就創業做項目來講，找到一個好的創業方向然後構建一個項目，選擇好的營銷方式，就可以開工，比如開個小餐館。但事實上，一個項目的發展，起到決定性作用的是：任務的執行。而執行的好壞直接決定著結果。所以，有時候儘管有好的思路好的項目，但執行有問題或者團隊的人不給力，那麼，項目仍然做不好。
怎麼樣讓初創企業的員工積極性給調動起來呢？我們都知道，員工為什麼要進公司？其實就是為了掙錢。我們不要把每個人都想得像創始人一樣有情懷有抱負，你不吃飯人家還要吃飯呢，所以，作為創始人，別成天空談理想和未來目標，咱來點實際的。
給員工設“等身股”。也就是員工不需要掏錢就獲得的股份。等身股啥意思呢，直接意思就是每個月除了正常領取工資之外還可以分紅，享受公司發展的利益。利益均沾，大家不再是老闆和員工的關係，而是共同合夥，老闆出錢大家出力，賺的錢大家分。這樣的一種關係。
但是，這裡面有幾個技巧，如果處理不好要鬧笑話。第一就是獲得的門檻。按道理是每個人都可以獲得合夥人資格，獲得等身股，但是，絕不能輕易的一開始就給他們了（太容易獲得的東西大多數人都會認為不值錢）。需要按照進入的時間長短，貢獻大小來獲得。比如公司除了老闆之外，有總監一個，部門經理2個，普通員工40個。我們規定，憑這兩個條件才能獲得合夥人資格並享受分紅。1，進入公司滿兩個月（時間由創始人酌情設置，根據公司的財力、狀況考慮）。2，按照貢獻大小，在兩個月滿的月底，總監經理一級由全體員工不記名投票，按照貢獻大小推舉成為合夥人；員工則由全體管理人員投票，按照貢獻大小推舉是否成為合夥人。不能成為合夥人的，考慮清退或者繼續留下，繼續留下以及新員工在下一個兩個月之後進行推舉。
第二就是獲得分紅的時間。銷售型企業可以設置半年為限，比如說，小紅公司是做網站的，那麼，就以公司上半年和去年上半年相比是否增長來進行分紅。這個在上一篇文章中有講到過如何設置的問題。在這裡就不再多說。生產米粉的，賣雜貨的，小餐館、、、、、、這些都是屬於銷售型的企業，都可以以半年作為時限來進行分紅計算。而其他的不是銷售型企業的，比如開發型企業，做APP的，那麼在開發階段，也就是還沒有進入銷售推廣期的時候，可以以年度為時限；而一旦進入銷售期，就可以以半年為時限進行核算。
比如一家高科技初創企業，總投資10萬。初始估值100萬。此時用戶數為零，銷售額為零。設置總股本100萬，每股一元。投資股佔60%，身股佔40%。其中CEO一人為高級管理人員，兩個部門經理，4個普通合夥人。設置持股比例為：4：3：3。如果一年之後，因為數據做得好，收入數據也很可觀，公司融資500萬，出讓股份10%，此時公司估值為5000萬。
這個時候，每股由原來的一元增長到50倍，也就是50元每股。按照理論來說，每個員工這時候是可以獲得50*3=150萬的。但是，互聯網公司要發展，也要遇到很多風險，所以，我們從5000萬*40%中提取60%的發展保證金。拿剩下來的作為分配。剩下多少呢？5000萬*0.4*(1-0.6)=800萬。普通合夥人佔股30%，也就是800*0.3=240萬。而這個時候，員工的總數增加到了40人，也就是平均每人應拿到6萬。
當然了，在對於高級管理人員的持股比例設置上其實可以更加科學。可以修正為：在普通合夥人低於多少的時候，高級管理人員和普通合夥人的持股比例是多少。在普通合夥人高於多少的時候，高級管理人員和普通合夥人的持股比例又是多少。具體實例：普通合夥人小於或等於十人，則高級管理人員、普通管理人員及普通合夥人的持股比例為4：3: 3，當普通合夥人的人數大於十人而小於二十人的時候，持股比例則改變為3：3: 4。當普通合夥人大於二十人小於三十人的時候，比例可以調整為2.5：2.5：5。其實，這些都只是一個例子，需要在實際操作中做微調的。但是，可以肯定的是，到後面普通合夥人所能夠得到的，肯定非常的多。
人為利死鳥為食亡，這是千古顛撲不破的真理。咱們也別說什麼高尚不高尚，都是俗人，都要吃飯買房結婚生子旅遊什麼的。就公司經營來說，讓普通的合夥人獲得更多，公司也會始終充滿積極主動性，才會更快更好的發展。