就在很多實體零售企業的業績持續下滑的同時，有一家零售企業卻實現了逆勢增長，成為為數不多的保持業績增長的企業之一。這家企業就是來自美國的新超市巨頭——Costco。它近幾年在美國勢頭完全壓倒沃爾瑪超市，為什麼它能在電商發達的年代卻受如此歡迎呢，接下來我們一探究竟。
好市多(Costco)是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，於1976年加州聖迭戈成立的Price Club，七年後華盛頓州西雅圖成立的好市多，成立以來即致力於以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品。目前 好市多在全球七個國家設有超過770家的分店，其中大部分都位於美國境內，在亞洲的日本（26家）、韓國（15家）、臺灣地區（13家）都有開設店鋪。
創始人傑弗裡原來是一名律師。上世紀70年代，他和朋友邁克爾一起開了一家服裝店，主營女士牛仔褲；後來又開了一家男裝連鎖店。為了尋找更多的靈感和機會，傑弗裡時常去世界各地考察。有一次在法國，傑弗裡偶然看到了一種將折扣超市和百貨商店這兩種經營模式結合在一起的大賣場，在當地很受歡迎。於是，傑弗裡就找到了擁有零售業經驗的吉姆•塞內加爾，兩人在經過嚴密籌劃後在西雅圖開辦了第一家好市多。
通過向顧客提供價格最低的商品，好市多堅持將其庫存保持在最低水平，並採用會員費的制度來提高顧客忠誠度。通過這種創新的商業模式，好市多迅速成為全球零售巨頭。到20世紀90年代，好市多大賣場的數量就達到了數百家。
對外部供應商時，如果其商品在別的地方的定價比在好市多的還低，那麼這家供應商的商品將永遠不會出現在好市多的貨架上。所以，好市多的平均毛利率長期保持在7%，而一般超市的毛利率在15%~25%，這一對比就相當明顯了。
低價格並不意味著低質量。好市多是根據性價比和質量因素等來選擇同品類中的熱門產品，挑選具有"爆款"品相的產品上架銷售。而其對品牌供應商的選擇流程也非常嚴格，專業評估、設計、質量監控、物流協助等都是好市多考量供應商的重要因素。
好市多也不擔心顧客會去網上尋找價格更低的同商品，因為好市多出售的商品根本不賺錢，他們靠會員費就可以養活自己。在客戶方面，好市多從不追求龐大的客戶規模，反而通過設定門檻來加以限制。最直接的表現是其嚴格的會員制，如果消費者不辦理會員卡，就不能在好市多的平臺上購物，即好市多隻專注於為會員提供服務。
在成本控制方面，除了保持最低價策略和會員制，好市多也採取了一系列措施來降低運營成本。據瞭解，好市多通常是在郊區高速公路附近購買或租賃非常便宜的土地，採用簡潔的佈局裝修，取消賣場內導購員的崗位，用高於行業水平的薪酬留住員工。而且，好市多幾乎不在宣傳推廣上花費資金，全靠低價戰略和顧客的口碑。此外，好市多利用高週轉攤薄倉儲成本，其30%左右的商品直接從廠商送到門店。憑藉獨到的經營策略，好市多的運營成本遠低於很多同行。
舉個例子吧，好市多充分調動員工主人公精神，同等規模的店鋪他們用人更少，但總的人力費用並沒少多少，這樣員工比其他超市收入更高，可以說幹活也是一個頂倆，形成良性循環。
壓縮品類，增加每個品類的品種。壓縮的品類主要是消費頻次較低的，留下的大多是消費頻次高的商品，這些品類增加了更多新的品牌，讓消費者時不時有新的發現，而且商品豐富的場景讓人會大飽眼福。也許這種體驗是電商無法滿足的，所以實體店生存空間很大，不會被電商完全取代。
在開店規劃佈局上好市多不像沃爾瑪那樣遍地開花，而是側重於重點區域，有消費力及潛力的地區。這樣可以集中財力、物力、人力把每家店鋪做到更高的品質，保證開店質量及提升生存力。
隨著好市多在上海開設中國大陸第一家門店，意味著好市多將打開中國市場的大門。未來好市多能否在中國這個電商發達的國度取得更大市場，還需要拭目以待。