'家樂福中國大敗局：估值竟不到“喜茶”1/3，48億賣身蘇寧，因要價太高錯過了阿里、騰訊'
作者|孟祥濤編輯|王畢強
儘管早就已經有了心理準備，儘管已經過去一段時間，但當龔楚（化名）談到家樂福被收購時，語氣還是有些黯然。在大學畢業之後，龔楚拒絕了許多家公司伸來的橄欖枝，用12年時間在家樂福從一個職場小白做到獨當一面的骨幹，從上海陸家嘴的證券大廈到普陀區的寫字樓，他見證過這家公司輝煌的頂點，也無可奈何地看到它一步步走向深淵。
蘇寧易購6月23日的一紙公告宣告了某種結局：其全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。本次交易完成後，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團持股比例降至20%。
剛看到48億元這個數字時，龔楚簡直不敢相信自己的眼睛，情緒也經歷了過山車式的變化，從最開始的憤怒、不甘，再到認命和無奈，“正常來說，零售企業做估值是以它當年的銷售額作為參照，按80%-100%的區間來計算，然而蘇寧收購的價格明顯只是30%-40%，毫無疑問家樂福中國是被賤賣了。”
作者|孟祥濤編輯|王畢強
儘管早就已經有了心理準備，儘管已經過去一段時間，但當龔楚（化名）談到家樂福被收購時，語氣還是有些黯然。在大學畢業之後，龔楚拒絕了許多家公司伸來的橄欖枝，用12年時間在家樂福從一個職場小白做到獨當一面的骨幹，從上海陸家嘴的證券大廈到普陀區的寫字樓，他見證過這家公司輝煌的頂點，也無可奈何地看到它一步步走向深淵。
蘇寧易購6月23日的一紙公告宣告了某種結局：其全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。本次交易完成後，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團持股比例降至20%。
剛看到48億元這個數字時，龔楚簡直不敢相信自己的眼睛，情緒也經歷了過山車式的變化，從最開始的憤怒、不甘，再到認命和無奈，“正常來說，零售企業做估值是以它當年的銷售額作為參照，按80%-100%的區間來計算，然而蘇寧收購的價格明顯只是30%-40%，毫無疑問家樂福中國是被賤賣了。”
可即便被賤賣又能如何呢？在與阿里、騰訊、永輝超市的談判無果之後，其餘有能力吃下這麼一大攤業務的相關企業一隻手都能數得過來，家樂福剩下的選擇並不多。龔楚也承認，“變成了買方市場，只能任由對方開價了。”
這似乎又是一個“我們什麼都沒有做錯，但還是輸了”的諾基亞式困局。關於家樂福中國，我們可以從外資企業在華潰敗、傳統零售業一蹶不振的角度來尋求合理解釋，而它的另一重面相則是，曾被市場抱以巨大期待的新零售也遭遇了暫時性的挫折。在這樣的背景下，蘇寧易購會是家樂福的“救世主”嗎？
曾經的內地零售巨無霸，卻因2008北京奧運火炬傳遞巴黎受阻，急轉直下
龔楚進入家樂福的2006年，這家公司正迎來一個標誌性的節點，即內地門店總數超過100家，當時的沃爾瑪在中國僅有60多家門店。當時他的工作是負責新店的選址和評估。在蒸蒸日上的歲月裡，每年開店的數量是20-25家，按照四選一或者五選一的比例，龔楚和同事們要在一百多個潛在標的裡去尋找，“到處亂飛，各大航空公司的會員分分鐘金卡、銀卡，也就是當時年輕，不怕出差。”
作為最早在中國開展業務的外資零售企業之一，家樂福嚐到了市場培育期所勃發的紅利。1995年，家樂福進入北京市場，一時風頭無兩。短短几年裡，其門店就在上海、江蘇、廣東等地遍地開花。彼時，家樂福所代表的大賣場模式是國人前所未見的，一度“每天還沒開門，就有顧客在排隊了”。
在很長一段時間裡，家樂福都是眾多國內零售品牌學習和挖人的主要標的，零售業“黃埔軍校”的名號即來源於此。不僅如此，對於賣場的員工，家樂福都會和對方簽訂合法的勞動合同，各種福利待遇一樣不落，同時嚴格遵照法律規定的工作時長，寧願多招人也不願讓員工過度加班。龔楚認為，對於前者，家樂福對於其他同業者有一種標杆性的作用，對於後者，至今沒有幾家國內企業做得到。
法國人施榮樂於1999年開始負責中國大陸市場的業務，正是在他手下出臺了“店長中心制”。施榮樂帶領家樂福輕裝上陣，賦予各地店經理極大的自主權，讓他們來決定選擇商品、定價，甚至選址，以求加快開店速度。而且，家樂福不需要建立配送中心，所有商品均由供應商直接送至家樂福門店倉庫。
這種模式在快速幫家樂福在國內市場跑馬圈地的同時，也帶來不可避免的副作用。由於單個門店的貨品由供應商直接送上門，家樂福沒有辦法通過集體採購拿到更優惠的價格，逐漸失去同競爭者間的優勢，而店長權力過大的同時能力卻良莠不齊，很難形成合力，一度也有關於腐敗的傳聞流出。
改變就發生在龔楚入職後不久。2007年，在羅國偉正式出任家樂福中國區總裁之後，逐步回收門店權力，並在家樂福華東、華中、華南、華北4個大區下面設立以城市為單位的CCU（城市採購中心，City Commercial Merchandise Unit），把門店原有的採購、促銷、費用談判權收到CCU。改革取得一定的成效，但在一定程度上削弱了店長的積極性。許多店長開始覺得上升無望，釀成一波離職潮。
就在家樂福上下體會著改革陣痛的時候，猝不及防的不可抗力降臨。2008年，北京奧運會的火炬傳遞在巴黎受阻，來自法國的家樂福成了眾矢之的。雖然當時家樂福中的多位高管反覆澄清，沒有捲入任何政治事務，但仍然無法阻止人們的遷怒，當時多家媒體報道了家樂福門店冷清的狀況。
作者|孟祥濤編輯|王畢強
儘管早就已經有了心理準備，儘管已經過去一段時間，但當龔楚（化名）談到家樂福被收購時，語氣還是有些黯然。在大學畢業之後，龔楚拒絕了許多家公司伸來的橄欖枝，用12年時間在家樂福從一個職場小白做到獨當一面的骨幹，從上海陸家嘴的證券大廈到普陀區的寫字樓，他見證過這家公司輝煌的頂點，也無可奈何地看到它一步步走向深淵。
蘇寧易購6月23日的一紙公告宣告了某種結局：其全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。本次交易完成後，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團持股比例降至20%。
剛看到48億元這個數字時，龔楚簡直不敢相信自己的眼睛，情緒也經歷了過山車式的變化，從最開始的憤怒、不甘，再到認命和無奈，“正常來說，零售企業做估值是以它當年的銷售額作為參照，按80%-100%的區間來計算，然而蘇寧收購的價格明顯只是30%-40%，毫無疑問家樂福中國是被賤賣了。”
可即便被賤賣又能如何呢？在與阿里、騰訊、永輝超市的談判無果之後，其餘有能力吃下這麼一大攤業務的相關企業一隻手都能數得過來，家樂福剩下的選擇並不多。龔楚也承認，“變成了買方市場，只能任由對方開價了。”
這似乎又是一個“我們什麼都沒有做錯，但還是輸了”的諾基亞式困局。關於家樂福中國，我們可以從外資企業在華潰敗、傳統零售業一蹶不振的角度來尋求合理解釋，而它的另一重面相則是，曾被市場抱以巨大期待的新零售也遭遇了暫時性的挫折。在這樣的背景下，蘇寧易購會是家樂福的“救世主”嗎？
曾經的內地零售巨無霸，卻因2008北京奧運火炬傳遞巴黎受阻，急轉直下
龔楚進入家樂福的2006年，這家公司正迎來一個標誌性的節點，即內地門店總數超過100家，當時的沃爾瑪在中國僅有60多家門店。當時他的工作是負責新店的選址和評估。在蒸蒸日上的歲月裡，每年開店的數量是20-25家，按照四選一或者五選一的比例，龔楚和同事們要在一百多個潛在標的裡去尋找，“到處亂飛，各大航空公司的會員分分鐘金卡、銀卡，也就是當時年輕，不怕出差。”
作為最早在中國開展業務的外資零售企業之一，家樂福嚐到了市場培育期所勃發的紅利。1995年，家樂福進入北京市場，一時風頭無兩。短短几年裡，其門店就在上海、江蘇、廣東等地遍地開花。彼時，家樂福所代表的大賣場模式是國人前所未見的，一度“每天還沒開門，就有顧客在排隊了”。
在很長一段時間裡，家樂福都是眾多國內零售品牌學習和挖人的主要標的，零售業“黃埔軍校”的名號即來源於此。不僅如此，對於賣場的員工，家樂福都會和對方簽訂合法的勞動合同，各種福利待遇一樣不落，同時嚴格遵照法律規定的工作時長，寧願多招人也不願讓員工過度加班。龔楚認為，對於前者，家樂福對於其他同業者有一種標杆性的作用，對於後者，至今沒有幾家國內企業做得到。
法國人施榮樂於1999年開始負責中國大陸市場的業務，正是在他手下出臺了“店長中心制”。施榮樂帶領家樂福輕裝上陣，賦予各地店經理極大的自主權，讓他們來決定選擇商品、定價，甚至選址，以求加快開店速度。而且，家樂福不需要建立配送中心，所有商品均由供應商直接送至家樂福門店倉庫。
這種模式在快速幫家樂福在國內市場跑馬圈地的同時，也帶來不可避免的副作用。由於單個門店的貨品由供應商直接送上門，家樂福沒有辦法通過集體採購拿到更優惠的價格，逐漸失去同競爭者間的優勢，而店長權力過大的同時能力卻良莠不齊，很難形成合力，一度也有關於腐敗的傳聞流出。
改變就發生在龔楚入職後不久。2007年，在羅國偉正式出任家樂福中國區總裁之後，逐步回收門店權力，並在家樂福華東、華中、華南、華北4個大區下面設立以城市為單位的CCU（城市採購中心，City Commercial Merchandise Unit），把門店原有的採購、促銷、費用談判權收到CCU。改革取得一定的成效，但在一定程度上削弱了店長的積極性。許多店長開始覺得上升無望，釀成一波離職潮。
就在家樂福上下體會著改革陣痛的時候，猝不及防的不可抗力降臨。2008年，北京奧運會的火炬傳遞在巴黎受阻，來自法國的家樂福成了眾矢之的。雖然當時家樂福中的多位高管反覆澄清，沒有捲入任何政治事務，但仍然無法阻止人們的遷怒，當時多家媒體報道了家樂福門店冷清的狀況。
“當時家樂福的法國高管對於政治很不敏感，況且當時惹起事端的並不是家樂福，而只是其中一個資方，雖然明白也理解當時國人需要一個情緒的出口，但還是覺得這是無妄之災。”龔楚回憶，當年的財報也沒有迎來預期中斷崖式下跌的情況，法國高管覺得這就是個公關危機，過去也就過去了。
但從更大的時間跨度來看，這確實可以被視為家樂福中國業務的一個拐點。一位前家樂福高管在接受媒體採訪時表示，此後政府對家樂福也開始若即若離。這之前家樂福可是最受地方政府歡迎的外資企業之一，他們會拿出最好的位置、收最低的租金給家樂福，一切卻在2008年戛然而止。
隨後的2009年，大潤發的總銷售額和單店年均銷售額首次超過家樂福。2010年，家樂福在華門店數量也被沃爾瑪超過。2010年7月，家樂福西安小寨店關店，這還只是個開始，隨後的一年內，家樂福陸續關閉了4家門店。
阿里巴巴、騰訊、蘇寧，家樂福的三次“賣身”
自2010年後，電商平臺進一步普及和多元化，傳統大賣場的生存空間受到擠壓，而大潤發、永輝超市等賣場開始逐漸嶄露頭角，家樂福早年積累的優勢逐漸消失。
據管理諮詢公司貝恩統計，電商渠道的滲透率已從2014年的41%增長至2018年的80%，而6000平方米以上的大賣場市場份額連年下滑，從2014年的23.6%下降到2018年的20.2%。
此消彼長之下，家樂福們的份額明顯正在被電商蠶食，而這幾個點的份額就已經足以讓部分大賣場陷入虧損。2012年後，家樂福中國業績和利潤，開始進入到雙下滑的階段。《華爾街日報》2013年報道稱，家樂福在考慮出售中國業務，但因沒有合適的下家而告終。
不過就龔楚自身的感受來說，當時並沒有在公司內部聽到什麼風聲，“這和2017年底的那次有明確的信息是截然相反的”。也就是2013年後，家樂福加緊了變革的步伐。2014年，在上海推出“Easy家樂福”便利店，此外，也開始走向線上，2015年，家樂福網上商城APP正式上線。
“線上渠道開啟得太晚對家樂福的傷害太大了，在2014-2015年的時間點，電商行業都已經決出了座次，二三梯隊的公司死了一大片，整個行業都開始向下一個階段走了，家樂福才剛開始做這塊。”不過龔楚也能理解家樂福高層的猶豫，畢竟在歐洲，因為原有線下渠道已經很方便了，各家公司沒有急切推廣線上渠道的壓力，因而對中國線上渠道的飛速發展，法國高管明顯是不適應的。
“Easy家樂福”便利店也受到了“四不像”的批評。龔楚覺得這個說法有些冤枉，畢竟零售行業小店化，蘇寧、永輝、盒馬都在做，2014年起步的家樂福還是最早的一批，之後沒有取得很好的結果，與集團在2017年後的整體收縮有關。
與此同時，永輝和大潤發已經先行一步，積累起自己在生鮮上的供應渠道，提升門店效率。2016年，家樂福中國的單店業績為1.58億元，這與2009年2.35億元的業績相比，已經大幅下滑。同年，這一單店業績也落後於大潤發和沃爾瑪。積重難返之下，家樂福“賣身”被再次提上日程。
“2017年年底，我們需要做下一年的預算，發現除了基本支出外就不存在其他投入了。”那時龔楚開始確認，家樂福高層就等著把公司賣出去了。
整天無事可做，只好對著電腦發呆，對於一些臨界退休的人來說無非是等著賠償，但這不是正值壯年的公司骨幹們期望的狀態。人心思動，2018年1月龔楚離職，畢竟主動離職和收購後被裁員在市場上的議價能力截然不同。
早在2017年12月21日，已有法國媒體報道稱，家樂福已經授權三家投行，研究剝離其在中國、阿根廷和波蘭業務的方案，作為其扭虧計劃的一部分。不過家樂福方面對此消息予以否認。
但時隔不久，2018年1月18日，有法國媒體報道，家樂福在2017年11月曾提議將中國業務出售給阿里巴巴與歐尚。這一提議最終未能成行。
但在當時沒人能想到這樁收購會演變成曠日持久的拉鋸。2017年11月，據《財經》雜誌報道，家樂福與阿里的談判方案是，將家樂福中國整體出售。由於家樂福中國開價較高，雙方未能達成協議。阿里最終選擇了大潤發，這不僅意味著家樂福喪失了一個為數不多的選擇，還為競爭對手送去了彈藥。
2018年1月23日，家樂福宣佈騰訊與永輝將對家樂福進行潛在投資。其後，有關家樂福要把中國業務出售給騰訊的消息不絕於耳，但家樂福照舊否認。與此同時，它與騰訊的合作也停留在數據層面。永輝超市方面曾表示，上述擬投資事宜及有關合作尚處於初步探討階段，尚未就投資協議達成一致，尚未履行有關各方內部審批及有關行政審批程序。
鑑於騰訊一向只投資不操盤的對外策略，外界普遍認為收購的主體將是永輝。有業內人士在接受本刊採訪時表示，此次收購未能成行的原因可能是永輝自身的“內亂”。2018年底，永輝超市發佈公告，永輝超市張氏兄弟正式解除了長達八年的一致行動人關係。2018年12月13日晚間，永輝超市發佈補充公告，將原實控人張軒鬆、張軒寧兄弟的分歧予以公開。在自家庭院沒打掃乾淨之前，永輝超市的擴張野心將被暫時遏制。
於是，從未出現在家樂福收購名單上的蘇寧易購異軍突起，繼2019年初收購萬達百貨之後，以高性價比再下一城，所付出的代價僅是網紅飲料店“喜茶”估值的三分之一。這個對比顯得簡單粗暴，但仍能說明家樂福的困境。
作者|孟祥濤編輯|王畢強
儘管早就已經有了心理準備，儘管已經過去一段時間，但當龔楚（化名）談到家樂福被收購時，語氣還是有些黯然。在大學畢業之後，龔楚拒絕了許多家公司伸來的橄欖枝，用12年時間在家樂福從一個職場小白做到獨當一面的骨幹，從上海陸家嘴的證券大廈到普陀區的寫字樓，他見證過這家公司輝煌的頂點，也無可奈何地看到它一步步走向深淵。
蘇寧易購6月23日的一紙公告宣告了某種結局：其全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。本次交易完成後，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團持股比例降至20%。
剛看到48億元這個數字時，龔楚簡直不敢相信自己的眼睛，情緒也經歷了過山車式的變化，從最開始的憤怒、不甘，再到認命和無奈，“正常來說，零售企業做估值是以它當年的銷售額作為參照，按80%-100%的區間來計算，然而蘇寧收購的價格明顯只是30%-40%，毫無疑問家樂福中國是被賤賣了。”
可即便被賤賣又能如何呢？在與阿里、騰訊、永輝超市的談判無果之後，其餘有能力吃下這麼一大攤業務的相關企業一隻手都能數得過來，家樂福剩下的選擇並不多。龔楚也承認，“變成了買方市場，只能任由對方開價了。”
這似乎又是一個“我們什麼都沒有做錯，但還是輸了”的諾基亞式困局。關於家樂福中國，我們可以從外資企業在華潰敗、傳統零售業一蹶不振的角度來尋求合理解釋，而它的另一重面相則是，曾被市場抱以巨大期待的新零售也遭遇了暫時性的挫折。在這樣的背景下，蘇寧易購會是家樂福的“救世主”嗎？
曾經的內地零售巨無霸，卻因2008北京奧運火炬傳遞巴黎受阻，急轉直下
龔楚進入家樂福的2006年，這家公司正迎來一個標誌性的節點，即內地門店總數超過100家，當時的沃爾瑪在中國僅有60多家門店。當時他的工作是負責新店的選址和評估。在蒸蒸日上的歲月裡，每年開店的數量是20-25家，按照四選一或者五選一的比例，龔楚和同事們要在一百多個潛在標的裡去尋找，“到處亂飛，各大航空公司的會員分分鐘金卡、銀卡，也就是當時年輕，不怕出差。”
作為最早在中國開展業務的外資零售企業之一，家樂福嚐到了市場培育期所勃發的紅利。1995年，家樂福進入北京市場，一時風頭無兩。短短几年裡，其門店就在上海、江蘇、廣東等地遍地開花。彼時，家樂福所代表的大賣場模式是國人前所未見的，一度“每天還沒開門，就有顧客在排隊了”。
在很長一段時間裡，家樂福都是眾多國內零售品牌學習和挖人的主要標的，零售業“黃埔軍校”的名號即來源於此。不僅如此，對於賣場的員工，家樂福都會和對方簽訂合法的勞動合同，各種福利待遇一樣不落，同時嚴格遵照法律規定的工作時長，寧願多招人也不願讓員工過度加班。龔楚認為，對於前者，家樂福對於其他同業者有一種標杆性的作用，對於後者，至今沒有幾家國內企業做得到。
法國人施榮樂於1999年開始負責中國大陸市場的業務，正是在他手下出臺了“店長中心制”。施榮樂帶領家樂福輕裝上陣，賦予各地店經理極大的自主權，讓他們來決定選擇商品、定價，甚至選址，以求加快開店速度。而且，家樂福不需要建立配送中心，所有商品均由供應商直接送至家樂福門店倉庫。
這種模式在快速幫家樂福在國內市場跑馬圈地的同時，也帶來不可避免的副作用。由於單個門店的貨品由供應商直接送上門，家樂福沒有辦法通過集體採購拿到更優惠的價格，逐漸失去同競爭者間的優勢，而店長權力過大的同時能力卻良莠不齊，很難形成合力，一度也有關於腐敗的傳聞流出。
改變就發生在龔楚入職後不久。2007年，在羅國偉正式出任家樂福中國區總裁之後，逐步回收門店權力，並在家樂福華東、華中、華南、華北4個大區下面設立以城市為單位的CCU（城市採購中心，City Commercial Merchandise Unit），把門店原有的採購、促銷、費用談判權收到CCU。改革取得一定的成效，但在一定程度上削弱了店長的積極性。許多店長開始覺得上升無望，釀成一波離職潮。
就在家樂福上下體會著改革陣痛的時候，猝不及防的不可抗力降臨。2008年，北京奧運會的火炬傳遞在巴黎受阻，來自法國的家樂福成了眾矢之的。雖然當時家樂福中的多位高管反覆澄清，沒有捲入任何政治事務，但仍然無法阻止人們的遷怒，當時多家媒體報道了家樂福門店冷清的狀況。
“當時家樂福的法國高管對於政治很不敏感，況且當時惹起事端的並不是家樂福，而只是其中一個資方，雖然明白也理解當時國人需要一個情緒的出口，但還是覺得這是無妄之災。”龔楚回憶，當年的財報也沒有迎來預期中斷崖式下跌的情況，法國高管覺得這就是個公關危機，過去也就過去了。
但從更大的時間跨度來看，這確實可以被視為家樂福中國業務的一個拐點。一位前家樂福高管在接受媒體採訪時表示，此後政府對家樂福也開始若即若離。這之前家樂福可是最受地方政府歡迎的外資企業之一，他們會拿出最好的位置、收最低的租金給家樂福，一切卻在2008年戛然而止。
隨後的2009年，大潤發的總銷售額和單店年均銷售額首次超過家樂福。2010年，家樂福在華門店數量也被沃爾瑪超過。2010年7月，家樂福西安小寨店關店，這還只是個開始，隨後的一年內，家樂福陸續關閉了4家門店。
阿里巴巴、騰訊、蘇寧，家樂福的三次“賣身”
自2010年後，電商平臺進一步普及和多元化，傳統大賣場的生存空間受到擠壓，而大潤發、永輝超市等賣場開始逐漸嶄露頭角，家樂福早年積累的優勢逐漸消失。
據管理諮詢公司貝恩統計，電商渠道的滲透率已從2014年的41%增長至2018年的80%，而6000平方米以上的大賣場市場份額連年下滑，從2014年的23.6%下降到2018年的20.2%。
此消彼長之下，家樂福們的份額明顯正在被電商蠶食，而這幾個點的份額就已經足以讓部分大賣場陷入虧損。2012年後，家樂福中國業績和利潤，開始進入到雙下滑的階段。《華爾街日報》2013年報道稱，家樂福在考慮出售中國業務，但因沒有合適的下家而告終。
不過就龔楚自身的感受來說，當時並沒有在公司內部聽到什麼風聲，“這和2017年底的那次有明確的信息是截然相反的”。也就是2013年後，家樂福加緊了變革的步伐。2014年，在上海推出“Easy家樂福”便利店，此外，也開始走向線上，2015年，家樂福網上商城APP正式上線。
“線上渠道開啟得太晚對家樂福的傷害太大了，在2014-2015年的時間點，電商行業都已經決出了座次，二三梯隊的公司死了一大片，整個行業都開始向下一個階段走了，家樂福才剛開始做這塊。”不過龔楚也能理解家樂福高層的猶豫，畢竟在歐洲，因為原有線下渠道已經很方便了，各家公司沒有急切推廣線上渠道的壓力，因而對中國線上渠道的飛速發展，法國高管明顯是不適應的。
“Easy家樂福”便利店也受到了“四不像”的批評。龔楚覺得這個說法有些冤枉，畢竟零售行業小店化，蘇寧、永輝、盒馬都在做，2014年起步的家樂福還是最早的一批，之後沒有取得很好的結果，與集團在2017年後的整體收縮有關。
與此同時，永輝和大潤發已經先行一步，積累起自己在生鮮上的供應渠道，提升門店效率。2016年，家樂福中國的單店業績為1.58億元，這與2009年2.35億元的業績相比，已經大幅下滑。同年，這一單店業績也落後於大潤發和沃爾瑪。積重難返之下，家樂福“賣身”被再次提上日程。
“2017年年底，我們需要做下一年的預算，發現除了基本支出外就不存在其他投入了。”那時龔楚開始確認，家樂福高層就等著把公司賣出去了。
整天無事可做，只好對著電腦發呆，對於一些臨界退休的人來說無非是等著賠償，但這不是正值壯年的公司骨幹們期望的狀態。人心思動，2018年1月龔楚離職，畢竟主動離職和收購後被裁員在市場上的議價能力截然不同。
早在2017年12月21日，已有法國媒體報道稱，家樂福已經授權三家投行，研究剝離其在中國、阿根廷和波蘭業務的方案，作為其扭虧計劃的一部分。不過家樂福方面對此消息予以否認。
但時隔不久，2018年1月18日，有法國媒體報道，家樂福在2017年11月曾提議將中國業務出售給阿里巴巴與歐尚。這一提議最終未能成行。
但在當時沒人能想到這樁收購會演變成曠日持久的拉鋸。2017年11月，據《財經》雜誌報道，家樂福與阿里的談判方案是，將家樂福中國整體出售。由於家樂福中國開價較高，雙方未能達成協議。阿里最終選擇了大潤發，這不僅意味著家樂福喪失了一個為數不多的選擇，還為競爭對手送去了彈藥。
2018年1月23日，家樂福宣佈騰訊與永輝將對家樂福進行潛在投資。其後，有關家樂福要把中國業務出售給騰訊的消息不絕於耳，但家樂福照舊否認。與此同時，它與騰訊的合作也停留在數據層面。永輝超市方面曾表示，上述擬投資事宜及有關合作尚處於初步探討階段，尚未就投資協議達成一致，尚未履行有關各方內部審批及有關行政審批程序。
鑑於騰訊一向只投資不操盤的對外策略，外界普遍認為收購的主體將是永輝。有業內人士在接受本刊採訪時表示，此次收購未能成行的原因可能是永輝自身的“內亂”。2018年底，永輝超市發佈公告，永輝超市張氏兄弟正式解除了長達八年的一致行動人關係。2018年12月13日晚間，永輝超市發佈補充公告，將原實控人張軒鬆、張軒寧兄弟的分歧予以公開。在自家庭院沒打掃乾淨之前，永輝超市的擴張野心將被暫時遏制。
於是，從未出現在家樂福收購名單上的蘇寧易購異軍突起，繼2019年初收購萬達百貨之後，以高性價比再下一城，所付出的代價僅是網紅飲料店“喜茶”估值的三分之一。這個對比顯得簡單粗暴，但仍能說明家樂福的困境。
另一個有趣的點是，2019年4月，國美與家樂福中國達成合作，國美將在7月底前以“店中店”形式入駐家樂福門店。短短兩個月後，國美的合作方可能已從家樂福中國變成了老冤家蘇寧易購，不知這個合作還能否作數。
2019零售業轉折之年：萬達百貨、家樂福被蘇寧易購收購，而阿里的盒馬等新零售卻開始關店
蘇寧的胃口在今年出奇的好。2019年2月12日，蘇寧易購董事長張近東便在新春團拜會上宣佈，蘇寧易購正式收購萬達百貨下屬全部37家百貨門店。彼時張近東曾強調，這是蘇寧2019年全場景零售佈局的重要落子。
在宣佈收購家樂福中國後，蘇寧易購表示，蘇寧擬將家樂福的快消品運營經驗以及供應鏈能力，與蘇寧全場景零售模式、物流配送網絡以及技術手段進行有機結合，完善大快消品類的O2O佈局，降低採購和物流成本，提升市場競爭力與盈利能力。概括來說就是完善自身線下最後一公里的佈局。
不久前，蘇寧易購公佈半年報，盈利高達23億元。然而，這23億盈利中，僅轉讓蘇寧小店股權一項，就為上市公司貢獻了34.28億元的淨利潤。也就是說，扣除這筆交易，實際上蘇寧易購上半年經營虧損了11.28億元。而過去五年，蘇寧易購的賬面盈利也都是通過變賣資產和所持有阿里巴巴股權得來，主業一直處於虧損的狀況。
單就外資零售企業來說，境遇堪比冰火兩重天。
據外媒報道，德國倉儲式零售批發商麥德龍已啟動出售旗下中國業務的進程，邀請買家出價，估值可能在15億-20億美元，並計劃出售旗下中國業務的多數股權。有消息稱，潛在買家包括阿里巴巴、物美、蘇寧控股等。而德國零售業巨頭奧樂齊和開市客、日本最大的折扣店唐吉訶德被曝出將在中國開店。這些新入局的玩家能否避免如前輩一般折戟沉沙？目前還是未定之天。
不僅是傳統的零售企業，曾被抱以極大期待的新零售也遭遇了暫時性挫折。
2019年是以阿里巴巴旗下的盒馬為代表的新零售模式，問題集中爆發的一年。5月，盒馬首次關店之後，它的競爭對手永輝在兩個月後也關閉了上海五角場的“超級物種”門店。除此之外，美團今年也關掉了其在常州開的3家“小象生鮮”，只留下了北京的兩家門店。
盒馬CEO侯毅在接受媒體採訪時，堅持2018年快速擴張的方式在戰略上是正確的：“如果不跑那麼快，競爭者追上來怎麼辦，不能假設競爭者都做不好。”
作者|孟祥濤編輯|王畢強
儘管早就已經有了心理準備，儘管已經過去一段時間，但當龔楚（化名）談到家樂福被收購時，語氣還是有些黯然。在大學畢業之後，龔楚拒絕了許多家公司伸來的橄欖枝，用12年時間在家樂福從一個職場小白做到獨當一面的骨幹，從上海陸家嘴的證券大廈到普陀區的寫字樓，他見證過這家公司輝煌的頂點，也無可奈何地看到它一步步走向深淵。
蘇寧易購6月23日的一紙公告宣告了某種結局：其全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。本次交易完成後，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團持股比例降至20%。
剛看到48億元這個數字時，龔楚簡直不敢相信自己的眼睛，情緒也經歷了過山車式的變化，從最開始的憤怒、不甘，再到認命和無奈，“正常來說，零售企業做估值是以它當年的銷售額作為參照，按80%-100%的區間來計算，然而蘇寧收購的價格明顯只是30%-40%，毫無疑問家樂福中國是被賤賣了。”
可即便被賤賣又能如何呢？在與阿里、騰訊、永輝超市的談判無果之後，其餘有能力吃下這麼一大攤業務的相關企業一隻手都能數得過來，家樂福剩下的選擇並不多。龔楚也承認，“變成了買方市場，只能任由對方開價了。”
這似乎又是一個“我們什麼都沒有做錯，但還是輸了”的諾基亞式困局。關於家樂福中國，我們可以從外資企業在華潰敗、傳統零售業一蹶不振的角度來尋求合理解釋，而它的另一重面相則是，曾被市場抱以巨大期待的新零售也遭遇了暫時性的挫折。在這樣的背景下，蘇寧易購會是家樂福的“救世主”嗎？
曾經的內地零售巨無霸，卻因2008北京奧運火炬傳遞巴黎受阻，急轉直下
龔楚進入家樂福的2006年，這家公司正迎來一個標誌性的節點，即內地門店總數超過100家，當時的沃爾瑪在中國僅有60多家門店。當時他的工作是負責新店的選址和評估。在蒸蒸日上的歲月裡，每年開店的數量是20-25家，按照四選一或者五選一的比例，龔楚和同事們要在一百多個潛在標的裡去尋找，“到處亂飛，各大航空公司的會員分分鐘金卡、銀卡，也就是當時年輕，不怕出差。”
作為最早在中國開展業務的外資零售企業之一，家樂福嚐到了市場培育期所勃發的紅利。1995年，家樂福進入北京市場，一時風頭無兩。短短几年裡，其門店就在上海、江蘇、廣東等地遍地開花。彼時，家樂福所代表的大賣場模式是國人前所未見的，一度“每天還沒開門，就有顧客在排隊了”。
在很長一段時間裡，家樂福都是眾多國內零售品牌學習和挖人的主要標的，零售業“黃埔軍校”的名號即來源於此。不僅如此，對於賣場的員工，家樂福都會和對方簽訂合法的勞動合同，各種福利待遇一樣不落，同時嚴格遵照法律規定的工作時長，寧願多招人也不願讓員工過度加班。龔楚認為，對於前者，家樂福對於其他同業者有一種標杆性的作用，對於後者，至今沒有幾家國內企業做得到。
法國人施榮樂於1999年開始負責中國大陸市場的業務，正是在他手下出臺了“店長中心制”。施榮樂帶領家樂福輕裝上陣，賦予各地店經理極大的自主權，讓他們來決定選擇商品、定價，甚至選址，以求加快開店速度。而且，家樂福不需要建立配送中心，所有商品均由供應商直接送至家樂福門店倉庫。
這種模式在快速幫家樂福在國內市場跑馬圈地的同時，也帶來不可避免的副作用。由於單個門店的貨品由供應商直接送上門，家樂福沒有辦法通過集體採購拿到更優惠的價格，逐漸失去同競爭者間的優勢，而店長權力過大的同時能力卻良莠不齊，很難形成合力，一度也有關於腐敗的傳聞流出。
改變就發生在龔楚入職後不久。2007年，在羅國偉正式出任家樂福中國區總裁之後，逐步回收門店權力，並在家樂福華東、華中、華南、華北4個大區下面設立以城市為單位的CCU（城市採購中心，City Commercial Merchandise Unit），把門店原有的採購、促銷、費用談判權收到CCU。改革取得一定的成效，但在一定程度上削弱了店長的積極性。許多店長開始覺得上升無望，釀成一波離職潮。
就在家樂福上下體會著改革陣痛的時候，猝不及防的不可抗力降臨。2008年，北京奧運會的火炬傳遞在巴黎受阻，來自法國的家樂福成了眾矢之的。雖然當時家樂福中的多位高管反覆澄清，沒有捲入任何政治事務，但仍然無法阻止人們的遷怒，當時多家媒體報道了家樂福門店冷清的狀況。
“當時家樂福的法國高管對於政治很不敏感，況且當時惹起事端的並不是家樂福，而只是其中一個資方，雖然明白也理解當時國人需要一個情緒的出口，但還是覺得這是無妄之災。”龔楚回憶，當年的財報也沒有迎來預期中斷崖式下跌的情況，法國高管覺得這就是個公關危機，過去也就過去了。
但從更大的時間跨度來看，這確實可以被視為家樂福中國業務的一個拐點。一位前家樂福高管在接受媒體採訪時表示，此後政府對家樂福也開始若即若離。這之前家樂福可是最受地方政府歡迎的外資企業之一，他們會拿出最好的位置、收最低的租金給家樂福，一切卻在2008年戛然而止。
隨後的2009年，大潤發的總銷售額和單店年均銷售額首次超過家樂福。2010年，家樂福在華門店數量也被沃爾瑪超過。2010年7月，家樂福西安小寨店關店，這還只是個開始，隨後的一年內，家樂福陸續關閉了4家門店。
阿里巴巴、騰訊、蘇寧，家樂福的三次“賣身”
自2010年後，電商平臺進一步普及和多元化，傳統大賣場的生存空間受到擠壓，而大潤發、永輝超市等賣場開始逐漸嶄露頭角，家樂福早年積累的優勢逐漸消失。
據管理諮詢公司貝恩統計，電商渠道的滲透率已從2014年的41%增長至2018年的80%，而6000平方米以上的大賣場市場份額連年下滑，從2014年的23.6%下降到2018年的20.2%。
此消彼長之下，家樂福們的份額明顯正在被電商蠶食，而這幾個點的份額就已經足以讓部分大賣場陷入虧損。2012年後，家樂福中國業績和利潤，開始進入到雙下滑的階段。《華爾街日報》2013年報道稱，家樂福在考慮出售中國業務，但因沒有合適的下家而告終。
不過就龔楚自身的感受來說，當時並沒有在公司內部聽到什麼風聲，“這和2017年底的那次有明確的信息是截然相反的”。也就是2013年後，家樂福加緊了變革的步伐。2014年，在上海推出“Easy家樂福”便利店，此外，也開始走向線上，2015年，家樂福網上商城APP正式上線。
“線上渠道開啟得太晚對家樂福的傷害太大了，在2014-2015年的時間點，電商行業都已經決出了座次，二三梯隊的公司死了一大片，整個行業都開始向下一個階段走了，家樂福才剛開始做這塊。”不過龔楚也能理解家樂福高層的猶豫，畢竟在歐洲，因為原有線下渠道已經很方便了，各家公司沒有急切推廣線上渠道的壓力，因而對中國線上渠道的飛速發展，法國高管明顯是不適應的。
“Easy家樂福”便利店也受到了“四不像”的批評。龔楚覺得這個說法有些冤枉，畢竟零售行業小店化，蘇寧、永輝、盒馬都在做，2014年起步的家樂福還是最早的一批，之後沒有取得很好的結果，與集團在2017年後的整體收縮有關。
與此同時，永輝和大潤發已經先行一步，積累起自己在生鮮上的供應渠道，提升門店效率。2016年，家樂福中國的單店業績為1.58億元，這與2009年2.35億元的業績相比，已經大幅下滑。同年，這一單店業績也落後於大潤發和沃爾瑪。積重難返之下，家樂福“賣身”被再次提上日程。
“2017年年底，我們需要做下一年的預算，發現除了基本支出外就不存在其他投入了。”那時龔楚開始確認，家樂福高層就等著把公司賣出去了。
整天無事可做，只好對著電腦發呆，對於一些臨界退休的人來說無非是等著賠償，但這不是正值壯年的公司骨幹們期望的狀態。人心思動，2018年1月龔楚離職，畢竟主動離職和收購後被裁員在市場上的議價能力截然不同。
早在2017年12月21日，已有法國媒體報道稱，家樂福已經授權三家投行，研究剝離其在中國、阿根廷和波蘭業務的方案，作為其扭虧計劃的一部分。不過家樂福方面對此消息予以否認。
但時隔不久，2018年1月18日，有法國媒體報道，家樂福在2017年11月曾提議將中國業務出售給阿里巴巴與歐尚。這一提議最終未能成行。
但在當時沒人能想到這樁收購會演變成曠日持久的拉鋸。2017年11月，據《財經》雜誌報道，家樂福與阿里的談判方案是，將家樂福中國整體出售。由於家樂福中國開價較高，雙方未能達成協議。阿里最終選擇了大潤發，這不僅意味著家樂福喪失了一個為數不多的選擇，還為競爭對手送去了彈藥。
2018年1月23日，家樂福宣佈騰訊與永輝將對家樂福進行潛在投資。其後，有關家樂福要把中國業務出售給騰訊的消息不絕於耳，但家樂福照舊否認。與此同時，它與騰訊的合作也停留在數據層面。永輝超市方面曾表示，上述擬投資事宜及有關合作尚處於初步探討階段，尚未就投資協議達成一致，尚未履行有關各方內部審批及有關行政審批程序。
鑑於騰訊一向只投資不操盤的對外策略，外界普遍認為收購的主體將是永輝。有業內人士在接受本刊採訪時表示，此次收購未能成行的原因可能是永輝自身的“內亂”。2018年底，永輝超市發佈公告，永輝超市張氏兄弟正式解除了長達八年的一致行動人關係。2018年12月13日晚間，永輝超市發佈補充公告，將原實控人張軒鬆、張軒寧兄弟的分歧予以公開。在自家庭院沒打掃乾淨之前，永輝超市的擴張野心將被暫時遏制。
於是，從未出現在家樂福收購名單上的蘇寧易購異軍突起，繼2019年初收購萬達百貨之後，以高性價比再下一城，所付出的代價僅是網紅飲料店“喜茶”估值的三分之一。這個對比顯得簡單粗暴，但仍能說明家樂福的困境。
另一個有趣的點是，2019年4月，國美與家樂福中國達成合作，國美將在7月底前以“店中店”形式入駐家樂福門店。短短兩個月後，國美的合作方可能已從家樂福中國變成了老冤家蘇寧易購，不知這個合作還能否作數。
2019零售業轉折之年：萬達百貨、家樂福被蘇寧易購收購，而阿里的盒馬等新零售卻開始關店
蘇寧的胃口在今年出奇的好。2019年2月12日，蘇寧易購董事長張近東便在新春團拜會上宣佈，蘇寧易購正式收購萬達百貨下屬全部37家百貨門店。彼時張近東曾強調，這是蘇寧2019年全場景零售佈局的重要落子。
在宣佈收購家樂福中國後，蘇寧易購表示，蘇寧擬將家樂福的快消品運營經驗以及供應鏈能力，與蘇寧全場景零售模式、物流配送網絡以及技術手段進行有機結合，完善大快消品類的O2O佈局，降低採購和物流成本，提升市場競爭力與盈利能力。概括來說就是完善自身線下最後一公里的佈局。
不久前，蘇寧易購公佈半年報，盈利高達23億元。然而，這23億盈利中，僅轉讓蘇寧小店股權一項，就為上市公司貢獻了34.28億元的淨利潤。也就是說，扣除這筆交易，實際上蘇寧易購上半年經營虧損了11.28億元。而過去五年，蘇寧易購的賬面盈利也都是通過變賣資產和所持有阿里巴巴股權得來，主業一直處於虧損的狀況。
單就外資零售企業來說，境遇堪比冰火兩重天。
據外媒報道，德國倉儲式零售批發商麥德龍已啟動出售旗下中國業務的進程，邀請買家出價，估值可能在15億-20億美元，並計劃出售旗下中國業務的多數股權。有消息稱，潛在買家包括阿里巴巴、物美、蘇寧控股等。而德國零售業巨頭奧樂齊和開市客、日本最大的折扣店唐吉訶德被曝出將在中國開店。這些新入局的玩家能否避免如前輩一般折戟沉沙？目前還是未定之天。
不僅是傳統的零售企業，曾被抱以極大期待的新零售也遭遇了暫時性挫折。
2019年是以阿里巴巴旗下的盒馬為代表的新零售模式，問題集中爆發的一年。5月，盒馬首次關店之後，它的競爭對手永輝在兩個月後也關閉了上海五角場的“超級物種”門店。除此之外，美團今年也關掉了其在常州開的3家“小象生鮮”，只留下了北京的兩家門店。
盒馬CEO侯毅在接受媒體採訪時，堅持2018年快速擴張的方式在戰略上是正確的：“如果不跑那麼快，競爭者追上來怎麼辦，不能假設競爭者都做不好。”
但他坦承盒馬需要補短板，其面臨的挑戰在於進入不同城市、不同商圈，商品結構、銷售模式都需要改變，從而找到適應不同商圈的最佳模式：“中國地域水平的差異性，決定了商品結構有巨大差異，尤其是生鮮。”侯毅本人在題為《2019年，填坑之戰》的演講中也反思了盒馬的商品是不是最佳的商業模式。
整個零售行業開始集體進入迷茫期，能否找到一條通往未來的路決定了新零售的生命週期。採訪的最後，在被問及比起蘇寧，是不是家樂福被阿里或騰訊收購會更好？龔楚表達了否定的態度，“即便是被阿里和騰訊收購又能怎樣？我也不覺得它們可以做好，這與整個大環境有關，看我們自己有多久沒去商場和超市購物就知道了。新零售或許是一條路，但能不能走得通現在誰也不知道。”
*本文由樹木計劃作者【鳳凰WEEKLY】創作，獨家發佈在今日頭條，未經授權，不得轉載。
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