有了新零售，“人跟著電腦走就好了”。

文｜王詩琪

編輯 | 杜博奇

8月的一天，黑龍江齊齊哈爾，陰雨連綿。

小車駛過道邊一棟百貨樓，過去的沃爾瑪室外廣告位，換上了本地超市的牌子“沃萊客”。

沃爾瑪齊齊哈爾門店已成歷史

去年4月，沃爾瑪關閉齊齊哈爾的12年老店，3個月後又將其在哈爾濱的四個賣場全部關停。

與之形成對比，大潤發在齊齊哈爾的第三家賣場正熱火朝天地施工，預計明年建成營業。在東北，大潤發門店數已超過50家。

齊齊哈爾，黑龍江第二大城市，在地圖上，位於“雄雞”眼睛的位置。

這個擁有530萬人口的城市，冬季最低溫零下30度以下，冰激凌比羽絨服賣得好；2017年雙11，齊齊哈爾人買了2個億，2018年雙11，有人一次性消費了近50萬。

去年，齊齊哈爾百貨一口氣引入迪奧、雅詩蘭黛、蘭蔻三大品牌。換新品牌後，同樣的專櫃位置，一年銷售額增長了7000萬。

有人說，東北經濟增速低、消費活力低，是“零售圍城”，但真相併非如此。

“新零售的列車已經出站”

2017年12月20日，張穎和同事們一起，坐在大潤發年會現場。看著大潤發過往20餘年的歷程一一在眼前閃過，她忍不住熱淚盈眶。不止她，很多人都哭了。

當時的大潤發正承受著極大的壓力。

年會前的1個月，阿里巴巴宣佈以224億港元入股大潤發母公司高鑫零售，持股36.16%，為第二大股東。一時，“陸戰之王”低價賣身的言論甚囂塵上。

大潤發董事長黃明端，照片攝於2006年

受大潤發董事長黃明端邀請，阿里巴巴集團CEO張勇也出席了年會，第一次在大潤發員工面前亮相。

那次年會，張勇對大潤發員工說：“阿里巴巴和大潤發走到一起只有一個原因，那就是我們都真正相信新零售。”他還說，新零售的列車已經開出站。

一年半後，新零售為大潤發帶來的增益開始顯現。

據大潤發母公司高鑫零售最新財報，今年上半年，高鑫零售扭轉頹勢，銷售收入、毛利、淨利潤全線飄紅。其中，總銷售營收543.96億，同比增長0.6%；公司股東應占溢利17.66億，同比增長5%。同時，得益於“淘鮮達”線上訂單的增長，大潤發同店銷售呈正增長。

張穎坐在齊齊哈爾的辦公室，回憶起大潤發扭轉命運的那一年，她說，“我們從沒認為說自己賣給誰了……黃總的做法是正確的，給我們領到了一個正確的方向。”

“人跟著電腦走就好了”

張穎，大潤發齊齊哈爾龍沙店總經理。下屬們都知道，“張姐”不是在巡店，就是在準備巡店的路上。

張穎2013年開始擔任店總，過去這兩年，賣場的生意遠不如過去。“來客在減少，但客單價在提升。”她說。更重要的是，線上的訂單增長拉動了業績的提升。

這天，張穎一大早來到賣場就忙得熱火朝天，淘鮮達上的訂單已經累積了100多單，要按時發貨，包裝員、騎手立刻投入“戰鬥”。一睜眼就開始了一個小高峰。

超市內，一個不起眼的小門人流繁忙，工作人員們手裡拿著“槍”、提著袋，小步快跑往裡衝。

走進去，才發現門那頭別有洞天。

一個約300百平方米的小倉庫，低矮的貨架、小包分裝的商品，身著大潤發工服的工作人員在其中穿梭。

大潤發內揀貨的工作人員

這就是大潤發龍沙店的快揀倉，2018年6月13日上線。張穎說，龍沙店從賣場的26000個SKU中，挑出約2500個SKU放到快揀倉，能滿足線上訂單80%以上的需求，最高時能達到90%以上。

大潤發龍沙店的消費者在“淘鮮達”能看到15000個SKU，怎麼準確預測他們的選擇？

答案是大數據。

銷量Top 20的品項一定會入庫，然後再根據銷售數據，每日微調、每週大調。“我們每天都會拿到數據，建議哪些商品移出和移入。”張穎說。

冷櫃裡荷蘭豆空了，沒多久，就有工作人員直奔貨架補貨；揀貨員只需按照指示分片揀貨；同一區域的訂單商品同時被打包，通過傳送帶抵達騎手處。流水線作業無縫銜接。

背後的“大腦”來自阿里集團。淘鮮達提供分揀部分的系統支持，蜂鳥則提供物流配送系統支持。最佳流程、路徑被計算出來，“人跟著電腦走就好了”。

高效率是人與系統“磨合”出來的。過去一年多，大潤發龍華店新零售部經理裴國豔和她的團隊在不斷試錯中度過。

快揀倉從貨品、貨架、動線，都改了一遍。剛開始貨架間距只有60公分，兩人一來回就會堵住，後來改到1米才暢通無阻；最初以為品類越多越好，於是往快揀倉塞了5000多個SKU，結果單品數量太少，還是得上賣場拿貨，效率很低。

淘鮮達的配送是5公里1小時達，快揀倉牆上的一塊屏幕實時顯示：剛過中午就有595個訂單，準達率100%，倉內履約率99.66%。

目前，大潤發龍沙店線上工作日的日訂單量為1100-1200單，如逢大促，可高達1800多單。

過去，一家大潤發賣場只能服務方圓2公里左右的居民，而淘鮮達為大潤發帶來了三公里以外的新客。很快，大潤發龍沙店的服務範圍還將進一步擴大。

大潤發的魔鬼式訓練

大潤發齊齊哈爾龍沙店17歲了，是大潤發在東北的“2號店”。

時間回到2002年，沃爾瑪、家樂福、大潤發都處在爆發前夕。擴張速度最快的家樂福，在中國大陸也只有35家店。他們不約而同地將擴張的觸角延伸至東三省。

齊齊哈爾歷史圖片

東三省是重工業重地，上世紀90年代末，受累於產能過剩、產業結構，東北經濟嚴重受挫，GDP增速遠低於長三角、珠三角地區。2002年，黑龍江省城鎮居民家庭平均每人每年消費性支出僅4462.1元，排在全國倒數第一。

但在這一背景下，以“日食”“折扣”“平價”為特色的大賣場反而勾起了東北人民的消費熱情。

在東北站穩腳跟，是大潤發打的第一仗。

杜玉俊當年20歲出頭，在大潤發培訓完直接上崗，任課長，第一個任務就是龍沙店的開業。

“當時我們賣的啥？洗潔精，1塊錢一瓶，一天賣4萬瓶！晚上12點組完貨下班的時候，門口已經開始排隊了。不誇張，排隊準備買洗潔精的人都坐著小板凳等著，就這麼火。”

當時開業前，杜玉俊心裡正在打退堂鼓。大潤發的培訓太苦了，凌晨5點起床，6點檢查衛生，6點半下樓跑步，7點上賣場工作，10點下班後回宿舍學習營運規範，直到到深夜一兩點睡覺，還有考試，七天一小考、一個月一大考。

三個月，就這麼熬。

杜玉俊能堅持到培訓結束就一個原因，想看看大潤發能不能火。

結果，一開業，果然火了。連著1個月，杜玉俊都要忙到晚上12點才下班。

原本滿腹抱怨的杜玉俊突然茅塞頓開，如果沒有前3個月的魔鬼式訓練，一旦開業，人力根本跟不上，商品、組貨、服務，都會亂套。

張穎也經歷過這樣的培訓。在升店總前，她在大潤發上海總部接受了一年多的系統學習。

出師前，店總們要經過嚴苛的考核。比如開新店，從前期製圖、現場勘查、貨架組裝到商品陳列，店總全程都要參與，直到把這家店開出來。經歷多次面試、考核，合格後，店總才能到所在大區門店工作。

張穎剛進入大潤發時在物流管理部、後進入百貨部，在上海總部呆了一年，學習生鮮、雜貨、客服等門店運營各方面的內容，逐漸成為全面手。

2018年底，高鑫零售宣佈與阿里合作1年後，大潤發全國近400家門店在淘鮮達的助力下，全部完成數字化改造。計算下來，平均每天改造一家。

“張穎們”的執行力正是大潤發速度在終端的縮影。

“天天都在打仗”

“聽說有菜市場的排骨賣到30多塊一斤了？”

“咱們家賣的價格是23塊多。”

大潤發豬肉檔

齊齊哈爾人愛吃肉，豬肉也是賣場流通量最大的生鮮食品之一。張穎囑咐市調員，盯緊競爭對手的價格。

大潤發在東北的競爭對手，既有沃爾瑪、家樂福這樣的連鎖商超，也有當地生鮮超市、農貿市場。

“我們隨時隨地都在作戰。總部會提供充足的資源來支持我們。”張穎說，她此前在大潤發黑龍江佳木斯一家門店任店總，把旁邊的永輝“打”到清倉退出。而她現在接手的龍沙店，在2018年也曾讓2公里開外的沃爾瑪退出齊齊哈爾。

大潤發被稱為“陸戰之王”，它頑強的戰鬥力從何而來？

一是數據，數據就是指揮打仗的情報。

每天早上6點半，張穎的手機裡會準時收到大潤發東北大區分區區總髮來的數據，據此查看自己的門店在全區、全國的排名，一旦出現異常，就要向區總“檢討”，拿出整改方案。

在辦公無紙化實行前，張穎每天要看的數據報表摞起來超過一尺厚。而現在，這些數據聚合在一個叫“店總參謀”的APP裡，實時可控。

在接入淘鮮達後，大潤發的數據更加全面。“以前我們能抓到是哪個小區來了多少顧客，現在我們還能精確到賣場購物人群的年齡、性別，商品喜好等。”

大潤發龍沙店內的淘鮮達宣傳海報

杜玉俊2007年離開大潤發，後被“挖”到沃爾瑪任主管，待了3年。對於在沃爾瑪的三年，他直言：非常鬱悶。沃爾瑪的電腦、收銀機等硬件一定是最好的，但是沒有數據，管理人員很難對問題作出判斷。“在沃爾瑪，你得一個貨架一個貨架去查，看有沒有問題。”

二是體系，大潤發在控制和放權之間尋找到了一個平衡點。

採購上，大潤發實行營採分離，全國七大區各自建立採購團隊，同時，店長有一定的商品建議權。這種體系既有利於本地化經營，又憑藉規模化採購，提高了議價能力。同時，也刺激了店長創新的積極性。

大潤發的門店管理分三級，店總—經理—課長，是扁平式管理。而沃爾瑪2009年“減員瘦身”後，門店管理系統仍有四級，即總經理—常務副總—副總—主管。

“在大潤發，是給你足夠的舞臺，大刀隨便用，允許你犯錯誤，只要說不是致命的，可以試錯；而沃爾瑪，是給你個三尺大刀、一米舞臺，讓你掄刀，但不能掄出界。你說這刀怎麼掄？”杜玉俊說。

2002年剛進入大潤發時，當時的領導對著杜玉俊這一群愣頭青說了兩句話，第一句是你們生逢其時，中國零售業正在快速發展，未來你們永遠不會失業；第二句話是，大潤發的系統是世界上最先進的。當時，他都沒當回事。

而現在，在零售業沉浮17年的杜玉俊回過頭開始相信：“那個老頭當年說的每句話都是真的。”