例。
不難看出，京東超市物競天擇項目的切入點是品牌。京東與品牌商是深度綁定的，其對於加入其中的品牌商經銷網點有兩個核心要求，滿足其一即可：一是京東強管控的網點，包括品控和服務等；二是品牌強管控的網點。
京東合作的品牌包括三大類：蒙牛、可口可樂這樣的傳統快消品牌，沃爾瑪、酒便利這樣的渠道品牌商，以及良品鋪子、味多美這樣有門店的品牌商。據官方介紹，目前，物競天擇項目已攜手沃爾瑪、永輝、屈臣氏、京東酒世界、酒便利等超過300家零售商。
成本 效率 體驗
“過去是分散的商業業態，再到集中，到大連鎖，又被擊散、再整合，再被拆散、再被整合，基本上是一個循環的規律。”京東集團高級副總裁、京東零售集團3C電子及消費品零售事業群總裁閆小兵在發佈會上分析了當前和未來的商業趨勢。“但是大家同時要記得，不管是碎片化的，還是中心化的，他都是互聯網業態下高成本、高效率的體現。”
高成本是過往電商的重要特徵，而“物競天擇”的出發點之一就是降本增效。
“物競天擇”實際上是把一部分物流眾包給了品牌商的末端網點，最後一公里的問題大大解決。“我們目前來看，單從水這一品類來說，配送費節約了不止一半。”李昌明介紹。
節約成本的同時體驗如何保障？面對這一問題，李昌明的回答是：
“物競天擇跟O2O最大的不同在於，京東是和品牌方雙方接入。品牌方介入業態才是完整的。網點要麼是京東強管控，要麼是品牌強管控，那麼，京東和品牌對於貨物的品質等是有保障的。同時，京東對品牌的網點也會有一些要求，比如說鋪貨率、履約時效等，都會有嚴格的管理制度。從目前我們運轉的情況來看，比原大倉發貨模式時效更優，體驗更好。”
“當所有的商業規律都在向前推進的時候，沒有離開成本、效率、體驗這三個變量的變化。”閆小兵在演講中多次提及。
如李昌明的期待，在成本、效率和體驗方面，京東超市希望“物競天擇”可以成為一個成功的樣板。
"