'百度、騰訊、網易，流量巨頭為何追不到電商“女神”？'
導語：網易考拉賣了，百度電商關了，騰訊電商也打包賣給了京東，在互聯網呼風喚雨的流量大咖們，在電商上一籌莫展，這塊難啃的骨頭堪稱流量巨頭們的阿克琉斯之鍾。
文| 楊普
來源| Dolphin海豚智庫（ID：haitunzhiku ）
荷馬史詩中，希臘英雄阿克琉斯一出生全身被冥河水浸泡，刀槍不入，在特洛伊戰爭中勇猛無匹，但世界上沒有不死的戰神，阿克琉斯的腳後跟沒有沾染河水，是他全身上下唯一的弱點，最終正是特洛伊人帕里斯一箭射中這裡，一代戰神阿克琉斯隕落。
在風起雲湧的互聯網市場裡，網易、百度、騰訊無一不是叱詫風雲的王者，但互聯網行業的“阿克琉斯們”似乎真的遇到了自己的“電商之鍾”。
► 三大巨頭，家家有本難唸的電商經
2006年，騰訊成立C2C商城拍拍網，宣告正式踏足電商領域，先後成立QQ商城、QQ網購，陸續出手收購易迅網、珂蘭鑽石、好樂買等公司，試圖打造超級電商平臺，然而2014年騰訊電商出現大潰敗，電商業務打包出售給京東，並和京東簽訂“特殊條款”，至此騰訊電商業務曲終人散。
在騰訊踏足電商兩年以後，百度也開始了自己的電商征程。2008年，百度打出自己的C2C平臺“有啊”，隨後又和樂天百貨合作成立“樂酷天”，但兩家平臺沒有堅持多久就相繼倒閉。百度沒有就此放棄電商業務，又推出本地生活信息平臺“愛樂活”，然而愛樂活的日子卻並不快樂，團隊似乎一直沒有找準自己的賽道，先是轉型成電商導購平臺，而後又轉為會員制電商，最終也沒堅持下去。在這之後，又相繼推出未來商店、百度MALL、百度VIP三家平臺，但也沒能力挽狂瀾，2017年，百度關閉了自己所有的電商業務。
網易是這三家公司裡面最早涉足電商的，從90年代的網易拍賣，到後來的網易商城，再到後來的shop.163、網易尚品、惠惠網還有網易美美，都以失敗告終。雄心勃勃的網易嚴選和網易考拉，確實打出了可喜的表現，然而考拉卻被丁老闆出售給阿里，無論背後的原因如何，網易的電商之路似乎仍舊曲折。
三大巨頭紛紛折戟沉沙電商市場，背後的原因究竟為何？
►不談場景，流量變現行不通
流量大戶們玩不轉電商，手握海量的流量，卻變現艱難，流量邏輯也是一個失敗的根源。流量巨頭們遵循的還是“流量變現”的傳統邏輯，實際這個邏輯本身是有問題的，流量本身並不能帶來業務的增長，需要結合不同的場景，挖掘用戶流量的需求，才可以提高轉化率變現。
導語：網易考拉賣了，百度電商關了，騰訊電商也打包賣給了京東，在互聯網呼風喚雨的流量大咖們，在電商上一籌莫展，這塊難啃的骨頭堪稱流量巨頭們的阿克琉斯之鍾。
文| 楊普
來源| Dolphin海豚智庫（ID：haitunzhiku ）
荷馬史詩中，希臘英雄阿克琉斯一出生全身被冥河水浸泡，刀槍不入，在特洛伊戰爭中勇猛無匹，但世界上沒有不死的戰神，阿克琉斯的腳後跟沒有沾染河水，是他全身上下唯一的弱點，最終正是特洛伊人帕里斯一箭射中這裡，一代戰神阿克琉斯隕落。
在風起雲湧的互聯網市場裡，網易、百度、騰訊無一不是叱詫風雲的王者，但互聯網行業的“阿克琉斯們”似乎真的遇到了自己的“電商之鍾”。
► 三大巨頭，家家有本難唸的電商經
2006年，騰訊成立C2C商城拍拍網，宣告正式踏足電商領域，先後成立QQ商城、QQ網購，陸續出手收購易迅網、珂蘭鑽石、好樂買等公司，試圖打造超級電商平臺，然而2014年騰訊電商出現大潰敗，電商業務打包出售給京東，並和京東簽訂“特殊條款”，至此騰訊電商業務曲終人散。
在騰訊踏足電商兩年以後，百度也開始了自己的電商征程。2008年，百度打出自己的C2C平臺“有啊”，隨後又和樂天百貨合作成立“樂酷天”，但兩家平臺沒有堅持多久就相繼倒閉。百度沒有就此放棄電商業務，又推出本地生活信息平臺“愛樂活”，然而愛樂活的日子卻並不快樂，團隊似乎一直沒有找準自己的賽道，先是轉型成電商導購平臺，而後又轉為會員制電商，最終也沒堅持下去。在這之後，又相繼推出未來商店、百度MALL、百度VIP三家平臺，但也沒能力挽狂瀾，2017年，百度關閉了自己所有的電商業務。
網易是這三家公司裡面最早涉足電商的，從90年代的網易拍賣，到後來的網易商城，再到後來的shop.163、網易尚品、惠惠網還有網易美美，都以失敗告終。雄心勃勃的網易嚴選和網易考拉，確實打出了可喜的表現，然而考拉卻被丁老闆出售給阿里，無論背後的原因如何，網易的電商之路似乎仍舊曲折。
三大巨頭紛紛折戟沉沙電商市場，背後的原因究竟為何？
►不談場景，流量變現行不通
流量大戶們玩不轉電商，手握海量的流量，卻變現艱難，流量邏輯也是一個失敗的根源。流量巨頭們遵循的還是“流量變現”的傳統邏輯，實際這個邏輯本身是有問題的，流量本身並不能帶來業務的增長，需要結合不同的場景，挖掘用戶流量的需求，才可以提高轉化率變現。
百度做電商的基礎是自己的搜索業務，藉助百度搜索的鉅額流量，通過APP連接用戶，再通過智能小程序給商家提供商品展示平臺，進而促進流量的轉化變現。
同作為搜索巨頭，百度的電商思路從谷歌那裡借鑑了不少，但顯然百度把電商流量的邏輯想簡單了，外國消費者的習慣是通過谷歌去搜索關鍵詞，然後才進入亞馬遜等電商網站的，然後谷歌自己也搞了自營電商。但這種情況和國內完全不同，國內消費者更習慣直接使用移動端的APP，或者直接搜索淘寶，京東等電商官網，而不會在百度直接去檢索想要的商品。
騰訊的流量最大來自於微信，其次是QQ，這種社交場景下的流量和淘寶平臺搜索場景的流量邏輯差異很大。由於淘寶本身是搜索型電商，淘寶用戶使用淘寶購物具有很強的目的性。但是騰訊社交場景下的則不同，微信用戶進入微信的首要訴求是社交，而非購物，消費行為的產生是附帶的。很直觀的感受就是，當想到網上消費時，很少有人第一反應是點開微信，而是淘寶、京東等定位明確的搜索型購物平臺。
另外，微信流量還有碎片化的特點，流量來源渠道越來越分散多樣，拼多多通過裂變拼團的玩法，構建起一個個孤島之間的橋樑，找到了破解碎片化流量的竅門，但微信在這方面一直沒有找到破局之法，不過也可能是騰訊只想做裁判員，而非運動員。
► 掌門人的短板是賽道的天花板
說掌門人的風格會影響電商的成敗，這並非玄學。一家公司的企業文化、思維邏輯乃至行事風格都會打上掌門人自己的烙印，掌門人性格的優點會助力公司的成長，而缺點有時也會成為掣肘。
導語：網易考拉賣了，百度電商關了，騰訊電商也打包賣給了京東，在互聯網呼風喚雨的流量大咖們，在電商上一籌莫展，這塊難啃的骨頭堪稱流量巨頭們的阿克琉斯之鍾。
文| 楊普
來源| Dolphin海豚智庫（ID：haitunzhiku ）
荷馬史詩中，希臘英雄阿克琉斯一出生全身被冥河水浸泡，刀槍不入，在特洛伊戰爭中勇猛無匹，但世界上沒有不死的戰神，阿克琉斯的腳後跟沒有沾染河水，是他全身上下唯一的弱點，最終正是特洛伊人帕里斯一箭射中這裡，一代戰神阿克琉斯隕落。
在風起雲湧的互聯網市場裡，網易、百度、騰訊無一不是叱詫風雲的王者，但互聯網行業的“阿克琉斯們”似乎真的遇到了自己的“電商之鍾”。
► 三大巨頭，家家有本難唸的電商經
2006年，騰訊成立C2C商城拍拍網，宣告正式踏足電商領域，先後成立QQ商城、QQ網購，陸續出手收購易迅網、珂蘭鑽石、好樂買等公司，試圖打造超級電商平臺，然而2014年騰訊電商出現大潰敗，電商業務打包出售給京東，並和京東簽訂“特殊條款”，至此騰訊電商業務曲終人散。
在騰訊踏足電商兩年以後，百度也開始了自己的電商征程。2008年，百度打出自己的C2C平臺“有啊”，隨後又和樂天百貨合作成立“樂酷天”，但兩家平臺沒有堅持多久就相繼倒閉。百度沒有就此放棄電商業務，又推出本地生活信息平臺“愛樂活”，然而愛樂活的日子卻並不快樂，團隊似乎一直沒有找準自己的賽道，先是轉型成電商導購平臺，而後又轉為會員制電商，最終也沒堅持下去。在這之後，又相繼推出未來商店、百度MALL、百度VIP三家平臺，但也沒能力挽狂瀾，2017年，百度關閉了自己所有的電商業務。
網易是這三家公司裡面最早涉足電商的，從90年代的網易拍賣，到後來的網易商城，再到後來的shop.163、網易尚品、惠惠網還有網易美美，都以失敗告終。雄心勃勃的網易嚴選和網易考拉，確實打出了可喜的表現，然而考拉卻被丁老闆出售給阿里，無論背後的原因如何，網易的電商之路似乎仍舊曲折。
三大巨頭紛紛折戟沉沙電商市場，背後的原因究竟為何？
►不談場景，流量變現行不通
流量大戶們玩不轉電商，手握海量的流量，卻變現艱難，流量邏輯也是一個失敗的根源。流量巨頭們遵循的還是“流量變現”的傳統邏輯，實際這個邏輯本身是有問題的，流量本身並不能帶來業務的增長，需要結合不同的場景，挖掘用戶流量的需求，才可以提高轉化率變現。
百度做電商的基礎是自己的搜索業務，藉助百度搜索的鉅額流量，通過APP連接用戶，再通過智能小程序給商家提供商品展示平臺，進而促進流量的轉化變現。
同作為搜索巨頭，百度的電商思路從谷歌那裡借鑑了不少，但顯然百度把電商流量的邏輯想簡單了，外國消費者的習慣是通過谷歌去搜索關鍵詞，然後才進入亞馬遜等電商網站的，然後谷歌自己也搞了自營電商。但這種情況和國內完全不同，國內消費者更習慣直接使用移動端的APP，或者直接搜索淘寶，京東等電商官網，而不會在百度直接去檢索想要的商品。
騰訊的流量最大來自於微信，其次是QQ，這種社交場景下的流量和淘寶平臺搜索場景的流量邏輯差異很大。由於淘寶本身是搜索型電商，淘寶用戶使用淘寶購物具有很強的目的性。但是騰訊社交場景下的則不同，微信用戶進入微信的首要訴求是社交，而非購物，消費行為的產生是附帶的。很直觀的感受就是，當想到網上消費時，很少有人第一反應是點開微信，而是淘寶、京東等定位明確的搜索型購物平臺。
另外，微信流量還有碎片化的特點，流量來源渠道越來越分散多樣，拼多多通過裂變拼團的玩法，構建起一個個孤島之間的橋樑，找到了破解碎片化流量的竅門，但微信在這方面一直沒有找到破局之法，不過也可能是騰訊只想做裁判員，而非運動員。
► 掌門人的短板是賽道的天花板
說掌門人的風格會影響電商的成敗，這並非玄學。一家公司的企業文化、思維邏輯乃至行事風格都會打上掌門人自己的烙印，掌門人性格的優點會助力公司的成長，而缺點有時也會成為掣肘。
李彥宏
從這點來看，百度的失敗在情理之中，從魏則西事件到如今逐漸淡出BAT三足鼎立的局面，百度暴露出來的已經不只是一些戰術層面的錯誤，更深層次的是在李彥宏掌控下整個百度企業價值觀的問題。輿論之下的百度更像是個唯利是圖的“生意人”，和企業社會責任掛不上鉤。據內部人士稱，李彥宏在百度內部具有不容置疑的話語權威，外界的批評很難傳進他的耳朵，瞭解他的高層也沒人敢忠言逆耳，某種程度上，他是個活在自己烏托邦裡的掌門人。“利益優先、變現優先”這似乎已經是外界給李彥宏，給百度打上的烙印。然而，要想在國內電商市場突圍，只想著迅速變現，而不去精耕細作自己的賽道，即使是百度也難以活下去。
導語：網易考拉賣了，百度電商關了，騰訊電商也打包賣給了京東，在互聯網呼風喚雨的流量大咖們，在電商上一籌莫展，這塊難啃的骨頭堪稱流量巨頭們的阿克琉斯之鍾。
文| 楊普
來源| Dolphin海豚智庫（ID：haitunzhiku ）
荷馬史詩中，希臘英雄阿克琉斯一出生全身被冥河水浸泡，刀槍不入，在特洛伊戰爭中勇猛無匹，但世界上沒有不死的戰神，阿克琉斯的腳後跟沒有沾染河水，是他全身上下唯一的弱點，最終正是特洛伊人帕里斯一箭射中這裡，一代戰神阿克琉斯隕落。
在風起雲湧的互聯網市場裡，網易、百度、騰訊無一不是叱詫風雲的王者，但互聯網行業的“阿克琉斯們”似乎真的遇到了自己的“電商之鍾”。
► 三大巨頭，家家有本難唸的電商經
2006年，騰訊成立C2C商城拍拍網，宣告正式踏足電商領域，先後成立QQ商城、QQ網購，陸續出手收購易迅網、珂蘭鑽石、好樂買等公司，試圖打造超級電商平臺，然而2014年騰訊電商出現大潰敗，電商業務打包出售給京東，並和京東簽訂“特殊條款”，至此騰訊電商業務曲終人散。
在騰訊踏足電商兩年以後，百度也開始了自己的電商征程。2008年，百度打出自己的C2C平臺“有啊”，隨後又和樂天百貨合作成立“樂酷天”，但兩家平臺沒有堅持多久就相繼倒閉。百度沒有就此放棄電商業務，又推出本地生活信息平臺“愛樂活”，然而愛樂活的日子卻並不快樂，團隊似乎一直沒有找準自己的賽道，先是轉型成電商導購平臺，而後又轉為會員制電商，最終也沒堅持下去。在這之後，又相繼推出未來商店、百度MALL、百度VIP三家平臺，但也沒能力挽狂瀾，2017年，百度關閉了自己所有的電商業務。
網易是這三家公司裡面最早涉足電商的，從90年代的網易拍賣，到後來的網易商城，再到後來的shop.163、網易尚品、惠惠網還有網易美美，都以失敗告終。雄心勃勃的網易嚴選和網易考拉，確實打出了可喜的表現，然而考拉卻被丁老闆出售給阿里，無論背後的原因如何，網易的電商之路似乎仍舊曲折。
三大巨頭紛紛折戟沉沙電商市場，背後的原因究竟為何？
►不談場景，流量變現行不通
流量大戶們玩不轉電商，手握海量的流量，卻變現艱難，流量邏輯也是一個失敗的根源。流量巨頭們遵循的還是“流量變現”的傳統邏輯，實際這個邏輯本身是有問題的，流量本身並不能帶來業務的增長，需要結合不同的場景，挖掘用戶流量的需求，才可以提高轉化率變現。
百度做電商的基礎是自己的搜索業務，藉助百度搜索的鉅額流量，通過APP連接用戶，再通過智能小程序給商家提供商品展示平臺，進而促進流量的轉化變現。
同作為搜索巨頭，百度的電商思路從谷歌那裡借鑑了不少，但顯然百度把電商流量的邏輯想簡單了，外國消費者的習慣是通過谷歌去搜索關鍵詞，然後才進入亞馬遜等電商網站的，然後谷歌自己也搞了自營電商。但這種情況和國內完全不同，國內消費者更習慣直接使用移動端的APP，或者直接搜索淘寶，京東等電商官網，而不會在百度直接去檢索想要的商品。
騰訊的流量最大來自於微信，其次是QQ，這種社交場景下的流量和淘寶平臺搜索場景的流量邏輯差異很大。由於淘寶本身是搜索型電商，淘寶用戶使用淘寶購物具有很強的目的性。但是騰訊社交場景下的則不同，微信用戶進入微信的首要訴求是社交，而非購物，消費行為的產生是附帶的。很直觀的感受就是，當想到網上消費時，很少有人第一反應是點開微信，而是淘寶、京東等定位明確的搜索型購物平臺。
另外，微信流量還有碎片化的特點，流量來源渠道越來越分散多樣，拼多多通過裂變拼團的玩法，構建起一個個孤島之間的橋樑，找到了破解碎片化流量的竅門，但微信在這方面一直沒有找到破局之法，不過也可能是騰訊只想做裁判員，而非運動員。
► 掌門人的短板是賽道的天花板
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李彥宏
從這點來看，百度的失敗在情理之中，從魏則西事件到如今逐漸淡出BAT三足鼎立的局面，百度暴露出來的已經不只是一些戰術層面的錯誤，更深層次的是在李彥宏掌控下整個百度企業價值觀的問題。輿論之下的百度更像是個唯利是圖的“生意人”，和企業社會責任掛不上鉤。據內部人士稱，李彥宏在百度內部具有不容置疑的話語權威，外界的批評很難傳進他的耳朵，瞭解他的高層也沒人敢忠言逆耳，某種程度上，他是個活在自己烏托邦裡的掌門人。“利益優先、變現優先”這似乎已經是外界給李彥宏，給百度打上的烙印。然而，要想在國內電商市場突圍，只想著迅速變現，而不去精耕細作自己的賽道，即使是百度也難以活下去。
馬化騰
騰訊的成功是馬化騰的傑作，產品經理出身的背景，對騰訊影響頗深，從用戶出發，注重用戶體驗，產品的每個細節都匠心打磨，這已然是騰訊做事的風格，論做產品騰訊當仁不讓。但只擅長做產品在電商賽道上還是欠了些火候，電商既需要聯合上下游供應商、分銷商打造完整的供應鏈，也需要掌門人知人善任，不但要制定前瞻戰略，還要在底層能夠得到落地和執行。這顯然不是馬化騰的強項所在，產品經理出身的他顯然少了一些馬雲身上的格局和劉強東身上的魄力。
導語：網易考拉賣了，百度電商關了，騰訊電商也打包賣給了京東，在互聯網呼風喚雨的流量大咖們，在電商上一籌莫展，這塊難啃的骨頭堪稱流量巨頭們的阿克琉斯之鍾。
文| 楊普
來源| Dolphin海豚智庫（ID：haitunzhiku ）
荷馬史詩中，希臘英雄阿克琉斯一出生全身被冥河水浸泡，刀槍不入，在特洛伊戰爭中勇猛無匹，但世界上沒有不死的戰神，阿克琉斯的腳後跟沒有沾染河水，是他全身上下唯一的弱點，最終正是特洛伊人帕里斯一箭射中這裡，一代戰神阿克琉斯隕落。
在風起雲湧的互聯網市場裡，網易、百度、騰訊無一不是叱詫風雲的王者，但互聯網行業的“阿克琉斯們”似乎真的遇到了自己的“電商之鍾”。
► 三大巨頭，家家有本難唸的電商經
2006年，騰訊成立C2C商城拍拍網，宣告正式踏足電商領域，先後成立QQ商城、QQ網購，陸續出手收購易迅網、珂蘭鑽石、好樂買等公司，試圖打造超級電商平臺，然而2014年騰訊電商出現大潰敗，電商業務打包出售給京東，並和京東簽訂“特殊條款”，至此騰訊電商業務曲終人散。
在騰訊踏足電商兩年以後，百度也開始了自己的電商征程。2008年，百度打出自己的C2C平臺“有啊”，隨後又和樂天百貨合作成立“樂酷天”，但兩家平臺沒有堅持多久就相繼倒閉。百度沒有就此放棄電商業務，又推出本地生活信息平臺“愛樂活”，然而愛樂活的日子卻並不快樂，團隊似乎一直沒有找準自己的賽道，先是轉型成電商導購平臺，而後又轉為會員制電商，最終也沒堅持下去。在這之後，又相繼推出未來商店、百度MALL、百度VIP三家平臺，但也沒能力挽狂瀾，2017年，百度關閉了自己所有的電商業務。
網易是這三家公司裡面最早涉足電商的，從90年代的網易拍賣，到後來的網易商城，再到後來的shop.163、網易尚品、惠惠網還有網易美美，都以失敗告終。雄心勃勃的網易嚴選和網易考拉，確實打出了可喜的表現，然而考拉卻被丁老闆出售給阿里，無論背後的原因如何，網易的電商之路似乎仍舊曲折。
三大巨頭紛紛折戟沉沙電商市場，背後的原因究竟為何？
►不談場景，流量變現行不通
流量大戶們玩不轉電商，手握海量的流量，卻變現艱難，流量邏輯也是一個失敗的根源。流量巨頭們遵循的還是“流量變現”的傳統邏輯，實際這個邏輯本身是有問題的，流量本身並不能帶來業務的增長，需要結合不同的場景，挖掘用戶流量的需求，才可以提高轉化率變現。
百度做電商的基礎是自己的搜索業務，藉助百度搜索的鉅額流量，通過APP連接用戶，再通過智能小程序給商家提供商品展示平臺，進而促進流量的轉化變現。
同作為搜索巨頭，百度的電商思路從谷歌那裡借鑑了不少，但顯然百度把電商流量的邏輯想簡單了，外國消費者的習慣是通過谷歌去搜索關鍵詞，然後才進入亞馬遜等電商網站的，然後谷歌自己也搞了自營電商。但這種情況和國內完全不同，國內消費者更習慣直接使用移動端的APP，或者直接搜索淘寶，京東等電商官網，而不會在百度直接去檢索想要的商品。
騰訊的流量最大來自於微信，其次是QQ，這種社交場景下的流量和淘寶平臺搜索場景的流量邏輯差異很大。由於淘寶本身是搜索型電商，淘寶用戶使用淘寶購物具有很強的目的性。但是騰訊社交場景下的則不同，微信用戶進入微信的首要訴求是社交，而非購物，消費行為的產生是附帶的。很直觀的感受就是，當想到網上消費時，很少有人第一反應是點開微信，而是淘寶、京東等定位明確的搜索型購物平臺。
另外，微信流量還有碎片化的特點，流量來源渠道越來越分散多樣，拼多多通過裂變拼團的玩法，構建起一個個孤島之間的橋樑，找到了破解碎片化流量的竅門，但微信在這方面一直沒有找到破局之法，不過也可能是騰訊只想做裁判員，而非運動員。
► 掌門人的短板是賽道的天花板
說掌門人的風格會影響電商的成敗，這並非玄學。一家公司的企業文化、思維邏輯乃至行事風格都會打上掌門人自己的烙印，掌門人性格的優點會助力公司的成長，而缺點有時也會成為掣肘。
李彥宏
從這點來看，百度的失敗在情理之中，從魏則西事件到如今逐漸淡出BAT三足鼎立的局面，百度暴露出來的已經不只是一些戰術層面的錯誤，更深層次的是在李彥宏掌控下整個百度企業價值觀的問題。輿論之下的百度更像是個唯利是圖的“生意人”，和企業社會責任掛不上鉤。據內部人士稱，李彥宏在百度內部具有不容置疑的話語權威，外界的批評很難傳進他的耳朵，瞭解他的高層也沒人敢忠言逆耳，某種程度上，他是個活在自己烏托邦裡的掌門人。“利益優先、變現優先”這似乎已經是外界給李彥宏，給百度打上的烙印。然而，要想在國內電商市場突圍，只想著迅速變現，而不去精耕細作自己的賽道，即使是百度也難以活下去。
馬化騰
騰訊的成功是馬化騰的傑作，產品經理出身的背景，對騰訊影響頗深，從用戶出發，注重用戶體驗，產品的每個細節都匠心打磨，這已然是騰訊做事的風格，論做產品騰訊當仁不讓。但只擅長做產品在電商賽道上還是欠了些火候，電商既需要聯合上下游供應商、分銷商打造完整的供應鏈，也需要掌門人知人善任，不但要制定前瞻戰略，還要在底層能夠得到落地和執行。這顯然不是馬化騰的強項所在，產品經理出身的他顯然少了一些馬雲身上的格局和劉強東身上的魄力。
丁磊
網易電商做到現在，可謂是丁老闆手把手帶起來的親兒子，電商部門在公司的位置都搬到離丁磊辦公室最近的地方，而原來這是遊戲部門的位置，足可見丁老闆對電商的重視。然而，丁磊終究是個商人，丁磊曾說過，“我從來沒有遠大的理想，我只想做個小老闆。”，顯然，當電商一再拖累網易的盈利時，商人本性的丁老闆已經喪失了耐心，考拉的賤賣也就不足為奇了。
► 用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰
對於電商這塊市場，資深玩家多，玩法花哨，邏輯複雜，人才扎堆，智力密集。要是不把電商業務擺在戰略的高度上去設計規劃，而是貿然進軍，或是直接複製其他互聯網領域的經驗，只能自嘗苦果。
這麼多年來，騰訊無論是做拍拍網也好，或是投資收購易迅也罷，確實是在電商上動了真金白銀，但實際上，從騰訊內部來看，戰略上重心還是在遊戲和社交，電商在高層心中的分量並沒有那麼重，之所以對電商有意，更多地還是想對競爭對手起到戰略牽制的作用。
儘管在變賣電商業務之前，騰訊一直在完善購物平臺的用戶體驗、網購流程、頁面反應速度等細節，但實際這只是戰術上的勤奮，戰略上的懶惰還是顯而易見的，騰訊沒有像京東阿里，甚至網易那樣，重視供應鏈和物流系統的建設，也沒有像做B端起家的阿里和做零售出身的京東那樣，去維護好和供應商之間的關係。騰訊的聰明人們不可能意識不到這些，而沒有做的原因，只能說明心不在此。
百度的問題在於從一開始就沒有提出一個長遠的、穩定的、清晰的電商戰略，搖擺不定的戰略導致百度前後運營方向發生矛盾，很難集中資源去落地一些比較大的項目規劃，電商平臺的打造顯然並非一日之功，百度這樣的朝令夕改是很難在電商上有所建樹的。實際上，這樣的問題發生在百度身上見怪不怪，李彥宏帶領的管理層似乎一直比較缺乏戰略眼光，或者說更看重眼前的蠅頭小利，即使是對於核心的搜索業務，都能讓步於快速變現，更何況電商業務呢？
導語：網易考拉賣了，百度電商關了，騰訊電商也打包賣給了京東，在互聯網呼風喚雨的流量大咖們，在電商上一籌莫展，這塊難啃的骨頭堪稱流量巨頭們的阿克琉斯之鍾。
文| 楊普
來源| Dolphin海豚智庫（ID：haitunzhiku ）
荷馬史詩中，希臘英雄阿克琉斯一出生全身被冥河水浸泡，刀槍不入，在特洛伊戰爭中勇猛無匹，但世界上沒有不死的戰神，阿克琉斯的腳後跟沒有沾染河水，是他全身上下唯一的弱點，最終正是特洛伊人帕里斯一箭射中這裡，一代戰神阿克琉斯隕落。
在風起雲湧的互聯網市場裡，網易、百度、騰訊無一不是叱詫風雲的王者，但互聯網行業的“阿克琉斯們”似乎真的遇到了自己的“電商之鍾”。
► 三大巨頭，家家有本難唸的電商經
2006年，騰訊成立C2C商城拍拍網，宣告正式踏足電商領域，先後成立QQ商城、QQ網購，陸續出手收購易迅網、珂蘭鑽石、好樂買等公司，試圖打造超級電商平臺，然而2014年騰訊電商出現大潰敗，電商業務打包出售給京東，並和京東簽訂“特殊條款”，至此騰訊電商業務曲終人散。
在騰訊踏足電商兩年以後，百度也開始了自己的電商征程。2008年，百度打出自己的C2C平臺“有啊”，隨後又和樂天百貨合作成立“樂酷天”，但兩家平臺沒有堅持多久就相繼倒閉。百度沒有就此放棄電商業務，又推出本地生活信息平臺“愛樂活”，然而愛樂活的日子卻並不快樂，團隊似乎一直沒有找準自己的賽道，先是轉型成電商導購平臺，而後又轉為會員制電商，最終也沒堅持下去。在這之後，又相繼推出未來商店、百度MALL、百度VIP三家平臺，但也沒能力挽狂瀾，2017年，百度關閉了自己所有的電商業務。
網易是這三家公司裡面最早涉足電商的，從90年代的網易拍賣，到後來的網易商城，再到後來的shop.163、網易尚品、惠惠網還有網易美美，都以失敗告終。雄心勃勃的網易嚴選和網易考拉，確實打出了可喜的表現，然而考拉卻被丁老闆出售給阿里，無論背後的原因如何，網易的電商之路似乎仍舊曲折。
三大巨頭紛紛折戟沉沙電商市場，背後的原因究竟為何？
►不談場景，流量變現行不通
流量大戶們玩不轉電商，手握海量的流量，卻變現艱難，流量邏輯也是一個失敗的根源。流量巨頭們遵循的還是“流量變現”的傳統邏輯，實際這個邏輯本身是有問題的，流量本身並不能帶來業務的增長，需要結合不同的場景，挖掘用戶流量的需求，才可以提高轉化率變現。
百度做電商的基礎是自己的搜索業務，藉助百度搜索的鉅額流量，通過APP連接用戶，再通過智能小程序給商家提供商品展示平臺，進而促進流量的轉化變現。
同作為搜索巨頭，百度的電商思路從谷歌那裡借鑑了不少，但顯然百度把電商流量的邏輯想簡單了，外國消費者的習慣是通過谷歌去搜索關鍵詞，然後才進入亞馬遜等電商網站的，然後谷歌自己也搞了自營電商。但這種情況和國內完全不同，國內消費者更習慣直接使用移動端的APP，或者直接搜索淘寶，京東等電商官網，而不會在百度直接去檢索想要的商品。
騰訊的流量最大來自於微信，其次是QQ，這種社交場景下的流量和淘寶平臺搜索場景的流量邏輯差異很大。由於淘寶本身是搜索型電商，淘寶用戶使用淘寶購物具有很強的目的性。但是騰訊社交場景下的則不同，微信用戶進入微信的首要訴求是社交，而非購物，消費行為的產生是附帶的。很直觀的感受就是，當想到網上消費時，很少有人第一反應是點開微信，而是淘寶、京東等定位明確的搜索型購物平臺。
另外，微信流量還有碎片化的特點，流量來源渠道越來越分散多樣，拼多多通過裂變拼團的玩法，構建起一個個孤島之間的橋樑，找到了破解碎片化流量的竅門，但微信在這方面一直沒有找到破局之法，不過也可能是騰訊只想做裁判員，而非運動員。
► 掌門人的短板是賽道的天花板
說掌門人的風格會影響電商的成敗，這並非玄學。一家公司的企業文化、思維邏輯乃至行事風格都會打上掌門人自己的烙印，掌門人性格的優點會助力公司的成長，而缺點有時也會成為掣肘。
李彥宏
從這點來看，百度的失敗在情理之中，從魏則西事件到如今逐漸淡出BAT三足鼎立的局面，百度暴露出來的已經不只是一些戰術層面的錯誤，更深層次的是在李彥宏掌控下整個百度企業價值觀的問題。輿論之下的百度更像是個唯利是圖的“生意人”，和企業社會責任掛不上鉤。據內部人士稱，李彥宏在百度內部具有不容置疑的話語權威，外界的批評很難傳進他的耳朵，瞭解他的高層也沒人敢忠言逆耳，某種程度上，他是個活在自己烏托邦裡的掌門人。“利益優先、變現優先”這似乎已經是外界給李彥宏，給百度打上的烙印。然而，要想在國內電商市場突圍，只想著迅速變現，而不去精耕細作自己的賽道，即使是百度也難以活下去。
馬化騰
騰訊的成功是馬化騰的傑作，產品經理出身的背景，對騰訊影響頗深，從用戶出發，注重用戶體驗，產品的每個細節都匠心打磨，這已然是騰訊做事的風格，論做產品騰訊當仁不讓。但只擅長做產品在電商賽道上還是欠了些火候，電商既需要聯合上下游供應商、分銷商打造完整的供應鏈，也需要掌門人知人善任，不但要制定前瞻戰略，還要在底層能夠得到落地和執行。這顯然不是馬化騰的強項所在，產品經理出身的他顯然少了一些馬雲身上的格局和劉強東身上的魄力。
丁磊
網易電商做到現在，可謂是丁老闆手把手帶起來的親兒子，電商部門在公司的位置都搬到離丁磊辦公室最近的地方，而原來這是遊戲部門的位置，足可見丁老闆對電商的重視。然而，丁磊終究是個商人，丁磊曾說過，“我從來沒有遠大的理想，我只想做個小老闆。”，顯然，當電商一再拖累網易的盈利時，商人本性的丁老闆已經喪失了耐心，考拉的賤賣也就不足為奇了。
► 用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰
對於電商這塊市場，資深玩家多，玩法花哨，邏輯複雜，人才扎堆，智力密集。要是不把電商業務擺在戰略的高度上去設計規劃，而是貿然進軍，或是直接複製其他互聯網領域的經驗，只能自嘗苦果。
這麼多年來，騰訊無論是做拍拍網也好，或是投資收購易迅也罷，確實是在電商上動了真金白銀，但實際上，從騰訊內部來看，戰略上重心還是在遊戲和社交，電商在高層心中的分量並沒有那麼重，之所以對電商有意，更多地還是想對競爭對手起到戰略牽制的作用。
儘管在變賣電商業務之前，騰訊一直在完善購物平臺的用戶體驗、網購流程、頁面反應速度等細節，但實際這只是戰術上的勤奮，戰略上的懶惰還是顯而易見的，騰訊沒有像京東阿里，甚至網易那樣，重視供應鏈和物流系統的建設，也沒有像做B端起家的阿里和做零售出身的京東那樣，去維護好和供應商之間的關係。騰訊的聰明人們不可能意識不到這些，而沒有做的原因，只能說明心不在此。
百度的問題在於從一開始就沒有提出一個長遠的、穩定的、清晰的電商戰略，搖擺不定的戰略導致百度前後運營方向發生矛盾，很難集中資源去落地一些比較大的項目規劃，電商平臺的打造顯然並非一日之功，百度這樣的朝令夕改是很難在電商上有所建樹的。實際上，這樣的問題發生在百度身上見怪不怪，李彥宏帶領的管理層似乎一直比較缺乏戰略眼光，或者說更看重眼前的蠅頭小利，即使是對於核心的搜索業務，都能讓步於快速變現，更何況電商業務呢？
數據來源：海豚智庫整理網易歷年財報
相比於騰訊百度，電商對於網易，更像是在戰略層面失寵了。丁磊曾經非常看重電商業務，親自帶隊打造了嚴選和考拉自營模式供應鏈，也確實收穫了一番成績。然而，模式重的供應鏈隱患深，貨源品控不到位，採銷脫節，庫存積壓，導致電商業務的毛利潤深受其害，從2018年以來，毛利率持續降低，2018年Q4電商業務的毛利率已經降至歷史最低的4.5%，拖累了集團總體利潤水平。顯然，盈利困難的電商業務把丁老闆的耐心徹底磨沒了，曾經的寵兒如今已是棄子。
► 大道至簡，供應鏈才是電商的獨門心法
在武俠世界裡，既有招式又有內功，然而再多變的招式也終歸敵不過深厚的內功，這是武林不變的真理。現如今，各家電商大多痴迷鑽研招式，花裡胡哨的營銷套路層出不窮，卻少有電商專注於把供應鏈的“內功”修煉到登峰造極，這一點上，南阿里，北京東，已經跑在前面了。
京東的安家立命之本就是供應鏈，劉強東曾公開表達過“京東不是一個電商公司，我們是一個用技術來打造供應鏈服務的公司。”京東物流的願景實際和阿里很相似，都是希望打造全渠道的供應鏈，線上藉助大數據+雲平臺+移動互聯網技術，線下依託實體倉儲+服務站點+物流園，實現大物流供應鏈的佈局。
這樣的供應鏈成型起來後，產生的能量是驚人的。首先就是帶來了費用降低和效率的提升，京東綜合費率只有10%，而大部分的零售商要20%以上才能盈利，京東庫存週轉天數只有30天，這還是在管理著500萬SKU的基礎上。除此以外，供應鏈可以像毛細血管一樣迅速觸及覆蓋低線城市的用戶。更重要的是，阿里和京東這種線上和線下結合的供應鏈模式，實際掌握了商品流、資金流、信息流、這對電商而言如同命脈。
實際縱觀歷史，不難發現，沃爾瑪、亞馬遜、711，一個個如雷貫耳的名字背後都有強大的供應鏈作為支撐，各家巨頭如果真心有意電商，不妨先把供應鏈做好。
► 結語
“互聯網時代，流量為王”，這句話喊了很久了，但事實好像並非如此，百度、騰訊、網易無不手握數億流量，然而在電商戰場接連折戟沉沙，巨頭相繼隕落的背後，是掌門人風格水土不服，還是流量變現的邏輯脫離場景，亦或是有其他更深層次的原因，這值得每個電商人深思。