沒落的中國空調巨頭，當年比肩格力海爾，今收入相差1907億

炎炎夏日，又到了吃著西瓜吹著空調的季節。最近格力和奧克斯事件，更是讓空調成為消費者關注的焦點。眾所周知，現在的空調領域已經是格力、美的、海爾以及奧克斯的天下。不過在此之前，有一個品牌曾經排在第四位，空調的年產能達1000萬套。與格力、美的、海爾並稱為行業四巨頭，共同瓜分80%以上的市場份額。不過發展到今天，雙方的差距已經逐漸增大，這個品牌就是志高。

6月份得到消息：不久前志高空調已經通過賣地來維持運營的消息引起了大眾的關注，這個昔日的空調天王到底發生了什麼？

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志高的創始人李興浩出生於廣東的一個農民家庭。高中畢業後就選擇了回家務農.八十年代初,而立之年的李興浩為了擺脫面朝黃土背朝天的農民生活,先後從事賣冰棍、做過碎布加工生意等，就這樣一點點完成了原始積累後，開了一家海鮮酒樓。由於酒樓的空調老是出問題，不得不請師傅來維修，也就是在這個時候他發現維修電器比賣海鮮要賺錢。

1989年,李興浩靠著這幾年積累下的本錢成立了興隆製冷維修中心。短短几年時間業務就擴展到了全國。一躍成為國內最大的製冷維修中心。眼看著市場前景廣闊，30歲的李興浩索性賣起了空調。彼時，董明珠還是銷售主管，行業空頭還是年銷量100萬臺的春蘭空調。

當時的空調市場競爭非常激烈。志高也沒有知名度，更沒有錢做宣傳，出現了連續兩年的虧損，連合夥人也逐漸喪失了繼續投入的信心。帶走了全部的錢還帶走了核心的骨幹人員。

為了拓展市場，他親自帶著團隊前往國內各大市場考察，篩選了一批忠誠度高的經銷商，還成功挖來了格力、科龍的骨幹。使得志高空調技術水平大幅度提高。隨後的兩年志高空調業務銷量大幅攀升，志高也因此度過了難關。公司業績不斷上升，成功坐穩了行業前四。與格力美的海爾並稱空調界的四大天王。一起瓜分了大部分的市場份額。而昔日空調老大科龍早已經被遠遠拋在腦後。

然而花無百日紅，志高在鼎盛時期宣佈開始走多元化佈局。要知道那時候公司的銷售額才剛過億。瘋狂擴張的結果就是他們成為當時唯一一家虧損的家電企業。為了扭轉困局，李興浩不惜花費重金請成龍代言產品，並簽訂了多年的合作協議。而在這之前成龍一直是在為格力代言。對此董明珠給出的答案是格力不靠代言而靠技術。成龍代言後，志高的銷量反而是一年不如一年。

去年志高的全年收入為92.35億元，而格力的營收為2000億元，美的、海爾也在千億級別。根本不在一個量級。

業內人士表示：志高錯過了美的、格力海爾競爭的時代，再加上今年來奧克斯、科龍的崛起，志高想要翻身並非易事情。

多少巨頭死在企業管理和戰略佈局上！所以一個企業的領導人、管理層決定了這家企業的高度，不合理的管理、人員及所有權結構、盲目的戰略擴張，只會置企業於高危之地

“追求大成者，永遠都會有困惑，人越成功越困惑。”李興浩一再強調：“創業者首先要認清自己，不要認為自己無所不能。未來的競爭，不再停留於產品的競爭，渠道的競爭，而是資源整合的競爭，人才的競爭，眼界格局的競爭。誰擁有強大團隊，誰就能立於於不敗之地！當初我就是不懂這個所以才栽了一個大跟頭”

他告誡現在的創業者：“一定要打開格局，<財散人聚、財聚人散>這句話是真理，多讓點利益給合作商和團隊，會有更多人願意和你合作，但是很多創業者想不明白這一點，把錢都攥在自己手裡，眼前是多賺了點，但企業註定做不大。”

其實，現在很多創業者也想給團隊分錢，想做股權激勵，但是苦於找不到方法，甚至之前分錢不當帶來一系列問題。對於企業管理方面的問題，作者對此有9年的處理經驗，招人難、留人難、股權分配、合夥人制度等等等等，如果讀者您對此方面有什麼想要了解的問題，都可以諮詢作者，作者會對您的問題一一進行解答，還可以無償為您提供一份作者經過幾年經驗整合編輯的《員工動力工具包》涵蓋企業管理八大經；中高層激勵工具：股權激勵模型、合夥人協議等；基層激勵：八大提成制度、績效、晉升、員工價值觀評價系統等等。如果對此有興趣或者有問題，請私信作者一句“工具包”，作者會立刻對您進行回覆哦！