作者：稻盛和夫
來源：華章管理（ID：hzbook_gl）
“今天我講的不是企業經營中的領導力，而是範圍更寬的、一般意義上的領導力。”
本文摘編自稻盛和夫先生在原郵政省發表的題為《領導力和判斷基準》的講演。
日本省廳的決策偏向自下而上，缺乏領導力——從這個問題出發，稻盛和夫闡述了領導者應有的姿態。以及做出正確判斷所需要的思維方式。
領導人的第一條件是什麼？什麼決定了領導者的價值？以下，Enjoy:
1、領導人的第一條件：給組織施加影響力
京瓷這個企業是由我和7名創業夥伴共同創立的，當時包括我在內，一共有28名員工。
我們借了位於京都郊區的宮木電機公司的倉庫。創立時的資本金是300萬日元，銀行貸款1000萬日元。
公司自創業開始一直盈利，沒有出現過一次虧損。第一年的利潤和資本金相同，也是300萬日元，此後一路順利發展。
京瓷從中小企業開始到今天，一直由我擔當經營者。
基於經營者的經驗，我認為，在思考領導人的領導力時，經營者的個性一定會在企業經營中反映出來。
大概在20年前吧，有一位年輕的記者問我：“稻盛先生，聽說你是一位獨斷型的經營者，是吧？”
“獨斷型”是一個很不好的詞，招人討厭。但當時，我卻認為獨斷經營很好。
也就是說，在政府機關、大企業裡，社長或者領導人交替以後，原來的組織都不變。
我認為，這是很不正常的。
比起副社長來，社長的責任要重得多，待遇也高得多。
處於這種地位的社長交替以後，如果組織的思維方式不做改變，那麼這種交替有什麼意義呢？
但記者們認為，組織應該一直保持不變，組織不可以改變。但是，我認為，這樣的話，就不需要什麼社長了。
如果組織不需要變化，社長拿副社長一倍半的薪水、兩倍的獎金也沒有必要了。不需要有社長存在，只要有副社長就行了。
因為社長的立場，就是承擔全部責任，給企業、組織帶來變革，把公司搞活，帶領大家前進。
正因為要發揮如此重大的作用，才給予社長相應的報酬和地位。所以什麼變革都不做的話，根本就不需要社長。
我認為，有關領導人、領導力的理論，首先應該從這裡開始。如果不能夠對組織施加影響力，就沒有當領導人的資格。
領導人的第一個條件是，不管是好是壞，都必須能夠給組織施加重大的影響。
這麼說的話，如果某個品行不端的傢伙當上了組織的領導人，因為他的個性一定會反映到組織中來，所以就會產生嚴重的問題。
另一方面，不能給組織施加任何影響力的領導人，是無能的、無用的領導人。
2、現在的經營狀態是日常判斷的積累
我在從事企業經營的過程中，算是運氣不錯，京瓷不斷順利成長。
但是，經營不順暢的企業很多。我們這樣的民營企業，沒有政府等公共機構的保護和照顧。
所以，作為經營者，如果我的判斷有誤，經營狀況馬上就會惡化。這類例子不勝枚舉。
對於這類事情，只要看一看最近的經濟狀況就會明白。
前一個時期，因泡沫經濟破裂，許多企業蒙受了損失。這也是經營者的各種判斷失誤積累的結果。
有的企業聽說炒股票能賺錢就去炒股票，結果招致重大損失。
有的企業因投資不動產而虧得一塌糊塗，報紙上披露的損失不過是冰山一角。不計其數的企業投資房地產，因泡沫經濟破裂而蒙受損失。
這個問題說明，對企業這個組織具備影響力的企業領導人，他們的判斷給企業帶來了多麼嚴重的後果。
不僅是企業領導人，不管什麼組織，不管多麼小的部門，其領導人都會給他的組織帶來影響。
領導人怎麼判斷、決斷以及這種判斷、決斷帶來的結果，都會影響到這個組織整體的命運。
說到決斷，聽起來好像是很大的事情，但實際上，絕大多數都是身邊那些小的事情。
例如，請大家想一想我們的日常生活。部下有許多事情來請示我們，“這個不可以做”“這個可以做”，我們要下決斷。
作為父親，回到家裡，孩子的事、夫人的事、鄰居的事、親戚的事，沒問題時可以沉默，一旦有什麼問題，就要思考行還是不行，就要下決斷。
包括這些無數的小決斷以及關鍵時候的大決斷在內，過去自己作為經營者所做的各種決斷的積累，或者說各種決斷的綜合，就是現在公司的業績、公司的成果。
人生也一樣，至今為止我們所做的全部決斷的積分，造就了現在的人生結果。
3、“判斷基準”決定領導人的價值
如果具備領導人的勇氣，對自己的組織施加影響力，那麼可以說，這位領導人的判斷造就了現在這個組織。
對他個人的人生而言，他的判斷造就了現在這個人。
如果是這樣的話，在我們判斷的時候，判斷的基準就非常重要。
在接受行革審“世界中的日本”部會的部會長職務時，我對行革審的鈴木永二會長（三菱化學原社長）提出下述意見。
“在報章雜誌上，人們批評日本外交沒有臉面。這就是指日本外交的基本姿態不明確，或者說它所依據的座標軸不明瞭，抑或說它的理念不鮮明。因此，我認為，要從構建日本的外交理念開始。”
所以，在部會的第一次會議上，我向委員先生們提出“首先應該討論日本外交需要遵循的理念”。
如果理念這個詞有問題的話，說外交的基本姿態、外交的座標軸也行。
正因為這個東西不鮮明，所以人們指責日本外交差勁。所以，對這一點我們必須鮮明地刻畫。
我向27位意見領袖提出這一觀點後，他們中有三分之一到一半的人表示反對。
他們認為：“討論決定‘理念’這類空洞的詞句有什麼用呢？制定理念，像唸佛一樣吟誦，日本的外交就會好轉嗎？”他們不贊成我的意見。然而，我堅決主張必須從構築理念開始。
此後，作為審議會活動的環節之一，外務省的聽證會搞了三四次，通產省和其他省廳也搞了。郵政省預定今年下半年進行。
在聽證會上，一開始我們會向各省廳提出：“你們這個省，對有關外交工作也採取過許多措施，但是，在外交政策方面，你們有理念嗎？”在各個省廳中，通產省消息最靈通。
他們這麼說：“我們通產省的外交理念是自由、民主主義和市場經濟。”
但是，當我們追問“驅動領導人心靈的更基本、更原點的東西有嗎”時，他們的回答是“我們省是把普遍性的原理作為理念的”。
“普遍性的原理具體有哪些呢？”我們這麼問。“普遍性的原理就是以原理原則為宗旨。”他們這麼回答。
再問：“你們所說的原理原則是什麼呢？”回答仍然是：“那就是原理原則。”再談下去，就白費口舌了。
我認為，判斷的時候使用的基準決定了領導人的價值。
當部下有什麼事情同你商量時，你是依據什麼基準進行思考，做出判斷的呢？
我認為，思考這個問題是很有趣味、很有意思的。
4、追問到人的本能
最初想到的，就是以利害得失作為判斷的基準。
所謂利害得失，有個人層面上的利害關係，有科層面上的利害關係，有局層面上的利害關係，有省層面上的利害關係，再到國層面上的利害關係等。
雖然所思考的利害關係者的格局越來越大，但是不管哪個層次，都是依據利害得失進行判斷的。
就我們一般的企業而言，也有這樣的情況。
最壞的例子是，比如把某個議案拿到某位要員面前，他會責問：“這樣的議案同我有什麼關係？怎能拿到我這樣的要員面前？你認為我是誰？”
有時會有這樣的上司，他們開口閉口我呀我的。
也就是說，他們是以自己的利害得失作為基準的，是以自己的面子、自己的地位，對自己是否有利作為基準進行判斷的。
即使超越了個人的利害，也只不過是以科的利害作為判斷的基準。
不管怎麼說，追究這一判斷基準的本源，結果就會追到人的本能。
人為什麼具備本能呢？因為我們人具備肉體，為了維護這個肉體，神靈或者說宇宙賜予了我們本能。
無論食慾、性慾，或者面對外敵激起的鬥爭心，所有這些都是本能所導致的。
這是為了自我防衛，為了守護自己的肉體，在腦組織中植入了這樣的基因。
從這樣的觀點來看，本能這個東西，從源頭上講就是主觀的、利己的。這無關好壞善惡的問題。
如果本能也是客觀的東西，那麼肉體就無法生存。
為了吃東西要有食慾，這是生存的絕對條件。面對外敵，升起鬥爭心，保護自己，也是本能。
這類本能是人具備的功能。
儘管是最原始的東西，但用本能判斷的情況實際上非常之多，有自己個人層面上的、科層面上的、各省廳內的局層面上的，以至省、國層面上的。
我們常講的所謂“國益”，也是國家層面上的利害得失，是一種本能。
5、理性判斷及其侷限
除本能之外，還有什麼判斷基準呢？那就是從0歲到4歲發展起來的理性。
理性具備客觀地判斷事物的功能。
這麼做會產生這種結果，那麼做會產生那種結果，建立各種邏輯，進行推理、推論，然後對事情做出判斷，做出決定。
在企業裡通過合議制，即通過討論商量達成一致的決策過程就是這樣，由助手、參謀用理性進行研究討論，然後達成共識，做出決定。
對於常規的、司空見慣的事情而言，這樣的判斷過程當然可以。
但是，要對無人涉足的、沒有先例的事情做判斷，理性就有侷限。
例如，京瓷創業之初，在日本我們是首創，新型精密陶瓷的工業化生產由我們成功實現了。
但現在回頭看，當時我們並沒有什麼了不起的技術。
日本是一個傳統陶瓷行業非常發達的國家。日本的傳統陶瓷包括水泥、玻璃和一般所說的陶瓷器。
我們在京都下町借了一家企業的小倉庫，經改造辦了京瓷這個小企業，開始挑戰。
因為我們要做人家做不了的事，所以並不容易。
當時我們的公司毫無名氣，若要推銷一般的普通產品，根本無人理睬。
這類產品在名古屋有大企業生產，應有盡有。普通的陶瓷哪裡都能買到，客人當然會從更有信譽的企業採購。
所以我們必須宣佈，我們能做大企業做不了的產品。結果我們不得不做別人做不了的東西，這就是我們的研究開發部門的課題。
天天做這樣的事，沒有先例，就是說，僅靠理性無法完成的研究開發課題，我們一做就是32年，這是不得已而為之。
無論做出了什麼了不起的創造發明的人，他們的發明創造都不是來自於細緻周密的推理、推論。超越推理、推論，隔絕推理、推論才有真正的發明創造。
獨創性的發明發現不是依據理性的邏輯組合，而屬於“我思，故我在”這一哲學的領域。
所有天才的發明發現，都來自靈感的閃現、上天的啟示或者說夢中神佛的告知，而不是來自於邏輯推理和理論組合。
6、在超越理性的靈魂層面上進行判斷
一般情況下，為了守護自己的肉體，我們使用本能或理性進行判斷。
但是，我認為，不用本能或理性判斷，用自己的真我，就是深入到美好的靈魂層面對事物進行判斷，才是最正確的。
有的人或許對這種帶有宗教色彩的說法不感興趣。但不相信宗教的人，也應該知道真善美這個詞吧。
真、善、美這三個字就是表述靈魂的。靈魂就是真，就是善，就是美。永恆地追求真善美就是靈魂深處的呼聲。
每個人的靈魂都由真、善、美構成。真就是追求真理之心，善就是一顆善心。
善是一個非常難以理解的概念，中國用“仁”和“禮”來表達。
說得更簡單些，就是以他人之樂為樂，以他人之苦為苦，也就是同情。
或者如前面所說，其與利己性質的本能心相反，是有利於他人的利他精神。同時，追求美好的事物也是人的本心。
用真、善、美或者充滿了愛、真誠與和諧的靈魂作為基礎來思考的話，那麼基督教所說的“愛”也同善一樣是同情心，或者也可以用為他人盡力的利他之心來說明。
這種宗教的研究方法不是神祕怪異的東西，它就是追求我們人的本質的行為。人的本質是潛藏在人心最深處的本源性的東西。
遵循這種宗教的思維方式，用靈魂的本源作為基準進行判斷，我認為是正確的。
7、“動機至善，私心了無”
在第二電電剛開始時，還沒有向郵政省提出資格認可的申請之前，我就不斷思考這件事究竟該幹還是不該幹。
開始時，我和幾位年輕的技術人員從技術的角度進行探討，如果要搞第二電電，應該按照什麼順序來做。
我覺得此事有點眉目、值得一搏，接下來就要下決斷究竟幹不幹。
設立第二電電大約需要投入1000億日元這麼一大筆資金。同時向NTT這個巨型企業挑戰，風險巨大，弄不好這1000億日元就打水漂了。
直到今天，我依然記憶猶新。當時，我不斷捫心自問：
“你的動機是善的嗎？你沒有私心嗎？”“你創建第二電電的動機真的善良嗎？是不是京瓷公司取得了一點兒成功，你就得意忘形了。你是想要沽名釣譽，博取眾人的喝彩吧？你真的沒有一點兒私心嗎？”
就這樣，我嚴肅地追問自己，1個多月，心中另一個自己同現實的自己對決，嚴格地自問自答。
反覆確認自己的動機是純粹的，自己沒有私心之後，我在京瓷的董事會上提出了準備參與通信事業的打算，但是遭到了所有董事的反對。
大家認為，在精密陶瓷行業我們的確獲得了成功，但通信事業的情況迥然不同。當時，我是這麼說的：
“京瓷公司的成功是出於偶然，還是因為有了正確的經營哲學呢？世人都認為，我是搞陶瓷技術出身的，偶爾趕上了潮流，才讓京瓷獲得了成功。
然而，這種說法是不對的。事情的成敗取決於領導人所持有的哲學思想。只要領導人的哲學思想正確，無論碰到什麼困難，都能克服。
這個結論，我想再次嘗試、再次證明。對於通信事業，我完全是外行。
但哪怕是外行，只要具備正確的哲學，事業就能順利進展。這個結論對不對，首先我要試一試。
在每次會議上，我都會對第二電電的幹部們說：
“鑑於日本通信費用太高這一現狀，考慮到要減輕日本國民的負擔，我們才參與這項事業，並獲得了政府的批准。
因此，用便宜的價格提供優質的通信服務是我們創業的宗旨。徹底追求這一宗旨就是我們公司的目的，所以決不允許因為成功而驕傲、漂浮起來。”
決不能忘記初心，如果在事業中夾進權錢交易，必生腐敗。
因此，不可忘記創業當初的那種高潔的精神，無論何事，在決斷時都要自問：
“動機善否？私心有無？”我認為，必須毫不含糊地、持續地堅守這一信念。
8、領導人應該具備優秀的品格和哲學
最後，我們談一談“君子”和“小人”這兩個稱呼。
君子和小人的差別在哪裡？我認為，兩者才智相同、能力相同，區別僅僅在於志向不同、靈魂不同而已。
通常，我們只依據才智和能力對人做出評價。
但是，按照這種觀點獲得相同評價的人，他們的器量大小其實真有君子和小人那樣的差異。
我認為，這種差異僅由一點決定，就是心靈的狀態。
日本採用資本主義，走上近代國家的道路。
那是明治維新初期，當時遊歷了歐美諸國的福澤諭吉用下面一番話，表述了有關實業家、企業家應該具備的條件。他說：
“思想深遠如哲學家，心術高尚正直如元祿武士，加上小俗吏的才幹，再加上土百姓的身體，方能成為實業界的大人物。”
我認為，福澤諭吉具備非常敏銳的洞察力。
優秀的實業家應該“思想深遠如哲學家”，也就是說，必須具備像哲學家一樣深遠的思想。
接著，“心術高尚正直如元祿武士”，我想這是把“忠臣藏”刻在了心中，那就是仁義厚重，看重做人的道德、信義和誠實。
“加上小俗吏的才幹”，小俗吏是指明治政府裡許多行賄受賄的基層小官吏。他們善於行賄受賄，說明他們狡黠，就是頭腦好使。
如果頭腦好使轉變為優秀的商業才幹的話，還是需要的。“再加上土百姓的身體”，就是身體強健，能夠拼命工作。
我們往往把才能作為最重要的評價基準，但這不對。福澤諭吉說，最重要的是這個人具備的品性和思想。
我認為，組織的領導人最重要的是要具備優秀的品格和哲學，這決定了領導人的價值。
確實，強有力的領導人在強制性拉動之下，可以取得優秀的業績。但這種業績只是一時的，即使成功也難以持續。
一時獲得巨大成功的企業瞬間又走向沒落，這樣的例子不勝枚舉。這樣的領導人不是真正卓越的領導人。
有的人發揮了領導力，但發揮的方向卻錯了，這樣的事例也很多。
正因為如此，這種有才能的領導人如果掌握了優秀的哲學，能夠在靈魂層面上判斷事物，就能發揮出強有力的傑出領導力，獲取巨大的成功，而且這種成功能夠持續下去。
關於作者：稻盛和夫，1959年創辦京都陶瓷株式會社（現日本京瓷株式會社）。1984年創辦第二電電株式會社（現名KDDI）。這兩家企業都進入過世界500強。2010年出任日本航空株式會社會長，僅僅一年就讓破產重建的日航大幅度扭虧為盈，並創造了日航歷史上最高的利潤。現任京瓷和日航名譽會長，KDDI最高顧問。
本文摘編自《利他的經營哲學》，機械工業出版社出版，內容有刪減。華章管理（ID：hzbook_gl）原創首發，轉載請聯繫授權。
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