文|王一名

一、一盞希望，或者絕望的燈點亮了

2019年8月27日上午8點半，上海閔行，中國內地首家Costco超市開業。

早已經被電商打的暈頭轉向找不著北的傳統商業巨頭、中頭、小頭們，目睹了讓他們目瞪口呆的一幕：

從四面八方趕來的購物者讓附近交通徹底癱瘓。好不容易趕到地方，發現停車場已滿。想進去？要等3個小時!

Costco不是沒有準備而來——4層的超市，除了1層是商場外，2-4層都是停車場，總共可以停1200輛車。在其全球門店中，這是最大的停車場。

然並卵，這沒什麼鳥用， Costco顯然不瞭解中國消費者的決心和購買力，也無法抵擋前一天晚上就把停車場停滿的熱情擁躉。

外面的人進不來，裡面的人卻熱情高漲，不想出去。每個檔口都是人擠人，拼盡全力地瘋狂搶購。

在瘋狂的進攻下，限購價1498元的茅臺，價格不菲愛馬仕開售就秒光！

其它各種雞蛋、麵包、牛奶、牛排、洗衣液、衛生紙……統統塞滿購物車！

開業1小時，收銀臺電腦出現宕機。

好不容易殺出一條血路，掙扎出來要結賬了，發現還要排隊2個小時！

……

見過大世面的Costco顯然沒見過這麼大的世面。

下午1點剛過，勉力掙扎了半天，接近癱瘓狀態的Costco宣佈停止營業。當晚Costco宣佈：未來賣場內人數將隨時控制在2000人以內……

二、火爆的背後

火爆的原因一點都不神奇，就像Costco的經營理念所表達的那樣：以最低的價格提供給顧客高質量的商品和服務。

用4個字就概括就是：物美，價廉。

低價是Costco超市一貫堅持的經營理念。

創業36年來，全球的Costco店都恪守著創始人西格爾定下的“神祕數字14”——所有商品的毛利不得超過14%。如果超過這一數字，必須上報給董事長簽字審批。

實際上，整個連鎖倉儲店的平均毛利只有9%左右。

雷軍曾描述他去Costco排隊的經歷：“我在金山當高管去美國出差，一下飛機，張宏江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天，經他一煽乎，除了我，其他9個高管都去了。結果晚上回來大家說東西太好了，我就問怎麼個好。其實就一件事，便宜。所有的東西都比國內便宜，只有十分之一，一堆東西在北京得人民幣9000多，Costco只要900塊錢。第二天，我就去排隊了。”

沒錯，“便宜”就是Costco的第一吸引力。

它的百貨類商品會比市場平均價格便宜30%至60%，食品類至少也有10%至20%的價差。這也是為什麼這麼多上海大爺大媽工作日跑來搶購最重要的原因之一。

第二，品質。

與拼多多建立在假冒偽劣基礎上的便宜不同，Costco在選擇經銷品牌和產品種類時，通常只挑選全美最暢銷的高品質品牌。就像在這次開業盛典中，就連茅臺、愛馬仕、香奈兒、巴寶莉、勞力士等奢侈品大牌也應有盡有。

為了給顧客蒐羅世界各地的“尖貨”，Costco派人到美國、加拿大、澳大利亞、日本、韓國等地進行採購，而且對質量的把控非常嚴格。一旦供應商出現質量問題，至少3年都不會與其合作。

第三，用心。

貨比三家是幸福，貨比千家是痛苦。把用戶置於選擇的汪洋大海是不人道的行為。

電商的發展讓越來越多的人陷入選擇的恐懼——輸入一個產品，面對成千上萬的搜索結果，我們無所適從。

Costco的創始人對此應該有切膚之痛——產品在精不在多，一共只提供4000種左右的商品，同類產品中通常只提供一個品牌。

正因如此，巴菲特的合夥人查理·芒格曾說，當你對世界難過時，就去Costco吧，“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰。”

​這話說的一點都不誇張。因為就算你買錯了，Costco還會為你提供無理由退貨！

這事兒曾經刷屏社交網絡，比如有人成功退掉了已經發爛的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一顆的巧克力盒，買了幾年的衣服。

Costco規定，除了電腦、數碼相機和投影儀等一些電子產品需要在購買後90天內進行退換外，其它商品沒有退貨期限。也就是說顧客在購買後，隨時都可以拿著商品無理由退換，而且不需要提供購物收據。

有網友調侃，在Costco可以通過免費試吃的食物撐壞肚子，可以通過不斷的退換鞋，讓你好幾年都不用花錢買新鞋，可以免費換掉跑了1000公里的米其林輪胎。

——只要你有一張Costco會員卡，就能養活自己。

三、背後的背後

東西好，又便宜，Costco還能賺錢嗎？

當然。

根據公司年報，2018年度Costco的淨利潤是31.34億美元。

與此同時，該年公司會員費一項的收入是31.42億美元——比整體利潤還多了0.08億美元！

也就是說，如果僅僅靠賣貨，Costco2018年度會虧損0.08億美元。

是的，Costco是靠會員費來賺錢的。

Costco是全球最大的實體會員超市，在全球擁有9200萬會員，在美國，幾乎90%以上的家庭都是他們的會員。

普通會員卡（白卡），年費$60.00，無返現。

高級會員卡（黑卡），年費$120.00，2%返現，每年上限$1000，還有比普卡更多的福利。

會員每年繳納的會費可以幫助Costco減少許多營運及管理成本。

而由於Costco高質量、低價格的驅動，Costco會員又有著超高的忠誠度。會員的續訂率達到了90%，每年都為Costco貢獻一筆穩定的利潤。

這次上海店開業之前，年費優惠，一張會員卡199元/年，據說一共辦了16萬張卡！3200萬人民幣，還沒開業就到手了！這真是個好生意。

至於開業之後，會員卡的年費恢復到正常價299元/年，那就更可觀啦！

因此，有人說Costco的商業模式更像是個中介，會員費就是服務費。Costco的工作相當於是讓消費者和供應商直接對接，極低的利潤僅僅用來平衡一系列成本，而真正的利潤只從會員費裡產生。

當然，會員制的模式，反過來也會倒逼Costco必須不斷地提供物超所值的服務——更低的價格、更好的質量，更優的選擇，這樣才能保證客戶每年心甘情願的續費。

比如，為了最大程度降低成本，Costco在管理方式上非常極端——

店鋪儘量選址在租金便宜的郊區，儘量使用自有物業。

倉庫賣場合二為一，貨品不拆直接上架以減少人力成本。

為了節約廣告的成本，Costco乾脆不打廣告。因此，也就沒有廣告、市場營銷或公關部門。

通過使用天窗和監控燈來降低能耗，去掉一切不必要的附屬品，比如豪華的裝修、運輸和倉儲設備等。

同時，通過大容量的包裝、不提供手提袋、銷售自有品牌等來嚴格控制成本以降低價格……

比如，Costco的創始人西格爾，曾多次拒絕了華爾街諮詢人士提出的上調價格以提高利潤率的建議。當所有的老闆都在追求毛利不斷增長時，只有西格爾整天在想，如何可以少賺一點，今年毛利10%，明年爭取9.5%，後年9%就好……

在西格爾服務至上的理念帶動下，Costco發展一路坦途：

1989年，年營業額為30億美元；

1992年，已經開設100家賣場；

2004年，成為美國第五大零售商；

2015年，躍升為全球第二大零售商，成為沃爾瑪的強勁對手，在《財富》雜誌“全球500強企業”中位列第38位。

名創優品創始人葉國富曾經斷言，“Costco一旦來中國，所有零售都完蛋”……

今天，Costco真的來了。