'沒有代表作的產品經理怎麼了'
"產品經理必須要有代表作嗎？筆者身為產品經理，基於行業現狀，對這個問題展開了討論並分享了自己的看法。
產品經理必須要有代表作嗎？筆者身為產品經理，基於行業現狀，對這個問題展開了討論並分享了自己的看法。
“聽說他做產品挺厲害的。”
“是嘛，那他做過什麼產品啊？”
“額，好像也沒有特別出名的產品，做過的項目倒不少，但他講的東西確實挺實用的。”
“那算啥，都沒有自己的代表作，怎麼證明自己厲害。”
以上這段對話，是我坐地鐵時旁邊一男一女的討論，聽起來，其中一個是程序員，一個是產品經理，主題是關於他們公司新來的產品總監。
產品經理其實是一個比較尷尬的崗位，也是一個極度需要證明自己的崗位，因為外界對你的認可基本來自於你的作品或者成就，這是現實。
所謂一戰成名，在產品經理這個行當顯得尤為貼切：QQ對於馬化騰、Foxmail對於張小龍、百度貼吧對於俞軍，都是如此。
對於一項成就的貢獻者，大家能記住或者最關注的往往是一號位人物，就算二號位的貢獻值可能比一號位還大。
某種程度上說，這也源於人類自古以來的認可制度，那就是頂層中心制。古代認帝王、現代認元首，一國之君、一家之主其實都是這個道理。
如今各領域的互聯網巨頭，除了公司創始人和有代表性產品的負責人外，有誰能說出每個公司的前 5 個關鍵人物呢？
一個NBA球員，大家不會因為你多會傳球而記住你，站在聚光燈下的永遠是那些投籃得分的人。每年的NBA總決賽，大家也只會記住當年的冠軍是誰，很少有人記得水平也不差的亞軍。
之前我發過一篇樑寧演講的文章，後臺有一些留言說樑寧也沒有做過什麼知名產品，為什麼大家這麼捧她。甚至還有人斷言說樑寧就是混大佬圈子再加上得到的炒作火了。
其實，這些觀點都源於一個關鍵詞，偏見。
01 產品經理的現狀
現在互聯網公司越來越多，也有很多傳統企業都在向互聯網轉型，對應的產品崗也逐漸增多，職能也越來越細分。
就算這樣，產品經理這個職能在任何一家公司裡仍然屬於少數。
通常情況下，產品和研發的比例是 1:7 甚至更高，如果加上設計和測試，在一個團隊中產品經理的人數佔比就更少了。
而所謂的“代表作”產品往往是那些被大家所熟知的產品，且基本都是 2C 的大眾型產品。例如微信、QQ、支付寶和滴滴等，除此之外還有一些垂直領域產品，例如攜程、得到、小紅書等。
試想一下，這些能被大眾熟知的產品，他們的產品團隊分別有多少人？而上百萬的產品經理又有多少人能進入到這些被大眾熟悉的產品團隊。
顯然是少數。
如果按 5% 的產品經理分佈在這些頭部產品團隊裡，那剩下的 95%就分佈在各行各業的各種細分產品領域了。難道能說他們沒有實力麼？
顯然不是。
很多行業現在都在互聯網化，安防、醫療、交通都在通過互聯網產品推動變革，而懂業務的產品經理恰恰是這波浪潮的排頭兵。
這些行業型產品經理所做的產品同樣具備很高的價值，唯一的區別，就是大家選擇了不同的行業和領域罷了。
他們做的產品，雖然不出名，但仍然是他們的代表作，他們也是非常優秀的產品人。
02 “偏見”下生存的產品經理
參加過面試的產品經理都知道，如果你的履歷裡有一個能被稱得上是代表作的項目經歷，那一定會給你加分不少，至少面試官會從一堆簡歷裡對你印象深刻。
如果產品經理的使命是做好產品並創造價值，無論是用戶價值還是商業價值，其實都可以落在很多行業產品上。只要能創造價值，就是非常有意義的事情了。
那為什麼有這麼多人想進大廠去負責那些大眾所熟知的產品呢？
還是前面提到的觀點，是這個社會的認可制度的問題。
馬斯洛需求理論中，人最終都是要追求自我實現的，而自我實現的外在表現就是獲得社會認同，這種認同需要一種載體，在產品領域，代表作，就是這個載體。
所以，在評價一個產品經理的時候，大家會不自覺關聯他曾做過的產品。試圖通過這種外在的載體去衡量這個人的成就。
但正是這種認可機制，會對產品經理產生一種偏見，如果你沒有做出有代表性的產品，就算不上一個成功的產品經理。
我是特別反對這種觀點的。
為什麼？
首先，有很多不知名產品經理在為這個社會和各行各業做著很多不為人知的貢獻
整個社會都在信息化，通過技術去提升社會協作效率就需要將原本的流程和工作產品化，產品經理就是這個過程的推動者，雖然他們有的工作在我們不熟知的行業和領域，但他們是貢獻者，他們也是產品經理。
我身邊有做安防、環保、慈善、水利等領域的產品經理，雖然他們做的產品很少有人知道，但我覺得他們做的產品都很偉大，這是我們生活中能實實在在能感受到的價值。
一說到產品經理，可能大部分人想到的都是喬布斯、張小龍，除此之外，還有很多非常優秀的產品經理，而且我們可能每天都在享受他們創造的產品價值。
其次，如果產品經理的使命是做好產品並創造價值，那實現的方式就不止做出一款知名產品這一種
熟悉NBA的讀者知道，菲爾傑克遜和波波維奇都不是打球最厲害的籃球運動員，但他們培養出了喬丹、科比、鄧肯這樣的球星，帶出了連續獲得總冠軍的王朝球隊。
馬雲不是技術出身，也不是最厲害的老闆，但在他的帶領下，阿里在全球互聯網科技公司裡屬於第一梯隊。
有一種人，天生就是教練型選手。他可能不是最好的隊員，但他對於本行的思考和輸出能力，能培養和帶動一群人和一個組織的發展。
在產品領域，有很多人善於總結方法，形成可實戰的技能向新人輸出，我認為這也是一種價值。何況在產品經理沒有體系化的專業和行業標準的時候，正是這些人在推動著行業的前進。
樑寧的《產品思維 30 講》啟發了很多人，這些也都源自於她對產品的思考和實踐。她確實做過公司並把產品賣給了騰訊，只是很多人關注她都不是在那個年代，更不是我們所謂的代表作產品。
能總結和分享自己的知識，本身就是一種貢獻。或許不久的將來，一些做出代表作的產品人都是當年因為聽了她對產品的理解，才開始踏上產品創新之路。
或許有一天，當大學開始建設產品專業時，教材內容很可能就來自於這些敢於表達和輸出者方法論和實戰的結合。
這是一個表達者的時代，但每個表達者都需要時刻做好被偏見的準備。
最後，創新者往往都是被誤解最深但又最有勇氣的那群人
創業的失敗率高達 99%，這不是嚇人，而是事實。每年有很多公司出現，又有更多的公司倒下。
回憶一下，騰訊、阿里、Facebook這樣的公司，在很多年前都是很小的創業公司，跟他們同期的還有很多優秀的創業者。時勢造英雄，運氣和機會有時候真的會決定很多事情。
這些創業者是推動社會進步和時代發展的人，而他們也恰恰是被誤解最深的人。尤其是創業失敗的人，往往會被歸結為瞎折騰或者失敗者，卻忽視了他們在創業過程中進行的探索和貢獻。
通訊軟件不是騰訊發明的，電子商務也不是阿里的原創，微信早期更是一個借鑑者。後來者都是在探路者的基礎上完成了創新。
所以，那些敢於創業的人都是一群有勇氣的人。他們需要承受失敗的風險，也需要承受外界的偏見。
敢於創業的人都是一群優秀的人，我沒見過資質平平的創業者，大部分都是有想法、有行動力、有闖勁的人。創業的樂趣就是在不確定性中創造價值。
放到一般公司，這些都是非常優秀的產品經理。不過可能因為創業的失敗，他們成了被耽誤的產品人。
這樣的人，我見過很多。
03 自己就是最好的代表作
蘇傑之前說過一句話，“要真心想做產品，而不是產品經理”，產品是用戶需求的集合，是價值的體現。只要是在創造用戶價值和商業價值的產品，就是好產品。
這是個資源有限的世界。同樣，能去做那些大家羨慕的產品當然是好事，但機會畢竟有限。
我們都是普通人，恰好又從事產品經理這個職業，關注當下，有機會去創造價值就已經是一件很優秀的事了。
我畢業後就加入了創業，四年期間折騰了很多產品，最終就是屬於沒有代表作的那一類產品經理。
但我一點都不覺得可惜，反倒在這個過程中，我學到的更多的是失敗的經驗、做產品的方法、以及對行業的認識。在我看來，能控制那些自己能控制的，把握那些自己能抓住的，其他的交給命運。
也有很多讀者是在創業公司工作，在我看來他們其實都挺優秀，但創業的成功與否，真不是個體能決定的。
後來進入京東，做的京東大藥房雖然有一部分人知道，但其實也是一個價值貢獻者的角色，並不是我的代表作。
要說我的代表作，我覺得就是我自己了。
我喜歡通過寫作去分享我的思考和認知，那些來自於失敗或者實踐中總結的經驗，以及通過這些形成的方法，如果能給到別人一些啟發，或者能幫到一些人，我就覺得價值很大了。
寫在最後
大部分人都是普通人，有很多人的背景和出身都很一般，包括我自己。
但命運掌握在自己手裡，做敢闖敢拼的那一個，運氣和機會不會虧待你。做不認命的那一個，你會發現一個全新的自己。
我相信每個人都是獨特的，你可以現在不發光，但只要你心中有光，並持續向前，朝著光的方向進發，就一定能綻放自己。
你，就是自己最好的代表作。
#專欄作家#
唐韌（Ryan），微信公眾號：唐韌，人人都是產品經理專欄作家。前Juliye Care產品總監，《產品經理必懂的技術那點事兒》作者，在創業公司負責過多款從0到1產品，目前在某電商巨頭負責產品工作 。
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題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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