互聯網創業之生門—建立盈利模式（模式六至十）

上文講到建立盈利模式的一至五，本文將繼續講述剩下的部分。

六、盈利模式之六：收租盈利或知識產權盈利模式。

比如拍了片，別人用了這張照片要付錢，唱了一首歌，別人要聽，要付錢，寫了一本書，別人要用版權，他要給錢，然後搞了一項專利發明，別人也要給錢，所以接下來的專利知識產權保護將會越來越多，馬雲投資一千億創造了達摩院，有沒有聽說達摩院，其實走的就是第六種盈利，阿里巴巴的資源盈利是阿里雲，我一直不知道阿里巴巴的第六大盈利是什麼，現在他達摩院一搞我就知道了，花一千億下去投資下去，研究出來的各種各樣的發明，它代表著以後達摩院靠什麼賺錢？專利，不斷地研究發明、申請專利，一生一世的努力換你生生世世的回報，這就是收租盈利。

七、盈利模式之七：金融盈利或槓桿盈利模式。

比如張老闆在中國建設銀行存了一百萬，可是李老闆在建設銀行貸款貸了一百萬，理論上來講，張老闆的一百萬給李老闆就好了，銀行可以給李老闆開一張承兌匯票，開完承兌匯票以後，李老闆拿著中國建設銀行的承兌匯票，拿去當貨款付給了王老闆，王老闆拿著中國建設銀行的承兌匯票，他收了，其實銀行的錢有沒有出去？(沒有)，所以什麼叫承兌匯票，等於白條。他的錢不用出去，但利息是可以收的。

如果不受到任何法律約束的情況下，大家覺得這張承兌匯票可以開多少張？理論上是無限張，只要你上中國建設銀行開就好，等於就是今天大家都相信我，我給你打張白條，你就給我一百萬，打一張白條，你就給我一百萬，你說我開不開心？我好開心啊，我天天做的一件事情就是打白條，所以全世界最好的生意寫上三個字，就是打白條，沒有比這更好的，但是有一個前提叫信用背書，所以所有的金融的前提叫信用排第一，槓桿排第二，流動性排第三，它的核心是這個，所以只要釋放金融盈利，基本上就是槓桿盈利。

所以，如果這100萬打出去了50張，每一張都能收到10萬，相當於收到500萬，但是成本2萬塊錢不變。500-2=498萬，這叫金融盈利，所以所有做生意做到後來幾乎都搞金融去了，原因就在這裡，因為他們發現做了金融收入無限增長，成本幾乎不變。京東的老闆劉強東說，他說我們京東未來的利潤70%會來自於金融，沃爾瑪公司是一家啥公司？百貨公司，對不起，它背後依然是一家金融公司，國美公司是一傢什麼公司？家電公司，背後依然是一家金融公司，蘇寧也是如此，京東也是如此，阿里巴巴背後有阿里金融。

八、盈利模式之八：生態盈利或國家盈利。

如果以後做生意能做到這種程度，那該多好，100塊錢的人民幣，請問國家印出來要不要成本？要，大約2塊錢的成本，因為那張紙是最好的紙，用的油墨是最好的油墨，用的機器是最好的機器，而且人民幣也是產品，只是成本比較低，然後需求量比較大，因為人人都用，而且多多益善，所以人民幣也是產品，它也是有成本的，比如1800塊的茅臺，人人都要的時候，它的成本50塊錢，這裡的成本2%，這裡的成本3.3%，你真正搞明白了就會發現，如果能像國家一樣把錢印出來，首先這裡的成本可以忽略不計，關鍵是這些印出來發出去之後接著流動，流動的過程中，第一筆產生的營業額叫營業稅，如果100的東西賣200，增值了，叫增值稅，在這個過程中如果產生了利潤，就有利潤所得稅，利潤所得稅扣完了，公司分紅分到個人手裡了，個人所得稅分就到手啦，這是全世界最好的生意，沒有比這更好的生意了。

九、盈利模式之九：互聯網模式

互聯網盈利模型的核心有如下三點：

· 用戶價值大於獲客成本，企業盈利；

· 降低獲客成本，提高用戶價值，運轉速度加快；

· 用戶量達到某個點，用戶價值倍增，幸福拐點來臨。

總結一下，盈利方式不是一成不變的，盈利方式是隨著時間的更迭，公司在不同的時間段需要找到不同的盈利方式。“一個公司有且只能一種盈利方式”比如開工廠的盈利方式，就是他開工廠的盈利方式，做品牌就是他做品牌的盈利方式，做模式就是模式的盈利方式，這都是截然不同的盈利方式，一個公司只能一種盈利方式，一個公司的盈利方式如果多了，你就要進行公司分拆。公司盈利方式多，就要進行公司分拆，拆完以後讓每個公司做它該做的那種盈利方式。

十、盈利模式之十：逆向盈利

傳統生意都是採用正向盈利的盈利模式，傳統生意做得越大，賬上越是缺現金，企業一直在收入、成本、利潤、投資這個死循環裡打轉。生意難做的真相是，大家都在用相同的方法，做出了表現相同的事情，而且還在搶同一群客戶，最後的結果是，從開始行業的暴利時代，過渡到行業的微利時代，最後是行業的無利時代。當過去所有的成功方法，在今天通通失靈的時候 ，商業模式已經撲面而來，企業應對競爭升級 ，面對更殘酷的競爭環境 ，要用新理念構建競爭力，超越市場上別人的策略。傳統正向盈利有三個特徵：

1、利潤沒有出路：一直陷入在收入、成本、利潤、投資的怪圈中出不來。

2、資產沒有出口：只有一種收入——利潤收入，沒有資產增值回報。有朝一日這個生意不做了，所有的投資和努力只能當二手傢俱賣。

3、投資沒有出頭之日：投資永無出頭之日，賬上永遠缺錢，好不容易賺到的利潤卻要再次投入到公司的擴大或轉型升級中去。

所以企業從改革開放經營到現在經歷了這三個時代：暴利時代、微利時代、無利時代。所以今天我們思考的應該是：當今企業如何在無利潤的情況下賺到錢？

舉個例子，從濱江過來叫的滴滴打車。如果杭州有1萬輛出租車，用傳統公司的做法首先買1萬輛車，每輛車50萬，就是50億，然後招聘司機，白班和夜班共2萬個司機，這2萬個司機還要安排福利，節假日。一週要休4天，但車不能停，還要在增加5000名司機。一線員工就有25000人，按照管理學一個人只能直屬管6個人，25000人就需要400多人的管理團隊。然後發現有司機出工不出力，思想有問題。還要開早會，打雞血，定目標，開夕會，作總結，做分享。企業的各種費用和成本就會不斷增加。

一般新型公司會這麼做，1萬輛車全部由司機自己買，自己保養，掛出租車公司的牌子，到月底交給出租車公司份子錢。這不很像我們的加盟連鎖模式嗎？而面向未來的公司則會開發1款APP，將所有的乘客，司機連接起來，充分進行資源配置，類似滴滴叫車，客戶下單兩分鐘，司機就到了。這種方式的本質是司機數量很大，互聯網公司追求的不是利潤而是用戶量，追求估值最大化。所以很多傳統公司，“管得越好倒得越快，管得越多效率越差。”有很多老闆經常說自己管理很厲害，如何搞定員工，然而在今天統統沒有用。

在這個時代背景之下，逆向盈利幫助中小微企業跳出這個怪圈。

傳統公司-賺錢公司：利潤最大化，產品收入最大，成本最低。

新型公司-有錢公司：現金流最大化，模式，跑量，盈利。

未來公司-值錢公司：估值最大化，用戶，投資，融資，得用戶者得天下。

所有的互聯網公司都是販賣人口的公司，企業家不在於為社會創造什麼而是把社會已經存在的各種資源，進行有機的整合，並且讓所有的資源得以增值。公司經營的資源是表象，團隊是核心，模式是起點。模式是設計圖，團隊是施工隊，資源是原材料。逆向盈利需要企業老闆具備以下四種思維模式：

1、入口思維

不是用產品拿來提高收入，而是拿產品來聚人氣構建入口。沒有入口談不上商業模式。

2、平臺思維

盈利模式時代思考降低成本，商業模式時代思考如何讓你的公司成為平臺結構讓大量的成本外包或刪除。

3、跨行思維

過去思考做好主營業務賺錢，今天思考如何通過主營業務不賺錢，做流量，拿主營業務的主產品來鎖定用戶，尋求跨行業的利潤空間。

4、生態思維

盈利模式時代，老闆思考的是讓投資最大、規模最大、收入最大從而獲得利潤最大；而今天，商業模式時代老闆們應該思考如何不通過自己投資最大化而是構建生態去獲取更多的利益。

從原來追求利潤最大化邁向追求現金流最大化。沒有利潤的公司不會倒閉，沒有現金流一定會倒閉。

從原來提高收入-研究營銷，降低成本-研究管理，邁向研究商業模式，透過商業模式創新讓自己不用考慮收入、成本，透過商業模式創新從原來自己投資變成別人投資。

原商業生態：自然生長的商業生態。

過去賺錢很容易的商業環境：消費者認知度很低，競爭對手很少很弱。向內求（收入|成本|利潤|投資）便能賺錢。

現在的商業生態：被破壞的商業生態

今天的商業環境已經是被破壞的商業生態了：互聯網巨頭向線下滲透，大者恆大，贏家通吃。國際品牌向二三線城市滲透。擠壓中小微企業的生存空間。

成功條件就是成功條件的創造。比如和賺錢更重要的是如何在這個環境中擁有賺錢的條件（水草豐美的環境）。

今天的老闆，有希望的企業都在做用戶資源生態和社會資源生態。

用戶資源生態的打造

用戶資源生態透過一個產品或服務鎖定一批用戶，以用戶的生活方式和消費場景進行延伸，賺取平臺扣點。如：騰訊用QQ鎖定用戶，延伸出QQ音樂、QQ閱讀、QQ空間、QQ遊戲等；小米用手機鎖定用戶，延伸到淨水器、平衡車、電子秤、服裝等領域。

社會資源生態的打造

社會資源生態是企業自己投資或債權融資邁向的股權融資和股權投資等。如：1000萬資金投到自己公司僅僅是自己的資源，不具備生態。1000萬分100份投入到100家公司，就會與100個公司、100個團隊、100種行業、100種策略、100種商業模式、100個資源體發生關係；自己公司就可以獲得100家資源體的資源。

作者：楊二郎

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摘自書籍-《互聯網創業之生門》