文 | 闌夕
1998年，肖納·布朗與艾森哈特在《邊緣競爭》一書將進化理論與環境複雜性理論引入了戰略管理之中，其中得出一個結論，所謂的商業生態並非企業單方面的創造，而是由內而外生長出的。
這一點執掌阿里大文娛板塊的俞永福應該也深有體會，被看作是阿里內部最好整合高手的他正在努力的促成阿里大文娛生態的成長。
阿里大文娛的「大」不僅僅是覆蓋領域的廣泛，其本身的業務組成也足夠的「大」，2016年成立的阿里大文娛板塊旗下擁有優酷土豆、阿里影業、阿里音樂、UC、阿里文學、阿里數娛、阿里遊戲，以及新近加入的大麥網，後者剛剛被升級為現場娛樂事業群，俞永福為其豪擲5億進行軟硬件升級，並笑稱為「富養女兒」。
在阿里大文娛的構架中，國內娛樂票務市場佔有率達到60-70%的大麥，是連接線下用戶的重要觸點，而剛剛履新阿里文娛現場娛樂事業群CEO的張宇則將其稱之為「阿里文娛打通線上線下的關鍵環節」。
在此之前，阿里大文娛已然擁有了像優酷土豆、UC這樣的強線上觸達渠道，以及電影領域淘票票這樣連接線上用戶與線下觀影服務的渠道，大麥則是日益興起的娛樂現場和用戶之間的橋樑。
根據中國演出協會的數據，2016年國內文娛演出市場總體經濟規模為469億人民幣，而同期全國電影票房為457億人民幣，大麥在阿里大文娛版圖中的重要性不言而喻。
當然競爭或許不僅僅比的是觸達能力，「在大文娛時代競爭，大家比的是用戶觸達能力、內容生態能力、商業化能力」，俞永福對此有著清醒的認識，甚至在他看來，未來會有很多個XX大文娛，而阿里只是有先發優勢的那一個。
但這樣的先發優勢對於強調平臺和產業鏈價值的文娛產業而言無疑是重要的，作為以內容IP為核心的產業，產業鏈協同能夠將IP的價值最大化。
在亞當斯密看來，「勞動分工是提高勞動生產率的主要原因」，而在產業鏈中的分工也是同樣。不過在文娛內容產業，分工帶來的不僅僅是效率提高，還有IP價值的逐級放大。
這與互聯網行業的流量逐級遞減大為不同，在著名的三級火箭理論中，工具端近乎壟斷的市場佔有率最終也只能帶來15%左右的搜索市場，儘管價值被放大，但在用戶規模上卻會有大幅的流失。
而在文娛內容領域，單一IP很可能是從小群體受眾、小的內容形式中孕育，並最終在大眾化的平臺上實現價值的最大化。最常見的路徑無疑是自網絡文學作品開始，進而被改變為動漫、網劇、話劇、遊戲，最終走向大銀幕或電視屏幕被大眾用戶消費，如此的成功案例或許不必贅述。
在這樣的競爭中，先形成生態的競爭者無疑可以獲取或發掘更多的優質IP，進而在C端形成品牌，從而形成持續的正向循環。
根據骨朵數據的統計，阿里大文娛旗下的優酷在暑期檔劇集平臺流量的市場佔比中接近50%，而優質內容除了帶來流量之外，也帶來了商業化能力的提升，今年第二季度，優酷平臺的日付費用戶同比增長超過100%。俞永福將其歸功於「一個大文娛」戰略的成功。
優酷的成功或許就是實現了用戶觸達能力、內容生態能力、商業化能力三者完備。
用戶觸達能力意味著能夠觸達更多的用戶，尤其是在流量資源枯竭的今天，能夠觸達大量的用戶本身已經成為了重要的競爭優勢。
擁有流量也就意味著可以通過流量反哺內容生態，扶植和塑造新的優質IP，從而解決平臺原本高昂的內容成本。
但最終的價值體現依然需要落在商業化能力的提升上，這或許也是阿里大文娛一直在努力的事情。
根據阿里巴巴2018財年第一季度的財報，數字媒體和娛樂業務營收40.81億元，依然是阿里目前的第二大收入來源，但與此同時，阿里大文娛在這一財季中虧損33.88億元，而經調整的稅息折舊及攤銷前虧損為17.48億元。內容成本依然是阿里大文娛的痛點。
但隨著內容生態的構建，這一痛點正在被解決，阿里大文娛也正清晰地描繪出一個完整的生態藍圖，在內容端，阿里影業、優酷土豆、阿里文學都可以作為阿里內容IP的發源地，而在連接用戶的一段，優酷土豆、UC、阿里遊戲、大麥則能夠將孵化的內容IP以不同的形式呈現給用戶。
對於剛剛組建15個月的阿里大文娛而言，目前仍然處於生態建設的投入階段。正如一位亞馬遜早期員工在評價連續虧損所年的亞馬遜時說的那樣：「它的深層目標更多地是建立起對電子商務必不可少的設施，而非僅僅建立一家在線書店或者在線商城。」
阿里大文娛同樣也有著自己的大野心，生態的成長需要時間和大量的基礎建設投入，並非一朝一夕可以速成，至少在現在看來阿里大文娛的藍圖是清晰且目標明確的。
儘管在俞永福看來，未來會有諸多「某某大文娛」，但至少如今的阿里大文娛已然是最具生態雛形和競爭力的一家。
馬雲在2014年時曾說，「十年後的機會是健康和快樂」，而剛剛成立15個月的阿里大文娛正走在這樣一條「創造快樂」的路上。