小姐姐有話說：
剛剛出爐的各大車企2019年第一季度財報，總體看起來不容樂觀：
全球汽車產銷量下跌約7%，三大市場中、美、歐銷量齊跌。奔馳營收下滑8%；寶馬利潤下降近80%，通用全球銷量下滑10%；大眾銷量同比下滑13%；阿斯頓·馬丁同比下降35%。。。。。。
然而，就在車企寒冬之際，豐田汽卻奇蹟般地創了新高：豐田2019財年(2018年4月至2019年3月)合併財報顯示，銷售額達30.2256萬億日元(約2736億美元)，比上財年增長2.9%。
豐田成為首個銷售額超30萬億日元（2萬億人民幣）大關的日企。
全球車企遭遇滑鐵盧，豐田卻殺出一匹黑馬，這是為什麼呢？
或許偉大的公司並不是來自於偉大的設計，而是伴隨著時代，持續創新。
創新的痛點
創新沒那麼難，難的是【持續創新】。
據悉，美國每年批准的眾多專利中，只有3%可以被企業收購，而在這些被收購了的專利中，又只有1%，最終實現了市場化。也就是，只有萬分之三的專利是有用的。
幸運的是，我們中國人十分懂得應用創新，比如，二維碼是日本發明的，馬雲爸爸的一個手機支付就將二維碼的潛能發揮到了極致。
遺憾的是，我們雖然善於跟隨創新成果，但是缺乏一種【持續創新】的能力。
小姐姐曾經編輯出版過一本書，名叫《豐田失敗學》，裡面提到了豐田【持續創新】的祕密，十分願意和大家一起分享。
小姐姐為豐田的創新祕方取了一個很土的名字——故障推動式創新。
名字雖土，但十分奏效。故障推動式創新主要說的是：
豐田人通過不斷髮現問題，製造故障，進行持續改善，最終得到的是影響深遠的突破性創新。
（雖然不那麼酷）
豐田的團隊是一直碰見問題就是興奮的團隊，每當故障燈響起，豐田人就知道改善的機會到了。
下面，我給你描述一下豐田的創新現場，看完你就知道創新還得用最笨的方法。
豐田生產線
吊在頭頂的繩子
在豐田，每一個班組幹一天活，平均要叫停生產線1000次！
為了不依賴個人的判斷解決問題，豐田引入了能令問題可視化的裝置——故障燈。
故障燈就是在異常狀態下，發生問題的位置亮燈的一種裝置。在作業人員的工作區垂著一條繩子，發生異常作業時，作業人員就通過拉繩來通知大家，停止流水線的原作。
一旦拉動故障燈的繩子，相關人員就會從各處聚集到現場。
就拿模具設計來說，現場的管理監督人員，模具設計人員、模具製作人員都會圍著“問題模具”，在現場觀察實物，並思考產生問題的真正原因，討論解決問題的最佳方案。
在此期間，整個生產流水線是停止的。
豐田俄羅斯工廠
我們都知道，在工廠，流水線停止意味著效率受到影響，換成是歐美的工廠，誰要是敢一天到晚拉停流水線，肯定是要被批評的。
但是，豐田十分鼓勵技術人員拉停生產流水線這一做法。
豐田認為，將人們隱藏的問題暴露出來的最好方法，就是不去責怪技術人員。
有一次，豐田的生產線拉停次數只有700次（原本是1000次），領導班子就不幹了，表示：
拉停次數這麼少，說明有些問題你們沒有彙報上來！
當事人會在確認完事實關係後（你是以什麼順序操作的？在什麼狀態下發生了什麼？），等待問題的解決和流水線的更新運作而已。
經過評估，管理者如果覺得新方法有推廣的價值，那麼，這就是一個次徹底的改善和創新。
豐田汽車生產線
都是系統惹的禍
豐田除了善於通過在生產現場“找茬“的方式”實現創新之外，還十分懂得“歸錯”的藝術。
豐田相信，每一個工人都是有成長空間的。豐田從來不會講錯誤歸結於某一個人，而是把錯誤歸結於系統。
豐田會通過構築不會失敗的架構，不斷實現創新。
工廠操作人員有時會漏掉有質量問題的產品，豐田的做法不是把這些操作人員一個個喊過去訓話，而是設立了“防呆”裝置。
防呆是指設置在製造流水線上防止作業失誤的構造。
豐田章男
比如，在篩選零件的過程中，作業人員一旦將卡片罩在機器上，應該篩選零件的地方就會亮，拿走那個零件的話，下一個應該篩選零件的地方就會亮起來。
豐田還運用了一種新裝置，如果不拿走前面的零件的話，放入零件的活動門板就不會打開。這樣一來，即便是新手也不會選錯零件了。
並且，豐田有一個習慣，一次只改一個錯誤，以免干擾整體。
如果把豐田比喻成一個巨型生物體，當你拆開它的時候，會發現它的每個小部分或許不是完美的，總是會有這樣那樣的“問題”。
然而從全局來看，豐田的整體是大於部分之和的，整個身體運作良好。
後記
在生產中，豐田有“像烏龜，不要像野兔”這樣的說法，即，像龜兔賽跑中烏龜那樣緩慢但堅定地前進，而不是像兔子那樣忽而全速前進，忽而停下來打盹。
豐田這個巨型的組織正是在一次次的糾錯中，逐漸壯大。
來源：《精益製造051：豐田失敗學》東方出版社， 2018年出版，作者：日本OJT解決方案公司。
責編：本文的小姐姐。歡迎關注。
小姐姐負責出版的《豐田失敗學》
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