'低價的企業都死掉了，高價的品牌卻活得很好'

前不久，格力電器實名舉報奧克斯的事情，引發了輿論的強烈關注。

可能很多人會問，為什麼格力能夠理直氣壯的手撕奧克斯？

時間回溯至20年前。

彼時，當所有的空調企業都深陷價格戰的時候，格力率先跳出價格戰的泥潭，走上漲價之路。靠著漲價獲得的利潤，再反補科技創新和渠道創新，逐漸的確立起行業領袖的地位，擁有更多的話語權。

正因為此，才給了格力手撕奧克斯的勇氣。

事實上也是如此：

凡是漲價的品牌都活得不錯，凡是低價的企業最後都死了！

01

同質化競爭，價格戰淪為宿命

對於大部分企業來說，技術創新是很難的。只能靠著跟隨和模仿，以求得不被市場淘汰。

結果就是，產品的同質化越來越嚴重！

以曾經紅極一時的共享單車為例。

為什麼輿論會有“顏色都不夠用了”來形容行業的競爭程度。原因就在於，共享單車均是向市場採購，本身並不存在明顯的差異化。於是，各品牌為了凸顯出差異化，只能在顏色上做文章。

相反，為什麼早期的福特汽車只生產黑色汽車，並不在乎消費者是否更中意其他顏色？

其實真相的原因是，在產品稀缺的年代裡，產品處於供不應求的局面，並不需要足夠的差異化！

但當行業新進入者不斷增多、市場逐漸飽和，一些差異化特性被先進入者搶先瓜分。

比如，沃爾沃佔據了“安全”的標籤；比如，說到寶馬人們就會想到“駕駛的樂趣”；比如，說到奔馳就會聯想到“尊貴和權威”；再比如，說到哈佛就會聯想到SUV。

隨著競爭變得越來越激烈，賽道變得越來越擁擠，後來者將無差異化可選，同質化將不可避免。

回到空調行業。

像申花、新科、米博、揚子、富士通這樣的品牌，絕大多數的消費者根本沒有聽過。這時候，面對高度同質化的競爭，價格戰將成為宿命。

品牌一旦陷入價格戰後，往往陷入這樣的怪圈，那就是不管怎麼樣的產品，總會有更低價格的產品出現。不管下游的用戶給出的價格有多低，總有人會接單。

表面上看，價格戰的行為降低了消費者的購買成本，生產商也願意為之生產。但最後發現，這種“斷自己後路”的惡性競爭，不僅擾亂了市場，更是累死自己、坑死上下游、餓死同行的自殺行為。

02

漲價，最有效的差異化手段

“營銷，真正的悲哀不是產品的同質化，而是營銷本身的同質化。”

以瓶裝飲用水為例。

由於農夫山泉率先佔據了天然款礦泉水的特性，康師傅只能以“礦物質水”尋求差異化；同樣的，為了體現產品的差異化，恆大冰泉強調自身“長白山天然礦泉水”的特性，崑崙山礦泉水則更直接，只能以水源地命名。

大家應該都有這樣的感受，無從口感上來說，各礦泉水品牌之間都很說出有什麼不同。以致於後面進入的百歲山，乾脆以“水中貴族”為差異化，隻字不提產品本身的任何信息。

對瓶裝飲用水而言，在技術創新很難實現的背景下，只能落腳到營銷的創新上。而如果連營銷的創新也變得困難時，差異化就更無從談起了。

根據定位理論，構建起差異化的途徑有九種，除了經常提及的“領導定位”和“佔據特性”之外，常用的方式還有“成為第一”、“悠久的歷史”等等。

比如，貢茶開創了奶蓋的先河；比如鹿角巷，讓消費者記住了黑糖鹿丸鮮奶。

為什麼王老吉和加多寶商標糾紛跨度長達九年，也要爭奪“誰是第一”的標籤呢？就是因為，“誰是第一”就是特性，就是產品差異化。只有讓消費者記住“正宗涼茶”的品牌符號，才能構建起競爭上的優勢。

不過，儘管“九大差異化”手段提供瞭解決方案，但現實的營銷環境卻是，每一個類別都有成千上萬的品牌。也就是說，以上的手段壓根不足以滿足產品的差異化需求。

因此，漲價成了構建差異化最直觀的手段！

03

漲價背後的真相：高價高質的優勢認知

今年2月，小米創始人雷軍在微信公眾號發佈文章，稱：

“小米旗艦機，一定要去掉性價比的束縛，專心做最好的產品。小米9的製造和研發成本，絕對不便宜，期待我們賣到特別便宜的價錢，完全做不到。”

也就是說，即便是以“極致性價比”著稱的小米，也不願意在低價埋頭走到黑了！

產品為什麼要漲價呢？

原因在於，在消費者的認知裡，高質必然要求高價，這是成本決定的；反過來，高價的東西也往往都是高質的。

換言之，正是有了這樣的預期，漲價才會變得行之有效。

以小罐茶為例。

小罐茶為什麼貴，因為品牌在終端的門店和包裝盒的設計上，盡顯尊貴的氣質；在嚴苛的茶葉的採摘、製作、冷藏和運輸上，也無形中增加了成本；而大筆的營銷費用支出，最終都會反映在價格上。

同樣還有華為。

為什麼華為手機可以從千元機蛻變成如今的中高端品牌，為什麼貼牌機可以成為國產手機的代表？

就是因為，華為通過不斷的科技創新，更高的質量必然要求更高的價格。反過來，正是由於其高價，消費者也願意相信其產品是高質量的。

一分錢一分貨的道理，消費者心理都有一杆秤。

04

漲價構建品牌的五大競爭優勢

再次回到空調上。

奧克斯、TCL的空調很便宜，甚至只需要一千多就能夠買到。但是，其市場影響力不僅不足以對格力產生實質性威脅，而且還深陷虧損的泥潭。

競爭力反而越來越弱。

而率先漲價的品牌不僅確立了行業地位，並且通過技術和渠道構建起競爭優勢，再通過提供更好的消費體驗，增強了與消費者的黏性。

最後，拿走行業70%的利潤！

更重要的是，品牌一旦成為了顧客的首選，企業至少可以構建起五重商業競爭優勢：

1.創造顧客。

一方面，因為漲價行為，企業能夠獲得更多的利潤，再通過這些利潤創造出更加滿意的產品，進而創造客戶；

另一方面，企業有了利潤後，能夠通過增加營銷費用和後勤保障，更好的維繫客戶的感情，加強與用戶的溝通，創造更多潛在的顧客。

2.打造更好的夥伴關係。

一個好的生態關係，往往意味著能夠讓經銷商、供應商賺到各自該賺的錢，進而夠構建起更高效夥伴關係。只有有了利潤，員工才能有更高的工資，員工關係才能更加的和諧。

3.主導定價。

當一個品牌擁有行業的定價權時，往往標誌著該行業已經從價格戰中脫離了出來。而擁有定價權，也就意味著可以收割該領域的利潤。

4.引領創新。

一家真正具有領袖氣質的企業，往往也扮演引領行業的創新和發展。

過去20年來，空調行業裡哪個品牌獲益最大？當然是格力。

在同行都在打價格戰的時候，格力專注於技術創新，以更好的產品滿足市場需求，成為行業領袖，並在消費者心中形成“好空調，格力造”，“格力掌握核心科技”這樣的品牌認知。

5.構建起防禦。

與其說是品牌構建起了競爭的“護城河”，不如說是“讓品牌成為消費者心智中的首選”。當品牌成為用戶第一選擇的時候，品牌也就成功構建起了讓競爭對手難以撼動的防禦牆。

正如可口可樂前總裁所言：如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。

最後，企業必須正視的是：

如果企業將漲價賺來的利潤投入到業務多元化當中，而放棄對產品進行持續的創新。長期以往，未必可以支撐起“高質高價”的消費者認知。

漲價的背後一定是持續性的創新，否則就成為了“無源之水”。

本文由黃毅原創，歡迎關注，共同學習成長。