'從“超國民待遇”淨資產-20億，家樂福到底發生了什麼？'
“在未來3-5年內，中國零售市場的60%將由3-5家世界級零售巨頭控制，30%將由國家級零售‘大腕’控制，剩下不到10%的市場份額則掌握在區域性零售商手中。”
這是2005年麥肯錫諮詢公司對中國零售競爭格局的預測。當時的背景是自2004年12月11日起，中國政府取消對外商投資商業零售業在地域、股權和數量等方面的限制，零售業全面對外資開放。
從這時起，外資零售巨頭開始了新一波的跑馬圈地。世界三大零售商沃爾瑪、家樂福、Tesco在中國迅速擴張，並在2010年達到頂峰。
但是之後中國零售市場的發展遠遠超出麥肯錫的想象，一邊是本土零售企業不斷崛起，一邊是電子商務來勢洶洶。近年來外資零售紛紛折戟，家樂福作為中國零售業曾經的老大，也倒在了中國市場，結束了從大喜到大悲的24年。
躺著也能賺錢
中國改革開放之後，松下、可口可樂、波音成為第一批來華外企。上世紀八九十年代，IBM、日立、殼牌、埃克森石油、菲利普斯石油、大眾、英特爾、標緻、肯德基、摩托羅拉、寶潔、麥當勞、微軟等外企先後進駐中國市場。
零售業的開放相對較晚，1992年，國務院發佈允許外資企業以合資的方式進入特定區域的零售業批覆，起初僅限服裝和百貨等領域，1995年拓展到食品和連鎖經營業。
1995年12月5日，北京國際展覽中心迎來了家樂福在中國的首家門店。家樂福將其首創的大賣場模式帶到了中國，新穎的商品陳列、先進的促銷手段、一站式購物，讓國內零售業大開眼界。
琳琅滿目的商品，一站式的購物體驗，免費的班車，這些都是家樂福吸引消費者的理由，但最吸引人的，在於低價。當時價格比周邊小超市還便宜。
來自荷蘭的萬客隆，1996年在廣州開張時，便投入1000萬元直接用於降價補貼，和其他商場相比，其主力商品的售價均降低20%-30%以搶佔市場份額。
同是1996年進入中國的沃爾瑪，更是將低價策略定為其長期的營銷手段，力求在價格上做到業內最低，如果消費者在沃爾瑪採購的商品價格高於其他商店時，將退還差價。
在外資零售企業低價衝擊下，一些實力較弱的本土零售企業舉步維艱。1997年，北上廣深等城市各有10家以上比鄰外資商超的本土超市倒閉，當時212家大型商場中有119家首次出現了利潤下滑。
為什麼外資商超能做到低價？有人將其歸結為外資企業經營模式更先進，但往往忽視了外企的“超國民待遇”，中國政府針對外企的稅收優惠政策，這種變相的補貼給了外資零售更大的降價空間。
在很長時期內，中國實行內外資企業稅收雙軌制，內資企業所得稅率為33%，外資企業所得稅率只有15%，二者相差一倍多，導致內外資企業競爭上的不平等。此外，80年代開始徵收城市維護建設稅和教育費附加，也只針對內資企業。
一些地方政府在招商引資、新商業地段開發時也給予外資零售豐厚待遇，外資零售巨頭能夠以極低的租金簽下至少15年的長租約。
“如果國內企業的租賃費用是2元一天，而外資零售企業的租賃費用卻是0.2元一天，兩者如何競爭？”蘇寧的張近東曾呼籲給予內外資零售企業同等待遇，“在天津一個地方，我們談了半年都談不下來，外資零售企業卻不費吹灰之力就拿到了，價格還比我們便宜。”
十年前，北方某省會城市的市中心有塊20多畝的地，要建一個大型購物中心，但是當地區政府表示必須是世界500強才能來開大賣場。外資企業據此要求租金優惠，僅租金超優惠的政策，外資要比內資企業成本一個月低60萬元，一年的資金成本差距是720萬元。
同時，政府給內資企業的租期為20年，而給外資的租期是20年再加上20年，那麼外資20年的成本優勢超過1.4億元。還未開始競爭，內資企業就面對1.4億元的成本劣勢。
90年代外資進入中國，無論來自美日歐，還是港澳臺，全部都能享受“超國民待遇”，除家樂福、萬客隆、沃爾瑪外，麥德龍、好又多、易初蓮花、易買得、大潤發、樂購、歐尚等蜂擁而至。
八九十年代，“超國民待遇”對我國吸引外資起到了至關重要的作用，但也是外資零售企業躺著賺錢的關鍵因素。表現在淨利率上，2000年前後家樂福、沃爾瑪為代表的外資零售巨頭的淨利率平均為2.22%，是行業平均水平的1.68倍，更是國內零售企業的2.44倍。
在全面放開零售業後，外資零售巨頭開始了新一波的跑馬圈地。2004年到2010年，家樂福從62家門店增加到182家，沃爾瑪步子邁得更大，從43家增加到219家。全球第三大零售商Tesco（特易購）於2004年正式進入中國，並制定出雄心勃勃的“千億目標”。
外資零售巨頭進入中國的前10年，依託在物業、稅收等方面的優勢，進行快速擴張，但在本土化、消費者方面卻沒有過多的研究，潮水褪去後，這些弊端的影響開始顯現。
家樂福的傲慢
躺著賺錢的外資零售巨頭，開始習慣了傲慢，對供應商的壓榨變本加厲，尤以家樂福為代表。
家樂福把大賣場帶到中國的同時，也把通道費帶到了中國。通道費是零售商強勢的產物，供應商或生產商為使自己的產品進入零售商的銷售區域並陳列在貨架上，而事先一次性支付給零售商的費用。
通道費在上世紀七八十年代已經在美國出現，零售商和供應商的利益通常都能得到兼顧。但家樂福來到中國後，將這種模式做到了極致，對中國供應商盡其所能地進行壓榨。
家樂福開始進入中國的時候，搶著邀請供應商進場，專門為供應商舉辦了宴會，進場也不要任何費用。不到兩年，家樂福開始向供應商提條件，給其他商家的價格不能低於給家樂福的價格。
然後，陸續增加進店費、堆頭費、促銷費等名目繁多的費用，達到20餘項之多。家樂福規定無條件扣款，第一年扣掉供貨款的45%、第二年扣掉供貨款的24%。而且供應商還需要替家樂福為這些費用交納增值稅。
供應商與家樂福籤的是格式合同，根本沒有商量餘地，要把商品擺到家樂福的貨架上，就不得不簽字。供應商被這些名目繁多的費用無情壓榨，不僅沒有利潤，很多時候還要倒貼。
2002年的時候，在北京家樂福方莊店，一家供應商提供了20萬元的銷售商品，在扣掉全部費用後，銷售員只拿回了300多元。而這300元還拖了整整5個月才到供應商手裡，家樂福、沃爾瑪等國際巨頭的貨款結算至少是90天，比零售業平均賬期要長得多。
除了名目繁多的費用，家樂福在實際採購中也是花樣百出：平時要貨盲目，銷不完又大量退貨；平時送貨，遲到一天就要扣違約金。促銷時，不僅要貨急，而且還要供應商降價，退貨時卻不照進價退……
對供應商的瘋狂壓榨，早期給家樂福帶來了巨大利潤，佔用供應商資金成為家樂福快速擴張的重要手段。國內零售商也紛紛效仿，對渠道利潤高度依賴，比如聯華超市2004年的經營利潤3.06億元，在扣除通道費後是個負數。
而賺取大量利潤的反面是家樂福與供應商的矛盾開始激化。2003年，因收取高額進場費，家樂福曾遭到上海、南京兩地的炒貨行業協會的聯手抵制；2005年，澳柯瑪進駐家樂福，因超市方採購費用高等諸多潛規則導致合作破裂；2006年，曝出蒙牛要從家樂福撤櫃的消息，原因是家樂福開出的促銷費、返利費等費用過高；2010年，曝出康師傅斷貨事件。
相比與供應商的矛盾，更可怕的是內部管理出現漏洞。家樂福採用的是“單店分權”的模式，店長具有很大的自主權，同時家樂福對供應商的收費名目繁多，容易滋生腐敗。
2006年，家樂福出了一件大事兒。安徽的一家供應商為了入駐家樂福，付出了兩萬元的代價，在家樂福獲得了一塊不到2平方米的展賣面積。在兩萬元費用當中，只有5000元的條碼費開具了發票，其他錢實際是進了採購和課長、處長個人的口袋。
因為腐敗，當年的家樂福有多名管理層因受賄被捕。為此，2007年新上任的家樂福總裁羅國偉，便著手回收門店權力、統一管理的改革,而同樣，因為回收門店權力，導致了大量管理層人才流失。
由於違規收取入場費，家樂福從2006年開始相繼退出日本、韓國、英國、意大利、葡萄牙、俄羅斯、比利時、泰國、美國等市場，市場版圖不斷縮小。
而在國內，首先倒在家樂福模式下的是臺灣的好又多。1997年進入大陸市場的好又多，在影響力遠不及家樂福的情況下，仍對供應商收取名目繁多的費用，結果就是死在了供應鏈和資金鍊上。
但是2007年好又多委身沃爾瑪後，這種模式仍然沿用下來，新的沃爾瑪不僅要求供應商提供最低供貨價，並保持沃爾瑪能夠取得23％的利潤，還要在合同中大量收取通道費。
好日子到頭了
2007年是外資零售商的一個重要拐點，3月，《企業所得稅法》統一了內外資企業所得稅制度，內資企業所得稅率從33%下降到25%，外資企業所得稅率從15%提高到25%。直接砍掉了外資零售商10%的利潤，假設單店利潤1000萬，所得稅就要多出100萬來。
實際上，外資零售商失去的還不只是稅收上的“超國民待遇”，還有中國的人口、土地紅利。家樂福、沃爾瑪等進入中國的時候，以極低的租金簽下長約，但在租約到期後面對的是一個瘋狂的土地市場，這個時間點大概在2010年以後。
以2012年為例，全國連鎖百強企業的平均房租上漲21%、人工費用上漲20%、水電費上漲16%。
“在未來3-5年內，中國零售市場的60%將由3-5家世界級零售巨頭控制，30%將由國家級零售‘大腕’控制，剩下不到10%的市場份額則掌握在區域性零售商手中。”
這是2005年麥肯錫諮詢公司對中國零售競爭格局的預測。當時的背景是自2004年12月11日起，中國政府取消對外商投資商業零售業在地域、股權和數量等方面的限制，零售業全面對外資開放。
從這時起，外資零售巨頭開始了新一波的跑馬圈地。世界三大零售商沃爾瑪、家樂福、Tesco在中國迅速擴張，並在2010年達到頂峰。
但是之後中國零售市場的發展遠遠超出麥肯錫的想象，一邊是本土零售企業不斷崛起，一邊是電子商務來勢洶洶。近年來外資零售紛紛折戟，家樂福作為中國零售業曾經的老大，也倒在了中國市場，結束了從大喜到大悲的24年。
躺著也能賺錢
中國改革開放之後，松下、可口可樂、波音成為第一批來華外企。上世紀八九十年代，IBM、日立、殼牌、埃克森石油、菲利普斯石油、大眾、英特爾、標緻、肯德基、摩托羅拉、寶潔、麥當勞、微軟等外企先後進駐中國市場。
零售業的開放相對較晚，1992年，國務院發佈允許外資企業以合資的方式進入特定區域的零售業批覆，起初僅限服裝和百貨等領域，1995年拓展到食品和連鎖經營業。
1995年12月5日，北京國際展覽中心迎來了家樂福在中國的首家門店。家樂福將其首創的大賣場模式帶到了中國，新穎的商品陳列、先進的促銷手段、一站式購物，讓國內零售業大開眼界。
琳琅滿目的商品，一站式的購物體驗，免費的班車，這些都是家樂福吸引消費者的理由，但最吸引人的，在於低價。當時價格比周邊小超市還便宜。
來自荷蘭的萬客隆，1996年在廣州開張時，便投入1000萬元直接用於降價補貼，和其他商場相比，其主力商品的售價均降低20%-30%以搶佔市場份額。
同是1996年進入中國的沃爾瑪，更是將低價策略定為其長期的營銷手段，力求在價格上做到業內最低，如果消費者在沃爾瑪採購的商品價格高於其他商店時，將退還差價。
在外資零售企業低價衝擊下，一些實力較弱的本土零售企業舉步維艱。1997年，北上廣深等城市各有10家以上比鄰外資商超的本土超市倒閉，當時212家大型商場中有119家首次出現了利潤下滑。
為什麼外資商超能做到低價？有人將其歸結為外資企業經營模式更先進，但往往忽視了外企的“超國民待遇”，中國政府針對外企的稅收優惠政策，這種變相的補貼給了外資零售更大的降價空間。
在很長時期內，中國實行內外資企業稅收雙軌制，內資企業所得稅率為33%，外資企業所得稅率只有15%，二者相差一倍多，導致內外資企業競爭上的不平等。此外，80年代開始徵收城市維護建設稅和教育費附加，也只針對內資企業。
一些地方政府在招商引資、新商業地段開發時也給予外資零售豐厚待遇，外資零售巨頭能夠以極低的租金簽下至少15年的長租約。
“如果國內企業的租賃費用是2元一天，而外資零售企業的租賃費用卻是0.2元一天，兩者如何競爭？”蘇寧的張近東曾呼籲給予內外資零售企業同等待遇，“在天津一個地方，我們談了半年都談不下來，外資零售企業卻不費吹灰之力就拿到了，價格還比我們便宜。”
十年前，北方某省會城市的市中心有塊20多畝的地，要建一個大型購物中心，但是當地區政府表示必須是世界500強才能來開大賣場。外資企業據此要求租金優惠，僅租金超優惠的政策，外資要比內資企業成本一個月低60萬元，一年的資金成本差距是720萬元。
同時，政府給內資企業的租期為20年，而給外資的租期是20年再加上20年，那麼外資20年的成本優勢超過1.4億元。還未開始競爭，內資企業就面對1.4億元的成本劣勢。
90年代外資進入中國，無論來自美日歐，還是港澳臺，全部都能享受“超國民待遇”，除家樂福、萬客隆、沃爾瑪外，麥德龍、好又多、易初蓮花、易買得、大潤發、樂購、歐尚等蜂擁而至。
八九十年代，“超國民待遇”對我國吸引外資起到了至關重要的作用，但也是外資零售企業躺著賺錢的關鍵因素。表現在淨利率上，2000年前後家樂福、沃爾瑪為代表的外資零售巨頭的淨利率平均為2.22%，是行業平均水平的1.68倍，更是國內零售企業的2.44倍。
在全面放開零售業後，外資零售巨頭開始了新一波的跑馬圈地。2004年到2010年，家樂福從62家門店增加到182家，沃爾瑪步子邁得更大，從43家增加到219家。全球第三大零售商Tesco（特易購）於2004年正式進入中國，並制定出雄心勃勃的“千億目標”。
外資零售巨頭進入中國的前10年，依託在物業、稅收等方面的優勢，進行快速擴張，但在本土化、消費者方面卻沒有過多的研究，潮水褪去後，這些弊端的影響開始顯現。
家樂福的傲慢
躺著賺錢的外資零售巨頭，開始習慣了傲慢，對供應商的壓榨變本加厲，尤以家樂福為代表。
家樂福把大賣場帶到中國的同時，也把通道費帶到了中國。通道費是零售商強勢的產物，供應商或生產商為使自己的產品進入零售商的銷售區域並陳列在貨架上，而事先一次性支付給零售商的費用。
通道費在上世紀七八十年代已經在美國出現，零售商和供應商的利益通常都能得到兼顧。但家樂福來到中國後，將這種模式做到了極致，對中國供應商盡其所能地進行壓榨。
家樂福開始進入中國的時候，搶著邀請供應商進場，專門為供應商舉辦了宴會，進場也不要任何費用。不到兩年，家樂福開始向供應商提條件，給其他商家的價格不能低於給家樂福的價格。
然後，陸續增加進店費、堆頭費、促銷費等名目繁多的費用，達到20餘項之多。家樂福規定無條件扣款，第一年扣掉供貨款的45%、第二年扣掉供貨款的24%。而且供應商還需要替家樂福為這些費用交納增值稅。
供應商與家樂福籤的是格式合同，根本沒有商量餘地，要把商品擺到家樂福的貨架上，就不得不簽字。供應商被這些名目繁多的費用無情壓榨，不僅沒有利潤，很多時候還要倒貼。
2002年的時候，在北京家樂福方莊店，一家供應商提供了20萬元的銷售商品，在扣掉全部費用後，銷售員只拿回了300多元。而這300元還拖了整整5個月才到供應商手裡，家樂福、沃爾瑪等國際巨頭的貨款結算至少是90天，比零售業平均賬期要長得多。
除了名目繁多的費用，家樂福在實際採購中也是花樣百出：平時要貨盲目，銷不完又大量退貨；平時送貨，遲到一天就要扣違約金。促銷時，不僅要貨急，而且還要供應商降價，退貨時卻不照進價退……
對供應商的瘋狂壓榨，早期給家樂福帶來了巨大利潤，佔用供應商資金成為家樂福快速擴張的重要手段。國內零售商也紛紛效仿，對渠道利潤高度依賴，比如聯華超市2004年的經營利潤3.06億元，在扣除通道費後是個負數。
而賺取大量利潤的反面是家樂福與供應商的矛盾開始激化。2003年，因收取高額進場費，家樂福曾遭到上海、南京兩地的炒貨行業協會的聯手抵制；2005年，澳柯瑪進駐家樂福，因超市方採購費用高等諸多潛規則導致合作破裂；2006年，曝出蒙牛要從家樂福撤櫃的消息，原因是家樂福開出的促銷費、返利費等費用過高；2010年，曝出康師傅斷貨事件。
相比與供應商的矛盾，更可怕的是內部管理出現漏洞。家樂福採用的是“單店分權”的模式，店長具有很大的自主權，同時家樂福對供應商的收費名目繁多，容易滋生腐敗。
2006年，家樂福出了一件大事兒。安徽的一家供應商為了入駐家樂福，付出了兩萬元的代價，在家樂福獲得了一塊不到2平方米的展賣面積。在兩萬元費用當中，只有5000元的條碼費開具了發票，其他錢實際是進了採購和課長、處長個人的口袋。
因為腐敗，當年的家樂福有多名管理層因受賄被捕。為此，2007年新上任的家樂福總裁羅國偉，便著手回收門店權力、統一管理的改革,而同樣，因為回收門店權力，導致了大量管理層人才流失。
由於違規收取入場費，家樂福從2006年開始相繼退出日本、韓國、英國、意大利、葡萄牙、俄羅斯、比利時、泰國、美國等市場，市場版圖不斷縮小。
而在國內，首先倒在家樂福模式下的是臺灣的好又多。1997年進入大陸市場的好又多，在影響力遠不及家樂福的情況下，仍對供應商收取名目繁多的費用，結果就是死在了供應鏈和資金鍊上。
但是2007年好又多委身沃爾瑪後，這種模式仍然沿用下來，新的沃爾瑪不僅要求供應商提供最低供貨價，並保持沃爾瑪能夠取得23％的利潤，還要在合同中大量收取通道費。
好日子到頭了
2007年是外資零售商的一個重要拐點，3月，《企業所得稅法》統一了內外資企業所得稅制度，內資企業所得稅率從33%下降到25%，外資企業所得稅率從15%提高到25%。直接砍掉了外資零售商10%的利潤，假設單店利潤1000萬，所得稅就要多出100萬來。
實際上，外資零售商失去的還不只是稅收上的“超國民待遇”，還有中國的人口、土地紅利。家樂福、沃爾瑪等進入中國的時候，以極低的租金簽下長約，但在租約到期後面對的是一個瘋狂的土地市場，這個時間點大概在2010年以後。
以2012年為例，全國連鎖百強企業的平均房租上漲21%、人工費用上漲20%、水電費上漲16%。
受諸多不利因素的影響，2007年好又多因無法解決供應鏈和資金鍊的難題，最終委身沃爾瑪。倉儲會員超市萬客隆，在會員制和大賣場間搖擺不定，讓會員卡形同虛設，最終被韓國樂天瑪特收購。
活下來的沃爾瑪、家樂福也沒有好到哪去。從歷史數據來看，沃爾瑪、家樂福等單店銷售額從2007年後走低，2010年後租金、人工成本也水漲船高，外資零售商單店收入進一步被攤薄。
家樂福因為長期以來受到的優待，習慣了躺著賺錢，他們賺錢的方法很簡單，以低價來討好消費者，但這些成本都轉嫁給供應商，甚至自家員工。2010年有媒體曝光上海家樂福幾千名職工工資12年原地踏步，而這期間上海人均GDP至少翻了3.09倍。
正因為賺錢太過容易，家樂福長期忽視內部管理和成本控制，在本土化過程中，家樂福更多的是考慮如何攫取更多利益，而非與合作伙伴互利共贏。
沃爾瑪的口碑比家樂福好，但在本土化過程中也有許多不足。在美國沃爾瑪一直堅持著物流供應鏈管理密集開店的原則，把供應鏈管理的作用發揮到了極致。而在中國沃爾瑪始終沒有建成大規模的配送中心，供應鏈優勢得不到體現。
而這些弊端終於在潮水褪去後暴露出來，給了大潤發可趁之機。2009年大潤發銷售額超過家樂福，位居行業第一。
“在未來3-5年內，中國零售市場的60%將由3-5家世界級零售巨頭控制，30%將由國家級零售‘大腕’控制，剩下不到10%的市場份額則掌握在區域性零售商手中。”
這是2005年麥肯錫諮詢公司對中國零售競爭格局的預測。當時的背景是自2004年12月11日起，中國政府取消對外商投資商業零售業在地域、股權和數量等方面的限制，零售業全面對外資開放。
從這時起，外資零售巨頭開始了新一波的跑馬圈地。世界三大零售商沃爾瑪、家樂福、Tesco在中國迅速擴張，並在2010年達到頂峰。
但是之後中國零售市場的發展遠遠超出麥肯錫的想象，一邊是本土零售企業不斷崛起，一邊是電子商務來勢洶洶。近年來外資零售紛紛折戟，家樂福作為中國零售業曾經的老大，也倒在了中國市場，結束了從大喜到大悲的24年。
躺著也能賺錢
中國改革開放之後，松下、可口可樂、波音成為第一批來華外企。上世紀八九十年代，IBM、日立、殼牌、埃克森石油、菲利普斯石油、大眾、英特爾、標緻、肯德基、摩托羅拉、寶潔、麥當勞、微軟等外企先後進駐中國市場。
零售業的開放相對較晚，1992年，國務院發佈允許外資企業以合資的方式進入特定區域的零售業批覆，起初僅限服裝和百貨等領域，1995年拓展到食品和連鎖經營業。
1995年12月5日，北京國際展覽中心迎來了家樂福在中國的首家門店。家樂福將其首創的大賣場模式帶到了中國，新穎的商品陳列、先進的促銷手段、一站式購物，讓國內零售業大開眼界。
琳琅滿目的商品，一站式的購物體驗，免費的班車，這些都是家樂福吸引消費者的理由，但最吸引人的，在於低價。當時價格比周邊小超市還便宜。
來自荷蘭的萬客隆，1996年在廣州開張時，便投入1000萬元直接用於降價補貼，和其他商場相比，其主力商品的售價均降低20%-30%以搶佔市場份額。
同是1996年進入中國的沃爾瑪，更是將低價策略定為其長期的營銷手段，力求在價格上做到業內最低，如果消費者在沃爾瑪採購的商品價格高於其他商店時，將退還差價。
在外資零售企業低價衝擊下，一些實力較弱的本土零售企業舉步維艱。1997年，北上廣深等城市各有10家以上比鄰外資商超的本土超市倒閉，當時212家大型商場中有119家首次出現了利潤下滑。
為什麼外資商超能做到低價？有人將其歸結為外資企業經營模式更先進，但往往忽視了外企的“超國民待遇”，中國政府針對外企的稅收優惠政策，這種變相的補貼給了外資零售更大的降價空間。
在很長時期內，中國實行內外資企業稅收雙軌制，內資企業所得稅率為33%，外資企業所得稅率只有15%，二者相差一倍多，導致內外資企業競爭上的不平等。此外，80年代開始徵收城市維護建設稅和教育費附加，也只針對內資企業。
一些地方政府在招商引資、新商業地段開發時也給予外資零售豐厚待遇，外資零售巨頭能夠以極低的租金簽下至少15年的長租約。
“如果國內企業的租賃費用是2元一天，而外資零售企業的租賃費用卻是0.2元一天，兩者如何競爭？”蘇寧的張近東曾呼籲給予內外資零售企業同等待遇，“在天津一個地方，我們談了半年都談不下來，外資零售企業卻不費吹灰之力就拿到了，價格還比我們便宜。”
十年前，北方某省會城市的市中心有塊20多畝的地，要建一個大型購物中心，但是當地區政府表示必須是世界500強才能來開大賣場。外資企業據此要求租金優惠，僅租金超優惠的政策，外資要比內資企業成本一個月低60萬元，一年的資金成本差距是720萬元。
同時，政府給內資企業的租期為20年，而給外資的租期是20年再加上20年，那麼外資20年的成本優勢超過1.4億元。還未開始競爭，內資企業就面對1.4億元的成本劣勢。
90年代外資進入中國，無論來自美日歐，還是港澳臺，全部都能享受“超國民待遇”，除家樂福、萬客隆、沃爾瑪外，麥德龍、好又多、易初蓮花、易買得、大潤發、樂購、歐尚等蜂擁而至。
八九十年代，“超國民待遇”對我國吸引外資起到了至關重要的作用，但也是外資零售企業躺著賺錢的關鍵因素。表現在淨利率上，2000年前後家樂福、沃爾瑪為代表的外資零售巨頭的淨利率平均為2.22%，是行業平均水平的1.68倍，更是國內零售企業的2.44倍。
在全面放開零售業後，外資零售巨頭開始了新一波的跑馬圈地。2004年到2010年，家樂福從62家門店增加到182家，沃爾瑪步子邁得更大，從43家增加到219家。全球第三大零售商Tesco（特易購）於2004年正式進入中國，並制定出雄心勃勃的“千億目標”。
外資零售巨頭進入中國的前10年，依託在物業、稅收等方面的優勢，進行快速擴張，但在本土化、消費者方面卻沒有過多的研究，潮水褪去後，這些弊端的影響開始顯現。
家樂福的傲慢
躺著賺錢的外資零售巨頭，開始習慣了傲慢，對供應商的壓榨變本加厲，尤以家樂福為代表。
家樂福把大賣場帶到中國的同時，也把通道費帶到了中國。通道費是零售商強勢的產物，供應商或生產商為使自己的產品進入零售商的銷售區域並陳列在貨架上，而事先一次性支付給零售商的費用。
通道費在上世紀七八十年代已經在美國出現，零售商和供應商的利益通常都能得到兼顧。但家樂福來到中國後，將這種模式做到了極致，對中國供應商盡其所能地進行壓榨。
家樂福開始進入中國的時候，搶著邀請供應商進場，專門為供應商舉辦了宴會，進場也不要任何費用。不到兩年，家樂福開始向供應商提條件，給其他商家的價格不能低於給家樂福的價格。
然後，陸續增加進店費、堆頭費、促銷費等名目繁多的費用，達到20餘項之多。家樂福規定無條件扣款，第一年扣掉供貨款的45%、第二年扣掉供貨款的24%。而且供應商還需要替家樂福為這些費用交納增值稅。
供應商與家樂福籤的是格式合同，根本沒有商量餘地，要把商品擺到家樂福的貨架上，就不得不簽字。供應商被這些名目繁多的費用無情壓榨，不僅沒有利潤，很多時候還要倒貼。
2002年的時候，在北京家樂福方莊店，一家供應商提供了20萬元的銷售商品，在扣掉全部費用後，銷售員只拿回了300多元。而這300元還拖了整整5個月才到供應商手裡，家樂福、沃爾瑪等國際巨頭的貨款結算至少是90天，比零售業平均賬期要長得多。
除了名目繁多的費用，家樂福在實際採購中也是花樣百出：平時要貨盲目，銷不完又大量退貨；平時送貨，遲到一天就要扣違約金。促銷時，不僅要貨急，而且還要供應商降價，退貨時卻不照進價退……
對供應商的瘋狂壓榨，早期給家樂福帶來了巨大利潤，佔用供應商資金成為家樂福快速擴張的重要手段。國內零售商也紛紛效仿，對渠道利潤高度依賴，比如聯華超市2004年的經營利潤3.06億元，在扣除通道費後是個負數。
而賺取大量利潤的反面是家樂福與供應商的矛盾開始激化。2003年，因收取高額進場費，家樂福曾遭到上海、南京兩地的炒貨行業協會的聯手抵制；2005年，澳柯瑪進駐家樂福，因超市方採購費用高等諸多潛規則導致合作破裂；2006年，曝出蒙牛要從家樂福撤櫃的消息，原因是家樂福開出的促銷費、返利費等費用過高；2010年，曝出康師傅斷貨事件。
相比與供應商的矛盾，更可怕的是內部管理出現漏洞。家樂福採用的是“單店分權”的模式，店長具有很大的自主權，同時家樂福對供應商的收費名目繁多，容易滋生腐敗。
2006年，家樂福出了一件大事兒。安徽的一家供應商為了入駐家樂福，付出了兩萬元的代價，在家樂福獲得了一塊不到2平方米的展賣面積。在兩萬元費用當中，只有5000元的條碼費開具了發票，其他錢實際是進了採購和課長、處長個人的口袋。
因為腐敗，當年的家樂福有多名管理層因受賄被捕。為此，2007年新上任的家樂福總裁羅國偉，便著手回收門店權力、統一管理的改革,而同樣，因為回收門店權力，導致了大量管理層人才流失。
由於違規收取入場費，家樂福從2006年開始相繼退出日本、韓國、英國、意大利、葡萄牙、俄羅斯、比利時、泰國、美國等市場，市場版圖不斷縮小。
而在國內，首先倒在家樂福模式下的是臺灣的好又多。1997年進入大陸市場的好又多，在影響力遠不及家樂福的情況下，仍對供應商收取名目繁多的費用，結果就是死在了供應鏈和資金鍊上。
但是2007年好又多委身沃爾瑪後，這種模式仍然沿用下來，新的沃爾瑪不僅要求供應商提供最低供貨價，並保持沃爾瑪能夠取得23％的利潤，還要在合同中大量收取通道費。
好日子到頭了
2007年是外資零售商的一個重要拐點，3月，《企業所得稅法》統一了內外資企業所得稅制度，內資企業所得稅率從33%下降到25%，外資企業所得稅率從15%提高到25%。直接砍掉了外資零售商10%的利潤，假設單店利潤1000萬，所得稅就要多出100萬來。
實際上，外資零售商失去的還不只是稅收上的“超國民待遇”，還有中國的人口、土地紅利。家樂福、沃爾瑪等進入中國的時候，以極低的租金簽下長約，但在租約到期後面對的是一個瘋狂的土地市場，這個時間點大概在2010年以後。
以2012年為例，全國連鎖百強企業的平均房租上漲21%、人工費用上漲20%、水電費上漲16%。
受諸多不利因素的影響，2007年好又多因無法解決供應鏈和資金鍊的難題，最終委身沃爾瑪。倉儲會員超市萬客隆，在會員制和大賣場間搖擺不定，讓會員卡形同虛設，最終被韓國樂天瑪特收購。
活下來的沃爾瑪、家樂福也沒有好到哪去。從歷史數據來看，沃爾瑪、家樂福等單店銷售額從2007年後走低，2010年後租金、人工成本也水漲船高，外資零售商單店收入進一步被攤薄。
家樂福因為長期以來受到的優待，習慣了躺著賺錢，他們賺錢的方法很簡單，以低價來討好消費者，但這些成本都轉嫁給供應商，甚至自家員工。2010年有媒體曝光上海家樂福幾千名職工工資12年原地踏步，而這期間上海人均GDP至少翻了3.09倍。
正因為賺錢太過容易，家樂福長期忽視內部管理和成本控制，在本土化過程中，家樂福更多的是考慮如何攫取更多利益，而非與合作伙伴互利共贏。
沃爾瑪的口碑比家樂福好，但在本土化過程中也有許多不足。在美國沃爾瑪一直堅持著物流供應鏈管理密集開店的原則，把供應鏈管理的作用發揮到了極致。而在中國沃爾瑪始終沒有建成大規模的配送中心，供應鏈優勢得不到體現。
而這些弊端終於在潮水褪去後暴露出來，給了大潤發可趁之機。2009年大潤發銷售額超過家樂福，位居行業第一。
“在未來3-5年內，中國零售市場的60%將由3-5家世界級零售巨頭控制，30%將由國家級零售‘大腕’控制，剩下不到10%的市場份額則掌握在區域性零售商手中。”
這是2005年麥肯錫諮詢公司對中國零售競爭格局的預測。當時的背景是自2004年12月11日起，中國政府取消對外商投資商業零售業在地域、股權和數量等方面的限制，零售業全面對外資開放。
從這時起，外資零售巨頭開始了新一波的跑馬圈地。世界三大零售商沃爾瑪、家樂福、Tesco在中國迅速擴張，並在2010年達到頂峰。
但是之後中國零售市場的發展遠遠超出麥肯錫的想象，一邊是本土零售企業不斷崛起，一邊是電子商務來勢洶洶。近年來外資零售紛紛折戟，家樂福作為中國零售業曾經的老大，也倒在了中國市場，結束了從大喜到大悲的24年。
躺著也能賺錢
中國改革開放之後，松下、可口可樂、波音成為第一批來華外企。上世紀八九十年代，IBM、日立、殼牌、埃克森石油、菲利普斯石油、大眾、英特爾、標緻、肯德基、摩托羅拉、寶潔、麥當勞、微軟等外企先後進駐中國市場。
零售業的開放相對較晚，1992年，國務院發佈允許外資企業以合資的方式進入特定區域的零售業批覆，起初僅限服裝和百貨等領域，1995年拓展到食品和連鎖經營業。
1995年12月5日，北京國際展覽中心迎來了家樂福在中國的首家門店。家樂福將其首創的大賣場模式帶到了中國，新穎的商品陳列、先進的促銷手段、一站式購物，讓國內零售業大開眼界。
琳琅滿目的商品，一站式的購物體驗，免費的班車，這些都是家樂福吸引消費者的理由，但最吸引人的，在於低價。當時價格比周邊小超市還便宜。
來自荷蘭的萬客隆，1996年在廣州開張時，便投入1000萬元直接用於降價補貼，和其他商場相比，其主力商品的售價均降低20%-30%以搶佔市場份額。
同是1996年進入中國的沃爾瑪，更是將低價策略定為其長期的營銷手段，力求在價格上做到業內最低，如果消費者在沃爾瑪採購的商品價格高於其他商店時，將退還差價。
在外資零售企業低價衝擊下，一些實力較弱的本土零售企業舉步維艱。1997年，北上廣深等城市各有10家以上比鄰外資商超的本土超市倒閉，當時212家大型商場中有119家首次出現了利潤下滑。
為什麼外資商超能做到低價？有人將其歸結為外資企業經營模式更先進，但往往忽視了外企的“超國民待遇”，中國政府針對外企的稅收優惠政策，這種變相的補貼給了外資零售更大的降價空間。
在很長時期內，中國實行內外資企業稅收雙軌制，內資企業所得稅率為33%，外資企業所得稅率只有15%，二者相差一倍多，導致內外資企業競爭上的不平等。此外，80年代開始徵收城市維護建設稅和教育費附加，也只針對內資企業。
一些地方政府在招商引資、新商業地段開發時也給予外資零售豐厚待遇，外資零售巨頭能夠以極低的租金簽下至少15年的長租約。
“如果國內企業的租賃費用是2元一天，而外資零售企業的租賃費用卻是0.2元一天，兩者如何競爭？”蘇寧的張近東曾呼籲給予內外資零售企業同等待遇，“在天津一個地方，我們談了半年都談不下來，外資零售企業卻不費吹灰之力就拿到了，價格還比我們便宜。”
十年前，北方某省會城市的市中心有塊20多畝的地，要建一個大型購物中心，但是當地區政府表示必須是世界500強才能來開大賣場。外資企業據此要求租金優惠，僅租金超優惠的政策，外資要比內資企業成本一個月低60萬元，一年的資金成本差距是720萬元。
同時，政府給內資企業的租期為20年，而給外資的租期是20年再加上20年，那麼外資20年的成本優勢超過1.4億元。還未開始競爭，內資企業就面對1.4億元的成本劣勢。
90年代外資進入中國，無論來自美日歐，還是港澳臺，全部都能享受“超國民待遇”，除家樂福、萬客隆、沃爾瑪外，麥德龍、好又多、易初蓮花、易買得、大潤發、樂購、歐尚等蜂擁而至。
八九十年代，“超國民待遇”對我國吸引外資起到了至關重要的作用，但也是外資零售企業躺著賺錢的關鍵因素。表現在淨利率上，2000年前後家樂福、沃爾瑪為代表的外資零售巨頭的淨利率平均為2.22%，是行業平均水平的1.68倍，更是國內零售企業的2.44倍。
在全面放開零售業後，外資零售巨頭開始了新一波的跑馬圈地。2004年到2010年，家樂福從62家門店增加到182家，沃爾瑪步子邁得更大，從43家增加到219家。全球第三大零售商Tesco（特易購）於2004年正式進入中國，並制定出雄心勃勃的“千億目標”。
外資零售巨頭進入中國的前10年，依託在物業、稅收等方面的優勢，進行快速擴張，但在本土化、消費者方面卻沒有過多的研究，潮水褪去後，這些弊端的影響開始顯現。
家樂福的傲慢
躺著賺錢的外資零售巨頭，開始習慣了傲慢，對供應商的壓榨變本加厲，尤以家樂福為代表。
家樂福把大賣場帶到中國的同時，也把通道費帶到了中國。通道費是零售商強勢的產物，供應商或生產商為使自己的產品進入零售商的銷售區域並陳列在貨架上，而事先一次性支付給零售商的費用。
通道費在上世紀七八十年代已經在美國出現，零售商和供應商的利益通常都能得到兼顧。但家樂福來到中國後，將這種模式做到了極致，對中國供應商盡其所能地進行壓榨。
家樂福開始進入中國的時候，搶著邀請供應商進場，專門為供應商舉辦了宴會，進場也不要任何費用。不到兩年，家樂福開始向供應商提條件，給其他商家的價格不能低於給家樂福的價格。
然後，陸續增加進店費、堆頭費、促銷費等名目繁多的費用，達到20餘項之多。家樂福規定無條件扣款，第一年扣掉供貨款的45%、第二年扣掉供貨款的24%。而且供應商還需要替家樂福為這些費用交納增值稅。
供應商與家樂福籤的是格式合同，根本沒有商量餘地，要把商品擺到家樂福的貨架上，就不得不簽字。供應商被這些名目繁多的費用無情壓榨，不僅沒有利潤，很多時候還要倒貼。
2002年的時候，在北京家樂福方莊店，一家供應商提供了20萬元的銷售商品，在扣掉全部費用後，銷售員只拿回了300多元。而這300元還拖了整整5個月才到供應商手裡，家樂福、沃爾瑪等國際巨頭的貨款結算至少是90天，比零售業平均賬期要長得多。
除了名目繁多的費用，家樂福在實際採購中也是花樣百出：平時要貨盲目，銷不完又大量退貨；平時送貨，遲到一天就要扣違約金。促銷時，不僅要貨急，而且還要供應商降價，退貨時卻不照進價退……
對供應商的瘋狂壓榨，早期給家樂福帶來了巨大利潤，佔用供應商資金成為家樂福快速擴張的重要手段。國內零售商也紛紛效仿，對渠道利潤高度依賴，比如聯華超市2004年的經營利潤3.06億元，在扣除通道費後是個負數。
而賺取大量利潤的反面是家樂福與供應商的矛盾開始激化。2003年，因收取高額進場費，家樂福曾遭到上海、南京兩地的炒貨行業協會的聯手抵制；2005年，澳柯瑪進駐家樂福，因超市方採購費用高等諸多潛規則導致合作破裂；2006年，曝出蒙牛要從家樂福撤櫃的消息，原因是家樂福開出的促銷費、返利費等費用過高；2010年，曝出康師傅斷貨事件。
相比與供應商的矛盾，更可怕的是內部管理出現漏洞。家樂福採用的是“單店分權”的模式，店長具有很大的自主權，同時家樂福對供應商的收費名目繁多，容易滋生腐敗。
2006年，家樂福出了一件大事兒。安徽的一家供應商為了入駐家樂福，付出了兩萬元的代價，在家樂福獲得了一塊不到2平方米的展賣面積。在兩萬元費用當中，只有5000元的條碼費開具了發票，其他錢實際是進了採購和課長、處長個人的口袋。
因為腐敗，當年的家樂福有多名管理層因受賄被捕。為此，2007年新上任的家樂福總裁羅國偉，便著手回收門店權力、統一管理的改革,而同樣，因為回收門店權力，導致了大量管理層人才流失。
由於違規收取入場費，家樂福從2006年開始相繼退出日本、韓國、英國、意大利、葡萄牙、俄羅斯、比利時、泰國、美國等市場，市場版圖不斷縮小。
而在國內，首先倒在家樂福模式下的是臺灣的好又多。1997年進入大陸市場的好又多，在影響力遠不及家樂福的情況下，仍對供應商收取名目繁多的費用，結果就是死在了供應鏈和資金鍊上。
但是2007年好又多委身沃爾瑪後，這種模式仍然沿用下來，新的沃爾瑪不僅要求供應商提供最低供貨價，並保持沃爾瑪能夠取得23％的利潤，還要在合同中大量收取通道費。
好日子到頭了
2007年是外資零售商的一個重要拐點，3月，《企業所得稅法》統一了內外資企業所得稅制度，內資企業所得稅率從33%下降到25%，外資企業所得稅率從15%提高到25%。直接砍掉了外資零售商10%的利潤，假設單店利潤1000萬，所得稅就要多出100萬來。
實際上，外資零售商失去的還不只是稅收上的“超國民待遇”，還有中國的人口、土地紅利。家樂福、沃爾瑪等進入中國的時候，以極低的租金簽下長約，但在租約到期後面對的是一個瘋狂的土地市場，這個時間點大概在2010年以後。
以2012年為例，全國連鎖百強企業的平均房租上漲21%、人工費用上漲20%、水電費上漲16%。
受諸多不利因素的影響，2007年好又多因無法解決供應鏈和資金鍊的難題，最終委身沃爾瑪。倉儲會員超市萬客隆，在會員制和大賣場間搖擺不定，讓會員卡形同虛設，最終被韓國樂天瑪特收購。
活下來的沃爾瑪、家樂福也沒有好到哪去。從歷史數據來看，沃爾瑪、家樂福等單店銷售額從2007年後走低，2010年後租金、人工成本也水漲船高，外資零售商單店收入進一步被攤薄。
家樂福因為長期以來受到的優待，習慣了躺著賺錢，他們賺錢的方法很簡單，以低價來討好消費者，但這些成本都轉嫁給供應商，甚至自家員工。2010年有媒體曝光上海家樂福幾千名職工工資12年原地踏步，而這期間上海人均GDP至少翻了3.09倍。
正因為賺錢太過容易，家樂福長期忽視內部管理和成本控制，在本土化過程中，家樂福更多的是考慮如何攫取更多利益，而非與合作伙伴互利共贏。
沃爾瑪的口碑比家樂福好，但在本土化過程中也有許多不足。在美國沃爾瑪一直堅持著物流供應鏈管理密集開店的原則，把供應鏈管理的作用發揮到了極致。而在中國沃爾瑪始終沒有建成大規模的配送中心，供應鏈優勢得不到體現。
而這些弊端終於在潮水褪去後暴露出來，給了大潤發可趁之機。2009年大潤發銷售額超過家樂福，位居行業第一。
大潤發和好又多都來自臺灣，也都師從家樂福。大潤發起初學的是萬客隆的倉儲模式，但是反響並不好，後來大潤發的掌舵人黃明端開始以家樂福為標杆，轉為大賣場經營模式。效果隨即顯現，1999年，大潤發創下240億元人民幣的營收，將萬客隆甩在身後。
不過大潤發並沒有全盤複製家樂福，他們對供應商收取進場費的同時，也注意和供應商搞好關係。大潤發與供應商訂立共同成長計劃書式的購銷合同，雙方緊密合作，共同製造低價的瘋狂商品吸引流量，但又確保一定毛利率，保證雙方都有錢賺。
在管理模式上，沃爾瑪是中央集權，家樂福是地方分權，黃明端則提出介於二者之間的獨特模式，即由中央負責開店、採購和配送，產品定價、會員經營和店內陳設交給地方自主。
當沃爾瑪、家樂福自上而下收割中國市場時（從一線城市開始佈局、開店，再向二三線城市擴張），大潤發則反其道行之，去二三線城市開店，佔領那些消費潛力巨大但又不為巨頭所注意的地方。
如果說大潤發的崛起，也享受了內資企業所沒有的便利，那麼永輝超市則是活生生地殺出了一條血路。
1998年成立的永輝超市，避開與外資超市的正面交鋒，以生鮮、副食品為主打，在店面內開闢出近一半面積經營生鮮品，創造出農貿超市式的新型模式。
永輝超市十分重視供應鏈的管理，採購方面，通過入股或併購的方式直接與上游供應商進行股權綁定，來綁定上游的貨源，自營、合作了20個農業基地。
永輝也自建了物流體系。針對生鮮產品，建立了從生產源頭到門店的完整冷鏈物流體系，以降低生鮮的損耗。生鮮這個品類，行業普遍損耗率超10%，永輝略超2%，構築了較高的護城河。
除了大潤發和永輝超市的圍追堵截，國際零售巨頭還受到垂直類零售商和專賣店的威脅，在電商佔據主導之前的時代，人們買電器第一個想到的是蘇寧、國美，而不是家樂福、沃爾瑪等。
時代的贏家
2009年被拉下神壇的家樂福，對即將到來的電商時代並未做好準備，從2011年起銷售額就出現停滯，連續虧損了十年。
2012年後，無論大賣場還是百貨商場等零售業態，國際零售巨頭出現了一波關店潮。這和國內阿里、京東等電商崛起的時間線高度耦合。
最先退出中國市場的是2004年還雄心勃勃的Tesco，在中國的十年間，Tesco表現出明顯的水土不服。在同行們促銷降價、大打價格戰時，Tesco依然保持著正宗的英倫範，店鋪內數百種從英國進口、價格不菲的自營商品成為獨有的特色。
Tesco這套英式管理模式在經濟增速放緩、人口紅利減退、要素成本提高的中國，逐漸失去了魔力。2014年，Tesco的134家店和19家購物中心全部被華潤接盤，改名華潤萬家。
2017年9月，韓國易買得賣身卜蜂蓮花。同樣來自韓國的樂天瑪特，受業績不佳影響，在2018年出讓了在中國的93家店。
2019年7月，業內有消息稱麥德龍出售中國業務已進入最後競購環節。這家1996年進入中國的德國倉儲會員制超市，或將走向萬客隆的老路。
作為全球最大零售商的沃爾瑪，同樣不能倖免。2012年至今，據不完全統計，沃爾瑪累計關店109家，平均每個月關店1家。
沃爾瑪幾乎是最早擁抱互聯網的傳統零售巨頭，2012年時成為1號店的控股股東，但是很遺憾，電商行業已經形成阿里和京東主導的格局，沃爾瑪押錯了寶。而更加固執的家樂福又慢了沃爾瑪半拍，直到2015年才上線網上商城，但是於事無補。
而包括臺資在內的中國零售企業，選擇投入了互聯網巨頭的懷抱。2015年，蘇寧入股阿里巴巴，在旗艦店、聯合採購、菜鳥物流、新零售等方面始終與阿里保持緊密的合作。2017年，作為家樂福曾經最大對手的大潤發、永輝超市，分別投入了阿里、騰訊的懷抱。
親眼見證阿里、騰訊、京東成為零售業贏家，大潤發董事長黃明端不禁感慨：“贏得了所有對手卻輸給了時代。”
截至2018年末，家樂福賬面淨資產為-19.27億元，中國第一家外資超市家樂福從1995年落地北京，到48億元賣身蘇寧。曾經財大氣粗，而今黯然落寞。
這是一個時代的縮影，世間多少人和事，浮華落盡總隨風。