近日，有外界報道稱，喜茶最近已經完成了一輪新的融資，據說融後估值超80億元，投資方包括騰訊與紅杉資本。對此喜茶則迴應稱未經證實，不予置評。
很難想象創造這80億估值的人，僅僅是一位27歲的“90後”創始人——聶雲宸。
或許是瑞幸在咖啡業的“無法無天”讓新茶飲賽道也蠢蠢欲動，在過去的兩年裡茶飲業出現了前所未有的融資高峰：去年3月，奈雪の茶宣佈數億元的A+輪融資；一個月後，喜茶宣佈4億元B輪融資；答案茶的2000萬A輪融資；鹿角巷的2000萬元A輪融資……
所有投資人都希望押注出茶飲界的瑞幸，現在看來，喜茶是最有可能拔得頭籌的那個，但80億估值之後，喜茶麵臨的考驗才剛剛開始。
高壓下的擴張戰略
喜茶成立於2011年，原名皇茶，只有21歲的聶雲宸在當時做出了測試版的奶鹽綠茶。
這並不像是一個“90後”會去做的事情，畢竟茶的生意看起來傳統又複雜。聶雲宸的特點就在於，他切入茶生意的方式，一點都不傳統。
聶雲宸此前不懂茶，可以說是硬生生“殺”入這個市場的。
在此之前，他一直在創業，從開手機連鎖店的嘗試中，他得到了一個教訓：缺乏自身品牌是硬傷。也正由於聶雲宸非行業出身的背景，促成了喜茶的獨特定位。
聶雲宸自述，花了一年的時間不斷修改配方研發新品，才有了後來喜茶的引爆。直到現在，喜茶產品的研發、設計都由他親自負責。
同時他認為，如果做加盟，無法體現喜茶的整個品牌內涵，而很可能是體現了加盟店老闆的文化。這將對品牌塑造帶來硬傷。所以，寧可企業發展慢，也要親自通過企業文化，培訓孵化自己的員工，管理好每一個門店。
直營的優點是高度集權，易統一標準化管理與控制，連鎖網絡穩定，複製成功率高。但缺點就是擴張慢，資金和人員要求壓力大。
喜茶擁有的強複製粘貼屬性的擴張基礎，是其成熟的SOP（Standard Operating Procedure，標準作業流程）系統：將製作一杯茶的流程拆分成下單、貼杯、製茶、鏟冰、打杯、掛泡、加奶蓋、出杯等多個模塊，每個模塊都有不同的人負責。
但操作模式需要極高的人工成本，一家門店內，基本上會配備10個左右的工作人員。也因此，在前幾年，喜茶的開店速度非常緩慢，據最新資料顯示，喜茶全國總店數剛剛突破130家。
但到了2019年，喜茶突然提出，今年要新開300家門店。
喜茶的壓力不言而喻。在過去的一年裡，茶飲業出現了前所未有的融資高峰：去年3月，奈雪の茶宣佈數億元的A+輪融資；一個月後，喜茶宣佈4億元B輪融資；答案茶的2000萬A輪融資；鹿角巷的2000萬元A輪融資……而這些融資圍繞的中心無一不是擴張二字。
如果之前喜茶是慢步走的話，現在就是突然飛奔了起來。
一邊高速行駛，一邊更換輪胎
從品牌定位到店面運營，喜茶並未出現重大失誤，或者說，都踩對了點。
但在這一帆風順之下，卻孕育著管理的危機。想做好直營，又要擴大規模，聶雲宸或許是一個產品人才，但在管理上還略顯稚嫩。
2015年前後，喜茶逐漸形成一個五人管理團隊。創始人聶雲宸為控股股東，並出任公司CEO，主抓產品、品牌、戰略，另外四人為小股東，負責供應鏈與門店運營。在注入資本後，聶雲宸持股比例為49.71%，仍是最大股東，其餘四名早期成員持股總計約8%。
但到了擴張之時，聶雲宸卻選擇剔除了三名創始成員，並安排新人接手他們管理的供應鏈和門店運營工作。
一個只做直營的茶飲品牌，品控的同時又非常依賴於其上游供應鏈的穩定性，以及規模所帶來的議價權，但僅有100家門店的喜茶顯然還很難做到這一點。
喜茶目前有6000多名員工，但不設副總裁，除CEO聶雲宸之外全是總監。這也體現聶的強勢以及對公司的把控欲。
將創始成員剔除或許無可厚非，在公司發展的初期，話事權集中是有利於衝鋒陷陣的。但到了一定的規模之後，就應該適當放權，否則不僅創始人很難兼顧，決策失誤的風險也非常大。
據美團點評發佈的飲品店發展報告估算，我國現制奶茶行業潛在規模接近1000億元，這與中國現磨咖啡市場規模大致相當。
80億估值的喜茶只是其中一個弄潮兒，資本的加持與產品是喜茶的優勢，但不論咖啡還是茶飲，品牌、規模、供應鏈、組織力和運營力，缺一不可。
喜茶是一個極速行駛的列車，卻需要在行駛中更換車輪，如何平穩過渡對聶雲宸來說是個挑戰。
作者：吳澄然
編輯：潘婕