目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、超級物種、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、超級物種、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基於數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬雲提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那麼我們主要研究的方向是消費者需u求的洞察。
目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、超級物種、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基於數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬雲提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那麼我們主要研究的方向是消費者需u求的洞察。
其實大家都清楚，整個中國零售企業的發展其實是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。
一、中國零售企業發展階段
整個中國零售業的發展分為以下幾個階段：
第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。
第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現在供應鏈的精細化上。這個時候並不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應鏈的優化才能夠獲得一定的利潤。
目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、超級物種、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基於數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬雲提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那麼我們主要研究的方向是消費者需u求的洞察。
其實大家都清楚，整個中國零售企業的發展其實是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。
一、中國零售企業發展階段
整個中國零售業的發展分為以下幾個階段：
第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。
第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現在供應鏈的精細化上。這個時候並不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應鏈的優化才能夠獲得一定的利潤。
第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發展年，其實也是一個互聯網紅利這五年。
現在可以看到2015年之後，純電商這塊也不靈了，為什麼？撥開它發展的軌跡，你會發現其實是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個時候房地產發展的比較快，其實房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那麼2005年之後，房地產的發展使整個的房租提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經不行了。
目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、超級物種、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基於數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬雲提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那麼我們主要研究的方向是消費者需u求的洞察。
其實大家都清楚，整個中國零售企業的發展其實是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。
一、中國零售企業發展階段
整個中國零售業的發展分為以下幾個階段：
第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。
第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現在供應鏈的精細化上。這個時候並不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應鏈的優化才能夠獲得一定的利潤。
第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發展年，其實也是一個互聯網紅利這五年。
現在可以看到2015年之後，純電商這塊也不靈了，為什麼？撥開它發展的軌跡，你會發現其實是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個時候房地產發展的比較快，其實房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那麼2005年之後，房地產的發展使整個的房租提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經不行了。
那麼，為什麼2010年之後電商會OK？因為這個時候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運營成本，還是有一部分利潤的。2015年之後，因為兩大互聯網平臺形成壟斷，其實獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。
這個時候你會發現馬雲也好，劉強東也好，他們一個提出了所謂的新零售，一個提出來所謂的無界零售，其實都是差不多的內容。
一個從功能的角度出發，一個從消費者的角度出發，而我們要談的主題是新零售人、貨、場裡面的“人”這一塊的一個消費者運營。
二、對零售企業幾大運營體系的理解
其實我們認為零售沒有新舊之分，它無外乎幾個運營體系。
1.供應鏈運營；
2.商品運營；
3.店鋪運營；
4.消費者運營。
目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、超級物種、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基於數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬雲提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那麼我們主要研究的方向是消費者需u求的洞察。
其實大家都清楚，整個中國零售企業的發展其實是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。
一、中國零售企業發展階段
整個中國零售業的發展分為以下幾個階段：
第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。
第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現在供應鏈的精細化上。這個時候並不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應鏈的優化才能夠獲得一定的利潤。
第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發展年，其實也是一個互聯網紅利這五年。
現在可以看到2015年之後，純電商這塊也不靈了，為什麼？撥開它發展的軌跡，你會發現其實是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個時候房地產發展的比較快，其實房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那麼2005年之後，房地產的發展使整個的房租提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經不行了。
那麼，為什麼2010年之後電商會OK？因為這個時候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運營成本，還是有一部分利潤的。2015年之後，因為兩大互聯網平臺形成壟斷，其實獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。
這個時候你會發現馬雲也好，劉強東也好，他們一個提出了所謂的新零售，一個提出來所謂的無界零售，其實都是差不多的內容。
一個從功能的角度出發，一個從消費者的角度出發，而我們要談的主題是新零售人、貨、場裡面的“人”這一塊的一個消費者運營。
二、對零售企業幾大運營體系的理解
其實我們認為零售沒有新舊之分，它無外乎幾個運營體系。
1.供應鏈運營；
2.商品運營；
3.店鋪運營；
4.消費者運營。
從2010年到現在，差不多7、8年過去了，整個中國的零售界裡，它的供應鏈運營、店鋪的運營、商品的運營，無論是從工具、方法論和人才都相對是比較成熟的。
但是唯獨對零售企業最重要的消費者運營這一塊，到現在，不管是從工具上，方法論上，還是從人才上都是極度缺乏的。
三、電商行業它所面臨的挑戰
整個營銷的變化
之前線下做營銷，尤其做精準營銷，其實只能叫活動，因為只是打折、促銷、滿減，它是對所有人做的，並不是對特定人群去做特定類型的營銷活動。此時的零售商和消費者之間其實是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費者是誰，你也不知道他需要什麼，什麼價格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動，談不上營銷。
目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、超級物種、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基於數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬雲提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那麼我們主要研究的方向是消費者需u求的洞察。
其實大家都清楚，整個中國零售企業的發展其實是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。
一、中國零售企業發展階段
整個中國零售業的發展分為以下幾個階段：
第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。
第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現在供應鏈的精細化上。這個時候並不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應鏈的優化才能夠獲得一定的利潤。
第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發展年，其實也是一個互聯網紅利這五年。
現在可以看到2015年之後，純電商這塊也不靈了，為什麼？撥開它發展的軌跡，你會發現其實是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個時候房地產發展的比較快，其實房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那麼2005年之後，房地產的發展使整個的房租提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經不行了。
那麼，為什麼2010年之後電商會OK？因為這個時候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運營成本，還是有一部分利潤的。2015年之後，因為兩大互聯網平臺形成壟斷，其實獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。
這個時候你會發現馬雲也好，劉強東也好，他們一個提出了所謂的新零售，一個提出來所謂的無界零售，其實都是差不多的內容。
一個從功能的角度出發，一個從消費者的角度出發，而我們要談的主題是新零售人、貨、場裡面的“人”這一塊的一個消費者運營。
二、對零售企業幾大運營體系的理解
其實我們認為零售沒有新舊之分，它無外乎幾個運營體系。
1.供應鏈運營；
2.商品運營；
3.店鋪運營；
4.消費者運營。
從2010年到現在，差不多7、8年過去了，整個中國的零售界裡，它的供應鏈運營、店鋪的運營、商品的運營，無論是從工具、方法論和人才都相對是比較成熟的。
但是唯獨對零售企業最重要的消費者運營這一塊，到現在，不管是從工具上，方法論上，還是從人才上都是極度缺乏的。
三、電商行業它所面臨的挑戰
整個營銷的變化
之前線下做營銷，尤其做精準營銷，其實只能叫活動，因為只是打折、促銷、滿減，它是對所有人做的，並不是對特定人群去做特定類型的營銷活動。此時的零售商和消費者之間其實是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費者是誰，你也不知道他需要什麼，什麼價格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動，談不上營銷。
在新零售的環境下，它應該是什麼情況？應該是基於大數據的，基於人工智能對消費者理解這個基礎上去玩的，針對一群人、一組人，甚至一個人的這種精準的營銷活動。
包括我們在給客戶做營銷的時候，通過什麼方式去做，通過什麼渠道、用什麼內容，什麼樣的策略，這完全是不一樣的。
供應鏈的變化
供應商跑過來說我有什麼產品，家樂福、沃爾瑪上了，你們是不是也上？他說好，那我們也上。
目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、超級物種、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基於數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬雲提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那麼我們主要研究的方向是消費者需u求的洞察。
其實大家都清楚，整個中國零售企業的發展其實是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。
一、中國零售企業發展階段
整個中國零售業的發展分為以下幾個階段：
第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。
第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現在供應鏈的精細化上。這個時候並不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應鏈的優化才能夠獲得一定的利潤。
第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發展年，其實也是一個互聯網紅利這五年。
現在可以看到2015年之後，純電商這塊也不靈了，為什麼？撥開它發展的軌跡，你會發現其實是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個時候房地產發展的比較快，其實房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那麼2005年之後，房地產的發展使整個的房租提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經不行了。
那麼，為什麼2010年之後電商會OK？因為這個時候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運營成本，還是有一部分利潤的。2015年之後，因為兩大互聯網平臺形成壟斷，其實獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。
這個時候你會發現馬雲也好，劉強東也好，他們一個提出了所謂的新零售，一個提出來所謂的無界零售，其實都是差不多的內容。
一個從功能的角度出發，一個從消費者的角度出發，而我們要談的主題是新零售人、貨、場裡面的“人”這一塊的一個消費者運營。
二、對零售企業幾大運營體系的理解
其實我們認為零售沒有新舊之分，它無外乎幾個運營體系。
1.供應鏈運營；
2.商品運營；
3.店鋪運營；
4.消費者運營。
從2010年到現在，差不多7、8年過去了，整個中國的零售界裡，它的供應鏈運營、店鋪的運營、商品的運營，無論是從工具、方法論和人才都相對是比較成熟的。
但是唯獨對零售企業最重要的消費者運營這一塊，到現在，不管是從工具上，方法論上，還是從人才上都是極度缺乏的。
三、電商行業它所面臨的挑戰
整個營銷的變化
之前線下做營銷，尤其做精準營銷，其實只能叫活動，因為只是打折、促銷、滿減，它是對所有人做的，並不是對特定人群去做特定類型的營銷活動。此時的零售商和消費者之間其實是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費者是誰，你也不知道他需要什麼，什麼價格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動，談不上營銷。
在新零售的環境下，它應該是什麼情況？應該是基於大數據的，基於人工智能對消費者理解這個基礎上去玩的，針對一群人、一組人，甚至一個人的這種精準的營銷活動。
包括我們在給客戶做營銷的時候，通過什麼方式去做，通過什麼渠道、用什麼內容，什麼樣的策略，這完全是不一樣的。
供應鏈的變化
供應商跑過來說我有什麼產品，家樂福、沃爾瑪上了，你們是不是也上？他說好，那我們也上。
他們根本不清楚自己為什麼要上這個產品，也不知道它的價格帶、規格帶、品類各方面是不是符合這個社區周邊三公里、五公里消費者的購買需求。因此供應鏈的挑戰，其實是採購人為自己採購，而不是在為消費者採購。
在新零售的環境下，每一個採購都應該是基於消費者需求的洞察。比如不同的小區，房價是不一樣的，收入人群是不一樣的，客戶的購買偏好是不一樣的，價格承受能力也是不一樣的。這時如何確定你的定價策略、品類的組合策略，還有整個產品的情況完全都是不一樣的。那麼這個挑戰就是怎麼樣能夠真正的基於線下位置、社區居民覆蓋的實際情況，去調整價格和品類。
四、如何建立以消費者為中心的組織架構
第一步要做的事情，老大的腦袋要轉變思路。
目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、超級物種、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基於數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬雲提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那麼我們主要研究的方向是消費者需u求的洞察。
其實大家都清楚，整個中國零售企業的發展其實是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。
一、中國零售企業發展階段
整個中國零售業的發展分為以下幾個階段：
第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。
第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現在供應鏈的精細化上。這個時候並不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應鏈的優化才能夠獲得一定的利潤。
第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發展年，其實也是一個互聯網紅利這五年。
現在可以看到2015年之後，純電商這塊也不靈了，為什麼？撥開它發展的軌跡，你會發現其實是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個時候房地產發展的比較快，其實房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那麼2005年之後，房地產的發展使整個的房租提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經不行了。
那麼，為什麼2010年之後電商會OK？因為這個時候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運營成本，還是有一部分利潤的。2015年之後，因為兩大互聯網平臺形成壟斷，其實獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。
這個時候你會發現馬雲也好，劉強東也好，他們一個提出了所謂的新零售，一個提出來所謂的無界零售，其實都是差不多的內容。
一個從功能的角度出發，一個從消費者的角度出發，而我們要談的主題是新零售人、貨、場裡面的“人”這一塊的一個消費者運營。
二、對零售企業幾大運營體系的理解
其實我們認為零售沒有新舊之分，它無外乎幾個運營體系。
1.供應鏈運營；
2.商品運營；
3.店鋪運營；
4.消費者運營。
從2010年到現在，差不多7、8年過去了，整個中國的零售界裡，它的供應鏈運營、店鋪的運營、商品的運營，無論是從工具、方法論和人才都相對是比較成熟的。
但是唯獨對零售企業最重要的消費者運營這一塊，到現在，不管是從工具上，方法論上，還是從人才上都是極度缺乏的。
三、電商行業它所面臨的挑戰
整個營銷的變化
之前線下做營銷，尤其做精準營銷，其實只能叫活動，因為只是打折、促銷、滿減，它是對所有人做的，並不是對特定人群去做特定類型的營銷活動。此時的零售商和消費者之間其實是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費者是誰，你也不知道他需要什麼，什麼價格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動，談不上營銷。
在新零售的環境下，它應該是什麼情況？應該是基於大數據的，基於人工智能對消費者理解這個基礎上去玩的，針對一群人、一組人，甚至一個人的這種精準的營銷活動。
包括我們在給客戶做營銷的時候，通過什麼方式去做，通過什麼渠道、用什麼內容，什麼樣的策略，這完全是不一樣的。
供應鏈的變化
供應商跑過來說我有什麼產品，家樂福、沃爾瑪上了，你們是不是也上？他說好，那我們也上。
他們根本不清楚自己為什麼要上這個產品，也不知道它的價格帶、規格帶、品類各方面是不是符合這個社區周邊三公里、五公里消費者的購買需求。因此供應鏈的挑戰，其實是採購人為自己採購，而不是在為消費者採購。
在新零售的環境下，每一個採購都應該是基於消費者需求的洞察。比如不同的小區，房價是不一樣的，收入人群是不一樣的，客戶的購買偏好是不一樣的，價格承受能力也是不一樣的。這時如何確定你的定價策略、品類的組合策略，還有整個產品的情況完全都是不一樣的。那麼這個挑戰就是怎麼樣能夠真正的基於線下位置、社區居民覆蓋的實際情況，去調整價格和品類。
四、如何建立以消費者為中心的組織架構
第一步要做的事情，老大的腦袋要轉變思路。
第二個是什麼？我們要有一個獨立的組織架構做保障。這個組織架構，一般情況下應該是在集團公司來擔任老大的一個會員運營中心。
第三塊就是整個公司的業務流程要發生改變，就是從商品採購，營銷企劃到售後服務，都轉向以顧客為中心的流程，顧客會在中間，採購、服務、財務、物流、門店是在周邊的。
目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、超級物種、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基於數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬雲提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那麼我們主要研究的方向是消費者需u求的洞察。
其實大家都清楚，整個中國零售企業的發展其實是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。
一、中國零售企業發展階段
整個中國零售業的發展分為以下幾個階段：
第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。
第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現在供應鏈的精細化上。這個時候並不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應鏈的優化才能夠獲得一定的利潤。
第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發展年，其實也是一個互聯網紅利這五年。
現在可以看到2015年之後，純電商這塊也不靈了，為什麼？撥開它發展的軌跡，你會發現其實是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個時候房地產發展的比較快，其實房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那麼2005年之後，房地產的發展使整個的房租提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經不行了。
那麼，為什麼2010年之後電商會OK？因為這個時候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運營成本，還是有一部分利潤的。2015年之後，因為兩大互聯網平臺形成壟斷，其實獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。
這個時候你會發現馬雲也好，劉強東也好，他們一個提出了所謂的新零售，一個提出來所謂的無界零售，其實都是差不多的內容。
一個從功能的角度出發，一個從消費者的角度出發，而我們要談的主題是新零售人、貨、場裡面的“人”這一塊的一個消費者運營。
二、對零售企業幾大運營體系的理解
其實我們認為零售沒有新舊之分，它無外乎幾個運營體系。
1.供應鏈運營；
2.商品運營；
3.店鋪運營；
4.消費者運營。
從2010年到現在，差不多7、8年過去了，整個中國的零售界裡，它的供應鏈運營、店鋪的運營、商品的運營，無論是從工具、方法論和人才都相對是比較成熟的。
但是唯獨對零售企業最重要的消費者運營這一塊，到現在，不管是從工具上，方法論上，還是從人才上都是極度缺乏的。
三、電商行業它所面臨的挑戰
整個營銷的變化
之前線下做營銷，尤其做精準營銷，其實只能叫活動，因為只是打折、促銷、滿減，它是對所有人做的，並不是對特定人群去做特定類型的營銷活動。此時的零售商和消費者之間其實是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費者是誰，你也不知道他需要什麼，什麼價格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動，談不上營銷。
在新零售的環境下，它應該是什麼情況？應該是基於大數據的，基於人工智能對消費者理解這個基礎上去玩的，針對一群人、一組人，甚至一個人的這種精準的營銷活動。
包括我們在給客戶做營銷的時候，通過什麼方式去做，通過什麼渠道、用什麼內容，什麼樣的策略，這完全是不一樣的。
供應鏈的變化
供應商跑過來說我有什麼產品，家樂福、沃爾瑪上了，你們是不是也上？他說好，那我們也上。
他們根本不清楚自己為什麼要上這個產品，也不知道它的價格帶、規格帶、品類各方面是不是符合這個社區周邊三公里、五公里消費者的購買需求。因此供應鏈的挑戰，其實是採購人為自己採購，而不是在為消費者採購。
在新零售的環境下，每一個採購都應該是基於消費者需求的洞察。比如不同的小區，房價是不一樣的，收入人群是不一樣的，客戶的購買偏好是不一樣的，價格承受能力也是不一樣的。這時如何確定你的定價策略、品類的組合策略，還有整個產品的情況完全都是不一樣的。那麼這個挑戰就是怎麼樣能夠真正的基於線下位置、社區居民覆蓋的實際情況，去調整價格和品類。
四、如何建立以消費者為中心的組織架構
第一步要做的事情，老大的腦袋要轉變思路。
第二個是什麼？我們要有一個獨立的組織架構做保障。這個組織架構，一般情況下應該是在集團公司來擔任老大的一個會員運營中心。
第三塊就是整個公司的業務流程要發生改變，就是從商品採購，營銷企劃到售後服務，都轉向以顧客為中心的流程，顧客會在中間，採購、服務、財務、物流、門店是在周邊的。
總部給接觸顧客的這些門店進行賦能，門店可以更好的去了解顧客和服務好顧客，真正的把顧客當成朋友和知己。
第四塊就是我們要建立起顧客的數據中心。現在你會發現一個很可悲的事情，線下零售的pos交易裡面的會員消費佔比，只有20~30%，也就是說你的顧客為什麼來你不知道，為什麼走你也不知道。
所以要建立起顧客的數據中心，這件事情是轉向顧客運營的一個非常重要的一步，我們要把各種數據沉澱下來。
目前，越來越多的零售企業已經認識到用戶價值的重要性，在打造新的會員管理體系。盒馬、超級物種、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻度、單客價值進行著不同的探索。新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉向以顧客為中心，終極目標是打造顧客價值。
其實大概7、8年前，那個時候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基於數據的消費者變型這一塊。
直到阿里的馬雲提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個新零售的概念提上來了。我們整個的理解是零售，其實有兩件事情，一個是高效供應鏈，一個是對消費者需求的洞察。那麼我們主要研究的方向是消費者需u求的洞察。
其實大家都清楚，整個中國零售企業的發展其實是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。
一、中國零售企業發展階段
整個中國零售業的發展分為以下幾個階段：
第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。
第二個階段是線下零售的一個精細化運營的五年，差不多是2006年到2010年，這個精細化主要體現在供應鏈的精細化上。這個時候並不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應鏈的優化才能夠獲得一定的利潤。
第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發展年，其實也是一個互聯網紅利這五年。
現在可以看到2015年之後，純電商這塊也不靈了，為什麼？撥開它發展的軌跡，你會發現其實是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個時候房地產發展的比較快，其實房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那麼2005年之後，房地產的發展使整個的房租提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經不行了。
那麼，為什麼2010年之後電商會OK？因為這個時候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運營成本，還是有一部分利潤的。2015年之後，因為兩大互聯網平臺形成壟斷，其實獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。
這個時候你會發現馬雲也好，劉強東也好，他們一個提出了所謂的新零售，一個提出來所謂的無界零售，其實都是差不多的內容。
一個從功能的角度出發，一個從消費者的角度出發，而我們要談的主題是新零售人、貨、場裡面的“人”這一塊的一個消費者運營。
二、對零售企業幾大運營體系的理解
其實我們認為零售沒有新舊之分，它無外乎幾個運營體系。
1.供應鏈運營；
2.商品運營；
3.店鋪運營；
4.消費者運營。
從2010年到現在，差不多7、8年過去了，整個中國的零售界裡，它的供應鏈運營、店鋪的運營、商品的運營，無論是從工具、方法論和人才都相對是比較成熟的。
但是唯獨對零售企業最重要的消費者運營這一塊，到現在，不管是從工具上，方法論上，還是從人才上都是極度缺乏的。
三、電商行業它所面臨的挑戰
整個營銷的變化
之前線下做營銷，尤其做精準營銷，其實只能叫活動，因為只是打折、促銷、滿減，它是對所有人做的，並不是對特定人群去做特定類型的營銷活動。此時的零售商和消費者之間其實是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費者是誰，你也不知道他需要什麼，什麼價格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動，談不上營銷。
在新零售的環境下，它應該是什麼情況？應該是基於大數據的，基於人工智能對消費者理解這個基礎上去玩的，針對一群人、一組人，甚至一個人的這種精準的營銷活動。
包括我們在給客戶做營銷的時候，通過什麼方式去做，通過什麼渠道、用什麼內容，什麼樣的策略，這完全是不一樣的。
供應鏈的變化
供應商跑過來說我有什麼產品，家樂福、沃爾瑪上了，你們是不是也上？他說好，那我們也上。
他們根本不清楚自己為什麼要上這個產品，也不知道它的價格帶、規格帶、品類各方面是不是符合這個社區周邊三公里、五公里消費者的購買需求。因此供應鏈的挑戰，其實是採購人為自己採購，而不是在為消費者採購。
在新零售的環境下，每一個採購都應該是基於消費者需求的洞察。比如不同的小區，房價是不一樣的，收入人群是不一樣的，客戶的購買偏好是不一樣的，價格承受能力也是不一樣的。這時如何確定你的定價策略、品類的組合策略，還有整個產品的情況完全都是不一樣的。那麼這個挑戰就是怎麼樣能夠真正的基於線下位置、社區居民覆蓋的實際情況，去調整價格和品類。
四、如何建立以消費者為中心的組織架構
第一步要做的事情，老大的腦袋要轉變思路。
第二個是什麼？我們要有一個獨立的組織架構做保障。這個組織架構，一般情況下應該是在集團公司來擔任老大的一個會員運營中心。
第三塊就是整個公司的業務流程要發生改變，就是從商品採購，營銷企劃到售後服務，都轉向以顧客為中心的流程，顧客會在中間，採購、服務、財務、物流、門店是在周邊的。
總部給接觸顧客的這些門店進行賦能，門店可以更好的去了解顧客和服務好顧客，真正的把顧客當成朋友和知己。
第四塊就是我們要建立起顧客的數據中心。現在你會發現一個很可悲的事情，線下零售的pos交易裡面的會員消費佔比，只有20~30%，也就是說你的顧客為什麼來你不知道，為什麼走你也不知道。
所以要建立起顧客的數據中心，這件事情是轉向顧客運營的一個非常重要的一步，我們要把各種數據沉澱下來。
目前99.99%的中國零售企業都沒做營銷，天天就是開門做生意，等著別人來，還是交易思維，並不是用戶思維。他們關注的是當前的每一筆交易賺不賺錢，而用戶思維考慮的是這個客戶在我這個企業的生命週期裡面，我賺不賺錢，這才是一個核心點。