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從管理一個部門到領導整個公司，是職場人一次重要的職務升遷：優秀的管理者要成為稱職的領導者，必須在領導重心與核心技能方面做出一系列調整，最終才能實現質變。
有人把這一過程總結為“7種質變”：
1、分析者 → 整合者
企業領導者光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取捨，就自己的決定給出合理解釋。這時候，之前的跨部門或者新產品開發經驗將會有用武之地。
此外，之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑑。
但是，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，你只能從結果中去吸取經驗教訓。
2、專才 → 通才
要想具備領導整個企業的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的瞭解。
怎樣才是“足夠”?企業領導者必須能夠：
- (1)做出有利於全局的決定；
- (2)分門別類評估人才。
為此，他們需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，有效的領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具也是五花八門。
領導者要通曉各個部門的語言，並在必要時為他們翻譯。
關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，瞭解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。
3、泥瓦匠 → 建築師
當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。
要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維。他們必須明白核心要素之間的關係。
公司領導者需要了解組織變革和組織管理的原則，包括組織設計機制、業務流程改進以及過渡性管理。
然而，新晉領導者中，鮮有人在這方面受過正式的培訓，導致多數人在組織設計方面都不合格，或者乾脆把這些工作甩手交給組織發展專家們去做。
4、戰術家 → 戰略家
新角色的一個核心職能是公司的總戰略師。
要做到這點，他需要忽略那些細枝末節，把思想和時間都解放出來，用於關注更高級別的事物。更籠統地說，他需要具備一種戰略性思維。
戰略性思維是由生俱來還是後天培養？答案是兼而有之。
毫無疑問，戰略性思維，與其他任何技能一樣，可以通過訓練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。
領導力培養的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰，而具備戰略性思維的人在基層時往往不得志，因為他們不太關注細節。如果公司不通過制定一些明確的政策，在早期就發現、並在一定程度上庇護這些人才的話，那麼，根據達爾文進化論適者生存的理論，這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。
5、急先鋒 → 外交家
稱職的企業外交家們利用外交手段——談判、說服、衝突管理和建立聯盟——去塑造外部業務環境，以支持戰略目標。
與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。
要做到位，企業領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，瞭解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘並管理之前從未監管過的員工：主要支持部門的專業人士，比如政府關係部門和傳訊部門。
他們還需清楚，這些員工所提的動議視野更廣，而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。
6、被動者 → 主動者
很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔。
一旦，他們成為公司領導者之後，不應滿足於僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上，即去主動發現火情。
要做到這些，領導者對業務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火，然後將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所謂好鋼用在刀刃上。
他還要能發現“空白地帶”，即那些無法清晰地歸入任何一個部門，但對業務至關重要的事情，諸如多元化。
7、踐行者 → 倡導者
成為一位企業領導者意味著要站在聚光燈下。因為會被無數雙眼睛緊盯著，希望從他們那裡尋找願景、靈感和關於“正確”行為及做事態度的線索。
不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力。這種感染力不可避免。
但是，企業領導者可以通過控制言行，使得這一影響不過分隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。
點評：上述7種質變是從左腦、分析性思維方式向右腦、形象化思維方式的轉變。但是，這並不意味著企業領導者可以把策略性或部門事務拋到腦後。
只是說，相比之前的角色，花在這上面的時間要少得多。事實上，企業領導者如果能讓其他人——董祕、首席運營官或者項目經理——專注於執行，往往會大有裨益，這能讓他們更專注於新角色。
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