“餐飲行業支撐不起現代化管理體系！”
海底撈張勇在上市發佈會上說，因為餐飲是一個勞動密集型、非常碎片化和低附加值的行業，根本支撐不起一個現代化的管理體系。
要知道，幾十年來，國內的餐飲連鎖企業，學習的都是以麥肯（麥當勞和肯德基）為代表的現代化管理體系。
此前，海底撈也不例外，張勇前後大概也花了上千萬，找了一批的國際化管理諮詢公司，來建立這種現代化管理體系。
可如今，張勇卻又說，這種現代化管理體系，其實並不適用於餐飲行業。
餐飲行業支撐不起現代化管理體系！
張勇分析稱：餐飲行業有兩大特徵，決定了它支撐不起現代化管理體系。
1、餐飲行業是一個勞動密集型行業
“你每去一個餐廳，你就會看到無數的服務員站在你身邊，但實際上，服務員只是餐廳極少的一部分員工，還有後廚、採購、品控、管理層。
但是另一方面，餐飲的客單價又非常的低，決定了它一定是一個低附加值的行業。
以海底撈為例，在國內的消費人均在100左右，它扣掉食材，房租，稅收，剩下能夠支付到管理上的費用就會非常低。”
2、餐飲行業是非常碎片化的行業
“餐廳不像微信，你一旦用了，你就離不開了，沒有哪家火鍋店和餐廳是顧客離不開的？事實上，這個世界上沒有一個人會始終只吃一家餐廳。”
正是因為這樣兩個特徵，張勇認為，它支撐不起一個現代化的管理體系。
“因為，一個現代化的管理體系，需要建立一系列流程和制度，來保證實施。而保證這些流程和制度能夠實施，又需要建立更多的流程和制度。這樣就會導致一個一個機構往上加，最後形成官僚主義和形式化。
而這也是為什麼，餐飲行業存在了幾千年，但是除了幾個洋快餐之外，很難提出一個品牌，全世界都知道。
因為，餐飲行業的特徵決定了，它支撐不起一個現代化的管理體系，從而導致規模和品牌高度上不去！”
這麼多年，海底撈是怎麼做的呢？
那麼，這種層層管控的現代化管理體系行不通，海底撈又是怎麼去做的呢？
1、建立師徒制，員工一個一個抓
“海底撈的日常工作只有兩點：一手抓員工，一手抓顧客。顧客一桌一桌抓，員工則要一個一個來抓。”
張勇說，既然支撐不起這種層層管控的方式，那就想辦法激勵到我們每一位員工。
於是，海底撈重新改變了自己的組織架構，建立師徒制。
“以前，當我的餐廳翻檯率達到6的時候，我問我的員工，你開心嗎？他們的回答是很開心，後來我一想，這裡面有水分。
其實這裡面真正開心的是我，因為他的收入是基本固定的，而他的勞動量擴大了幾倍之後，他拿到的獎金和付出是不成正比的。
所以說，我們只需要計算清楚，付出的勞動量跟他的收入要達到一種正比的時候，他就會迸發出一種積極的工作態度，管理層也是這樣的，要讓管理層享受到公司的發展。
我們的規模一旦擴大以後，他們是不是有相應的好處，後來我們就建立了師徒制，把他的利益和公司的發展結合起來，就不需要制度和流程來監督他，成本就可以大幅度降低。”
這麼多年，師徒制一直是海底撈其自下而上發展、實現裂變式增長的核心 ，在此基礎上，海底撈形成了“ 連住利益，鎖住管理 ”的獨特管理理念。
2、不做大而全，第三方機構很重要
一家企業是不可能大而全的，他的第三方服務就很重要。
張勇說：“我在中國以外的其他市場，第三方服務就非常的強勁。
比如說供應鏈的管理，都是依賴第三方，比如說日本，美國，這些市場都是這樣的。一些極端的市場的話，法務，會計都是外包的。
但是，我發現我們都是自己來做，有大量崗位，職能部門，而這些職能部門效率非常低下，因為她的利益和整體公司的發展是不相關的。”
接著，張勇親身講述了一個發生在海底撈的實例。
“大概五年前，我們人力資源部招工的時候，招一個服務員的成本在1800，是由施總負責。
我當時就跟他商量，能不能通過努力把這個成本降到1500，最後他非常生氣，他說，我們的同事都非常努力，經常加班，而且待遇和一線還有差距。但是我也很生氣。
最後我想，如果它獨立的話是不是會好一些。這幾年獨立之後，招工成本是大幅度降低了，最少降低了一半以上。
這裡面有個細節，沒有獨立之前，人力資源部在成都，他要設個辦公室，他會說，我們要一個好的辦公室，因為我們是一個有品牌的單位，萬一別人來應聘都找不到地方。
而當他獨立了之後，他說，我不用辦公室，小街小巷的就可以了，理由就變成了，我們還是一個有品牌的單位，別人要是真的想來，多走幾步，還是會找到的。”
平臺+個人，是餐飲業未來的大趨勢
正是因為，在實際的經營中，海底撈發現了國內餐飲人一直學習的麥肯，這種現代化管理體系並不適用於自身的發展，從而摸索出了這樣一套獨特的管理體系。
這其中的差別在於，前者是公司+員工的關係，後者是平臺+個人的關係。
海底撈是一個提供品牌、資源等一系列保障的平臺，員工在這樣一個平臺上，可以充分發揮自己的積極性，主動性，來謀求自身更好的發展。
而實際上，在大的商業環境之下，這種“平臺+個人”更是未來的一種發展趨勢。
目前，在餐飲行業不僅僅是海底撈一家，在摸索這種平臺+個人的商業模式。
1、西貝合夥人計劃=創業分部+賽場制
比如西貝合夥人計劃，為了激勵員工，西貝獨創了一套“創業分部+賽場制”的機制。
賽場制是指，設置各種獎金，員工之間要有競賽，比學趕幫超，通過各種比賽把獎金分下去。
創業分部，西貝下屬的十幾個創業分部，以每個分部的總經理為核心創建，每一個創業團隊都是西貝的合夥人，擁有分紅權。
同時，為了鼓勵內部競爭，西貝總部會對創業分部每年發放“經營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標的考核進行“全國大排名”。
賈國龍將西貝的組織模式總結為：共創共享，就是團隊共同創造價值，然後再把價值按著評價的方式分配出去 。
而這種“創業分部+賽場制”的西貝式“合夥人計劃”曾經創下某個創業團隊從虧損986萬元到易地再創業盈利一千萬的傳奇故事。
2、喜家德門店實行“358”模式
再比如，喜家德門店實行的是358模式，具體是指店長的股份獎勵。
3 ，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3%乾股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
5 ，如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店投資入股 5%。
8 ，如果一名店長培養出了 5 名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股 8%。
另外如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，就可以獲得新店投資入股 20％ 的權利。
這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。並且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
而對於職能管理層，同樣也根據不同的層別設定考核標準，達成考核標準，既可以 2％ 和 5％ 佔比投資入股到新開門店，獲得門店收益。
參謀說
如今的中式餐飲，已經不像幾十年前那樣，盲目把所謂的現代化管理體系奉為聖經。
以海底撈為首的一批優秀的中餐企業，已經開始逐漸摸索出自己的一套獨特的管理體系。
而無論是海底撈模式，還是其他各種各樣的合夥人制度，本質都是相同的，把企業變成了一個平臺，讓員工能夠發揮積極性，甚至是在企業內部來實現創業夢想。
這種“平臺+個人”一定是未來企業發展的大趨勢。
就像喜家德創始人高德福說的：“ 未來的趨勢必將是合夥人的事業，單打獨鬥不再是時代潮流。”
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