'大潤發增長、盒馬裂變、銀泰控貨：阿里新零售進入紅利釋放期'
從大潤發、盒馬鮮生、銀泰，再到餓了麼口碑，阿里新零售的全線突圍。
文｜杜博奇
關於新零售眾聲喧譁的爭論，隨著大潤發母公司高鑫零售恢復全線增長而畫上“休止符”。
8月7日，高鑫零售發佈2019年上半年財報，營收、毛利、淨利三大業務指標均實現正增長，這其中反映公司核心運營能力的經營利潤增長了3.2%，經營利潤率升至5.5%，創下近年新高。
在社消零售總額增速持續下滑的大勢之中，堅守新零售戰略讓高鑫零售獲得抗週期能力。
從大潤發、盒馬鮮生、銀泰，再到餓了麼口碑，阿里新零售的全線突圍。
文｜杜博奇
關於新零售眾聲喧譁的爭論，隨著大潤發母公司高鑫零售恢復全線增長而畫上“休止符”。
8月7日，高鑫零售發佈2019年上半年財報，營收、毛利、淨利三大業務指標均實現正增長，這其中反映公司核心運營能力的經營利潤增長了3.2%，經營利潤率升至5.5%，創下近年新高。
在社消零售總額增速持續下滑的大勢之中，堅守新零售戰略讓高鑫零售獲得抗週期能力。
隨後，連續兩個交易日，高鑫零售股價累計上漲16.33%，推高市值100億港元——這不僅是資本市場對高鑫零售價值迴歸的認可，也是投資者用真金白銀給新零售投出的信任票。
正如那則流傳甚廣的馬雲名言所說：“今天很難，明天更難，後天很美好，但是絕大多數人死在明天晚上，見不到後天的太陽。”過去三年，新零售的道路上白骨累累，前仆後繼。
如今，正當家樂福撤出中國大陸、沃爾瑪開始瘋狂關店、永輝切割超級物種之際，高鑫零售拿出的這份成績單毫無疑問提振了零售行業的集體信心，也給上下求索的新零售指明瞭一條前進道路。
阿里新零售路線圖
2016年10月，馬雲在雲棲大會上提出：“未來的十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售。”
這一年，中國社消零售總額增長10.4%突破33億人民幣，其中網上零售同比增長26.2%，首次突破5萬億大關，傳統線下零售在關店潮的風波中走向二八分化，同比增長了7.8%。原本井水不犯河水的線下與線上，隨著增量空間的快速壓縮，正在互相侵入彼此的地盤。
顯而易見，如此背景下提出新零售，意味著把所有零售都劃入了“過去時”，其中也包括阿里巴巴本身，由此自然引起各界顧盼生疑——昇平日久，大家都習慣於固守著自己的一畝三分地，生怕被競爭對手搶走生意，並沒有意識到一次歷史性的機會正在自己眼前滑過。
按照馬雲的說法，新零售將成為線上與線下利益和解的最大公約數。新零售的宗旨，不是你死我活的存量競爭，而是打破壁壘創造增量，你中有我、我中有你，大家都有飯吃。
2016財年，阿里電商GMV突破3萬億人民幣，佔到國內零售總額的10%，作為國內規模最大的線上零售平臺，阿里率先發起新零售，這對其本身就是一場殘酷的“自我革命”。
阿里CEO張勇說：“世上本沒有路，世上本來也沒有新零售，新零售是靠人創造出來的。”
作為阿里新零售總指揮，張勇的施政綱領是，通過數字化改造，完成對各行各業人貨場三要素的重構。
從大潤發、盒馬鮮生、銀泰，再到餓了麼口碑，阿里新零售的全線突圍。
文｜杜博奇
關於新零售眾聲喧譁的爭論，隨著大潤發母公司高鑫零售恢復全線增長而畫上“休止符”。
8月7日，高鑫零售發佈2019年上半年財報，營收、毛利、淨利三大業務指標均實現正增長，這其中反映公司核心運營能力的經營利潤增長了3.2%，經營利潤率升至5.5%，創下近年新高。
在社消零售總額增速持續下滑的大勢之中，堅守新零售戰略讓高鑫零售獲得抗週期能力。
隨後，連續兩個交易日，高鑫零售股價累計上漲16.33%，推高市值100億港元——這不僅是資本市場對高鑫零售價值迴歸的認可，也是投資者用真金白銀給新零售投出的信任票。
正如那則流傳甚廣的馬雲名言所說：“今天很難，明天更難，後天很美好，但是絕大多數人死在明天晚上，見不到後天的太陽。”過去三年，新零售的道路上白骨累累，前仆後繼。
如今，正當家樂福撤出中國大陸、沃爾瑪開始瘋狂關店、永輝切割超級物種之際，高鑫零售拿出的這份成績單毫無疑問提振了零售行業的集體信心，也給上下求索的新零售指明瞭一條前進道路。
阿里新零售路線圖
2016年10月，馬雲在雲棲大會上提出：“未來的十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售。”
這一年，中國社消零售總額增長10.4%突破33億人民幣，其中網上零售同比增長26.2%，首次突破5萬億大關，傳統線下零售在關店潮的風波中走向二八分化，同比增長了7.8%。原本井水不犯河水的線下與線上，隨著增量空間的快速壓縮，正在互相侵入彼此的地盤。
顯而易見，如此背景下提出新零售，意味著把所有零售都劃入了“過去時”，其中也包括阿里巴巴本身，由此自然引起各界顧盼生疑——昇平日久，大家都習慣於固守著自己的一畝三分地，生怕被競爭對手搶走生意，並沒有意識到一次歷史性的機會正在自己眼前滑過。
按照馬雲的說法，新零售將成為線上與線下利益和解的最大公約數。新零售的宗旨，不是你死我活的存量競爭，而是打破壁壘創造增量，你中有我、我中有你，大家都有飯吃。
2016財年，阿里電商GMV突破3萬億人民幣，佔到國內零售總額的10%，作為國內規模最大的線上零售平臺，阿里率先發起新零售，這對其本身就是一場殘酷的“自我革命”。
阿里CEO張勇說：“世上本沒有路，世上本來也沒有新零售，新零售是靠人創造出來的。”
作為阿里新零售總指揮，張勇的施政綱領是，通過數字化改造，完成對各行各業人貨場三要素的重構。
阿里的優勢在於三點：掌握著線上變現力最高的電商流量入口，掌握著雲計算、倉儲物流和金融支付三大基礎設施，形成了對各個行業知名品牌和主流消費者的雙邊強勢覆蓋。
在自己能力圈之內，盡力孵化內生性新零售業務，比如天貓優先、零售通、天貓小店、淘寶心選等；在自己的能力邊界之外，特別是那些具有較高進入門檻的垂直行業，就通過資本運作快速跑馬圈地，形成多行業戰略佈局，比如家居領域形成北有居然之家、南有紅星美凱龍的戰略佈局。
三年以來，阿里以阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網絡為基礎設施，以天貓為主基座，通過內部孵化培育+外部投資收購的雙輪驅動，勾勒出一張幾乎涉及各行各業的新零售戰略地圖。
這張地圖上，高鑫零售成為阿里加速推進新零售戰略的一個重要里程碑。阿里CEO張勇說：“阿里巴巴的互聯網基因、大數據資源、技術加上高鑫零售的零售基因、門店管理基因、高效率基因，這兩者結合在一起，能夠產生全新的化學反應，並締造一個新零售的樣板。”
大潤發跑通新零售
2018年1月，阿里巴巴斥資224億港元取得高鑫零售36.16%股權，正式成為其第二大股東。
彼時，阿里GMV同比增長28%，達到4.82億人民幣，而高鑫零售旗下400多家大賣場佔據了中國大陸15.7%的市場份額，稅前單店平均銷售額達到2.17億人民幣，居行業之首。
從大潤發、盒馬鮮生、銀泰，再到餓了麼口碑，阿里新零售的全線突圍。
文｜杜博奇
關於新零售眾聲喧譁的爭論，隨著大潤發母公司高鑫零售恢復全線增長而畫上“休止符”。
8月7日，高鑫零售發佈2019年上半年財報，營收、毛利、淨利三大業務指標均實現正增長，這其中反映公司核心運營能力的經營利潤增長了3.2%，經營利潤率升至5.5%，創下近年新高。
在社消零售總額增速持續下滑的大勢之中，堅守新零售戰略讓高鑫零售獲得抗週期能力。
隨後，連續兩個交易日，高鑫零售股價累計上漲16.33%，推高市值100億港元——這不僅是資本市場對高鑫零售價值迴歸的認可，也是投資者用真金白銀給新零售投出的信任票。
正如那則流傳甚廣的馬雲名言所說：“今天很難，明天更難，後天很美好，但是絕大多數人死在明天晚上，見不到後天的太陽。”過去三年，新零售的道路上白骨累累，前仆後繼。
如今，正當家樂福撤出中國大陸、沃爾瑪開始瘋狂關店、永輝切割超級物種之際，高鑫零售拿出的這份成績單毫無疑問提振了零售行業的集體信心，也給上下求索的新零售指明瞭一條前進道路。
阿里新零售路線圖
2016年10月，馬雲在雲棲大會上提出：“未來的十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售。”
這一年，中國社消零售總額增長10.4%突破33億人民幣，其中網上零售同比增長26.2%，首次突破5萬億大關，傳統線下零售在關店潮的風波中走向二八分化，同比增長了7.8%。原本井水不犯河水的線下與線上，隨著增量空間的快速壓縮，正在互相侵入彼此的地盤。
顯而易見，如此背景下提出新零售，意味著把所有零售都劃入了“過去時”，其中也包括阿里巴巴本身，由此自然引起各界顧盼生疑——昇平日久，大家都習慣於固守著自己的一畝三分地，生怕被競爭對手搶走生意，並沒有意識到一次歷史性的機會正在自己眼前滑過。
按照馬雲的說法，新零售將成為線上與線下利益和解的最大公約數。新零售的宗旨，不是你死我活的存量競爭，而是打破壁壘創造增量，你中有我、我中有你，大家都有飯吃。
2016財年，阿里電商GMV突破3萬億人民幣，佔到國內零售總額的10%，作為國內規模最大的線上零售平臺，阿里率先發起新零售，這對其本身就是一場殘酷的“自我革命”。
阿里CEO張勇說：“世上本沒有路，世上本來也沒有新零售，新零售是靠人創造出來的。”
作為阿里新零售總指揮，張勇的施政綱領是，通過數字化改造，完成對各行各業人貨場三要素的重構。
阿里的優勢在於三點：掌握著線上變現力最高的電商流量入口，掌握著雲計算、倉儲物流和金融支付三大基礎設施，形成了對各個行業知名品牌和主流消費者的雙邊強勢覆蓋。
在自己能力圈之內，盡力孵化內生性新零售業務，比如天貓優先、零售通、天貓小店、淘寶心選等；在自己的能力邊界之外，特別是那些具有較高進入門檻的垂直行業，就通過資本運作快速跑馬圈地，形成多行業戰略佈局，比如家居領域形成北有居然之家、南有紅星美凱龍的戰略佈局。
三年以來，阿里以阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網絡為基礎設施，以天貓為主基座，通過內部孵化培育+外部投資收購的雙輪驅動，勾勒出一張幾乎涉及各行各業的新零售戰略地圖。
這張地圖上，高鑫零售成為阿里加速推進新零售戰略的一個重要里程碑。阿里CEO張勇說：“阿里巴巴的互聯網基因、大數據資源、技術加上高鑫零售的零售基因、門店管理基因、高效率基因，這兩者結合在一起，能夠產生全新的化學反應，並締造一個新零售的樣板。”
大潤發跑通新零售
2018年1月，阿里巴巴斥資224億港元取得高鑫零售36.16%股權，正式成為其第二大股東。
彼時，阿里GMV同比增長28%，達到4.82億人民幣，而高鑫零售旗下400多家大賣場佔據了中國大陸15.7%的市場份額，稅前單店平均銷售額達到2.17億人民幣，居行業之首。
一個是國內最大線上零售平臺，一個掌控著線下最多的大賣場，二者聯手，將打造出怎樣的新零售？
首先，改變了逛超市這件事本身。完成從“到店逛超市”到“超市配送到家”的轉變。
目前，485家大潤發和歐尚超市全部上線手機淘寶的“淘鮮達”頻道，消費者足不出戶就能用手機下單預約送貨上門，商品被分揀出來以後，通過盒馬、餓了麼等外賣一小時內即可配送到家。
目前，外賣配送半徑從3公里擴大到5公里，單店日訂單量增至700單，sku增至18000個，與此同時，送貨準點率達到99%以上，缺貨率低於0.3%，差評率和投訴率均低於0.3%。
黃明端曾透露，一個外賣訂單的預計虧損1.5元，接下來還要擴大配送單量，2020年才考慮收費的事情。
其次，重構大賣場的品類和功能。放棄廣泛的橫向經營策略，改成垂直品類精細化運營。
讓專業的人來做專業的事，比如把家電交給蘇寧，引入淘寶心選以提升生活百貨的場景化購物水平，而大潤發自身則專注於做高頻率高客單的生鮮，大幅增加水果、蔬菜、海鮮、凍品和加工自制的單品數量，吸引中高端客群，目前其線上訂單當中生鮮佔比已經超過50%。
上海一家20年曆史的大潤發老店經過改造以後，生鮮部門實現了雙位數的同店銷售增長。
大潤發實行分區撿貨，並引入了懸掛鏈系統，在提高消費頻率的同時，還大幅降低了履約成本，這使得它的存貨、銷售成本兩個業績指標出現了大幅下降，間接推動毛利潤和淨利潤雙雙正向增長。
從大潤發、盒馬鮮生、銀泰，再到餓了麼口碑，阿里新零售的全線突圍。
文｜杜博奇
關於新零售眾聲喧譁的爭論，隨著大潤發母公司高鑫零售恢復全線增長而畫上“休止符”。
8月7日，高鑫零售發佈2019年上半年財報，營收、毛利、淨利三大業務指標均實現正增長，這其中反映公司核心運營能力的經營利潤增長了3.2%，經營利潤率升至5.5%，創下近年新高。
在社消零售總額增速持續下滑的大勢之中，堅守新零售戰略讓高鑫零售獲得抗週期能力。
隨後，連續兩個交易日，高鑫零售股價累計上漲16.33%，推高市值100億港元——這不僅是資本市場對高鑫零售價值迴歸的認可，也是投資者用真金白銀給新零售投出的信任票。
正如那則流傳甚廣的馬雲名言所說：“今天很難，明天更難，後天很美好，但是絕大多數人死在明天晚上，見不到後天的太陽。”過去三年，新零售的道路上白骨累累，前仆後繼。
如今，正當家樂福撤出中國大陸、沃爾瑪開始瘋狂關店、永輝切割超級物種之際，高鑫零售拿出的這份成績單毫無疑問提振了零售行業的集體信心，也給上下求索的新零售指明瞭一條前進道路。
阿里新零售路線圖
2016年10月，馬雲在雲棲大會上提出：“未來的十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售。”
這一年，中國社消零售總額增長10.4%突破33億人民幣，其中網上零售同比增長26.2%，首次突破5萬億大關，傳統線下零售在關店潮的風波中走向二八分化，同比增長了7.8%。原本井水不犯河水的線下與線上，隨著增量空間的快速壓縮，正在互相侵入彼此的地盤。
顯而易見，如此背景下提出新零售，意味著把所有零售都劃入了“過去時”，其中也包括阿里巴巴本身，由此自然引起各界顧盼生疑——昇平日久，大家都習慣於固守著自己的一畝三分地，生怕被競爭對手搶走生意，並沒有意識到一次歷史性的機會正在自己眼前滑過。
按照馬雲的說法，新零售將成為線上與線下利益和解的最大公約數。新零售的宗旨，不是你死我活的存量競爭，而是打破壁壘創造增量，你中有我、我中有你，大家都有飯吃。
2016財年，阿里電商GMV突破3萬億人民幣，佔到國內零售總額的10%，作為國內規模最大的線上零售平臺，阿里率先發起新零售，這對其本身就是一場殘酷的“自我革命”。
阿里CEO張勇說：“世上本沒有路，世上本來也沒有新零售，新零售是靠人創造出來的。”
作為阿里新零售總指揮，張勇的施政綱領是，通過數字化改造，完成對各行各業人貨場三要素的重構。
阿里的優勢在於三點：掌握著線上變現力最高的電商流量入口，掌握著雲計算、倉儲物流和金融支付三大基礎設施，形成了對各個行業知名品牌和主流消費者的雙邊強勢覆蓋。
在自己能力圈之內，盡力孵化內生性新零售業務，比如天貓優先、零售通、天貓小店、淘寶心選等；在自己的能力邊界之外，特別是那些具有較高進入門檻的垂直行業，就通過資本運作快速跑馬圈地，形成多行業戰略佈局，比如家居領域形成北有居然之家、南有紅星美凱龍的戰略佈局。
三年以來，阿里以阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網絡為基礎設施，以天貓為主基座，通過內部孵化培育+外部投資收購的雙輪驅動，勾勒出一張幾乎涉及各行各業的新零售戰略地圖。
這張地圖上，高鑫零售成為阿里加速推進新零售戰略的一個重要里程碑。阿里CEO張勇說：“阿里巴巴的互聯網基因、大數據資源、技術加上高鑫零售的零售基因、門店管理基因、高效率基因，這兩者結合在一起，能夠產生全新的化學反應，並締造一個新零售的樣板。”
大潤發跑通新零售
2018年1月，阿里巴巴斥資224億港元取得高鑫零售36.16%股權，正式成為其第二大股東。
彼時，阿里GMV同比增長28%，達到4.82億人民幣，而高鑫零售旗下400多家大賣場佔據了中國大陸15.7%的市場份額，稅前單店平均銷售額達到2.17億人民幣，居行業之首。
一個是國內最大線上零售平臺，一個掌控著線下最多的大賣場，二者聯手，將打造出怎樣的新零售？
首先，改變了逛超市這件事本身。完成從“到店逛超市”到“超市配送到家”的轉變。
目前，485家大潤發和歐尚超市全部上線手機淘寶的“淘鮮達”頻道，消費者足不出戶就能用手機下單預約送貨上門，商品被分揀出來以後，通過盒馬、餓了麼等外賣一小時內即可配送到家。
目前，外賣配送半徑從3公里擴大到5公里，單店日訂單量增至700單，sku增至18000個，與此同時，送貨準點率達到99%以上，缺貨率低於0.3%，差評率和投訴率均低於0.3%。
黃明端曾透露，一個外賣訂單的預計虧損1.5元，接下來還要擴大配送單量，2020年才考慮收費的事情。
其次，重構大賣場的品類和功能。放棄廣泛的橫向經營策略，改成垂直品類精細化運營。
讓專業的人來做專業的事，比如把家電交給蘇寧，引入淘寶心選以提升生活百貨的場景化購物水平，而大潤發自身則專注於做高頻率高客單的生鮮，大幅增加水果、蔬菜、海鮮、凍品和加工自制的單品數量，吸引中高端客群，目前其線上訂單當中生鮮佔比已經超過50%。
上海一家20年曆史的大潤發老店經過改造以後，生鮮部門實現了雙位數的同店銷售增長。
大潤發實行分區撿貨，並引入了懸掛鏈系統，在提高消費頻率的同時，還大幅降低了履約成本，這使得它的存貨、銷售成本兩個業績指標出現了大幅下降，間接推動毛利潤和淨利潤雙雙正向增長。
最後，大潤發跑通的這套新零售模式，推動到同門兄弟歐尚超市身上，驗證了可複製性。
去年12月，歐尚與大潤發開始雙品牌融合，今年2月成了了聯合總部，先後完成IT系統、物流系統的整合，歐尚超市的商品結構和陳列模式向大潤發看齊，線上業務也步入正軌。
值得注意的是，大潤發的線下零售經驗和生鮮運營能力，也在回饋到阿里集團旗下的其他新零售業務上。比如，大潤發目前經營了2家盒馬鮮生和17家盒小馬，與天貓超市的共享庫存也在測試當中，可以承接天貓超市訂單，五公里內“一小時達”，五公里外“半日達”。
盒馬裂變
如果說大潤發是大賣場的“舊城改造”，那麼盒馬鮮生無疑屬於全新的“平地起高樓”。
2017年7月14日，馬雲和張勇一起到訪上海浦東金橋國際廣場負一層的盒馬鮮生，這裡也是盒馬鮮生的一號店，隨著馬雲徒手抓帝王蟹的那張照片廣泛流傳，盒馬鮮生登上了新零售的舞臺中央。
盒馬一開始的設定，有兩個關鍵詞，一是外賣，二是“吃”，盒馬這兩個字，就帶有快速（馬上）送餐（飯盒）的意味。在後續的測試過程中逐漸迭代，最終演變成為“超市+電商+堂食+外賣”的業務格局。這種被侯毅稱作“四不像”的跨界創新，卻受到了廣泛追捧，美團小象生鮮、掌魚生鮮，京東7fresh，蘇寧蘇鮮生，聯華鯨選等一大批模仿者魚貫而出。
從大潤發、盒馬鮮生、銀泰，再到餓了麼口碑，阿里新零售的全線突圍。
文｜杜博奇
關於新零售眾聲喧譁的爭論，隨著大潤發母公司高鑫零售恢復全線增長而畫上“休止符”。
8月7日，高鑫零售發佈2019年上半年財報，營收、毛利、淨利三大業務指標均實現正增長，這其中反映公司核心運營能力的經營利潤增長了3.2%，經營利潤率升至5.5%，創下近年新高。
在社消零售總額增速持續下滑的大勢之中，堅守新零售戰略讓高鑫零售獲得抗週期能力。
隨後，連續兩個交易日，高鑫零售股價累計上漲16.33%，推高市值100億港元——這不僅是資本市場對高鑫零售價值迴歸的認可，也是投資者用真金白銀給新零售投出的信任票。
正如那則流傳甚廣的馬雲名言所說：“今天很難，明天更難，後天很美好，但是絕大多數人死在明天晚上，見不到後天的太陽。”過去三年，新零售的道路上白骨累累，前仆後繼。
如今，正當家樂福撤出中國大陸、沃爾瑪開始瘋狂關店、永輝切割超級物種之際，高鑫零售拿出的這份成績單毫無疑問提振了零售行業的集體信心，也給上下求索的新零售指明瞭一條前進道路。
阿里新零售路線圖
2016年10月，馬雲在雲棲大會上提出：“未來的十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售。”
這一年，中國社消零售總額增長10.4%突破33億人民幣，其中網上零售同比增長26.2%，首次突破5萬億大關，傳統線下零售在關店潮的風波中走向二八分化，同比增長了7.8%。原本井水不犯河水的線下與線上，隨著增量空間的快速壓縮，正在互相侵入彼此的地盤。
顯而易見，如此背景下提出新零售，意味著把所有零售都劃入了“過去時”，其中也包括阿里巴巴本身，由此自然引起各界顧盼生疑——昇平日久，大家都習慣於固守著自己的一畝三分地，生怕被競爭對手搶走生意，並沒有意識到一次歷史性的機會正在自己眼前滑過。
按照馬雲的說法，新零售將成為線上與線下利益和解的最大公約數。新零售的宗旨，不是你死我活的存量競爭，而是打破壁壘創造增量，你中有我、我中有你，大家都有飯吃。
2016財年，阿里電商GMV突破3萬億人民幣，佔到國內零售總額的10%，作為國內規模最大的線上零售平臺，阿里率先發起新零售，這對其本身就是一場殘酷的“自我革命”。
阿里CEO張勇說：“世上本沒有路，世上本來也沒有新零售，新零售是靠人創造出來的。”
作為阿里新零售總指揮，張勇的施政綱領是，通過數字化改造，完成對各行各業人貨場三要素的重構。
阿里的優勢在於三點：掌握著線上變現力最高的電商流量入口，掌握著雲計算、倉儲物流和金融支付三大基礎設施，形成了對各個行業知名品牌和主流消費者的雙邊強勢覆蓋。
在自己能力圈之內，盡力孵化內生性新零售業務，比如天貓優先、零售通、天貓小店、淘寶心選等；在自己的能力邊界之外，特別是那些具有較高進入門檻的垂直行業，就通過資本運作快速跑馬圈地，形成多行業戰略佈局，比如家居領域形成北有居然之家、南有紅星美凱龍的戰略佈局。
三年以來，阿里以阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網絡為基礎設施，以天貓為主基座，通過內部孵化培育+外部投資收購的雙輪驅動，勾勒出一張幾乎涉及各行各業的新零售戰略地圖。
這張地圖上，高鑫零售成為阿里加速推進新零售戰略的一個重要里程碑。阿里CEO張勇說：“阿里巴巴的互聯網基因、大數據資源、技術加上高鑫零售的零售基因、門店管理基因、高效率基因，這兩者結合在一起，能夠產生全新的化學反應，並締造一個新零售的樣板。”
大潤發跑通新零售
2018年1月，阿里巴巴斥資224億港元取得高鑫零售36.16%股權，正式成為其第二大股東。
彼時，阿里GMV同比增長28%，達到4.82億人民幣，而高鑫零售旗下400多家大賣場佔據了中國大陸15.7%的市場份額，稅前單店平均銷售額達到2.17億人民幣，居行業之首。
一個是國內最大線上零售平臺，一個掌控著線下最多的大賣場，二者聯手，將打造出怎樣的新零售？
首先，改變了逛超市這件事本身。完成從“到店逛超市”到“超市配送到家”的轉變。
目前，485家大潤發和歐尚超市全部上線手機淘寶的“淘鮮達”頻道，消費者足不出戶就能用手機下單預約送貨上門，商品被分揀出來以後，通過盒馬、餓了麼等外賣一小時內即可配送到家。
目前，外賣配送半徑從3公里擴大到5公里，單店日訂單量增至700單，sku增至18000個，與此同時，送貨準點率達到99%以上，缺貨率低於0.3%，差評率和投訴率均低於0.3%。
黃明端曾透露，一個外賣訂單的預計虧損1.5元，接下來還要擴大配送單量，2020年才考慮收費的事情。
其次，重構大賣場的品類和功能。放棄廣泛的橫向經營策略，改成垂直品類精細化運營。
讓專業的人來做專業的事，比如把家電交給蘇寧，引入淘寶心選以提升生活百貨的場景化購物水平，而大潤發自身則專注於做高頻率高客單的生鮮，大幅增加水果、蔬菜、海鮮、凍品和加工自制的單品數量，吸引中高端客群，目前其線上訂單當中生鮮佔比已經超過50%。
上海一家20年曆史的大潤發老店經過改造以後，生鮮部門實現了雙位數的同店銷售增長。
大潤發實行分區撿貨，並引入了懸掛鏈系統，在提高消費頻率的同時，還大幅降低了履約成本，這使得它的存貨、銷售成本兩個業績指標出現了大幅下降，間接推動毛利潤和淨利潤雙雙正向增長。
最後，大潤發跑通的這套新零售模式，推動到同門兄弟歐尚超市身上，驗證了可複製性。
去年12月，歐尚與大潤發開始雙品牌融合，今年2月成了了聯合總部，先後完成IT系統、物流系統的整合，歐尚超市的商品結構和陳列模式向大潤發看齊，線上業務也步入正軌。
值得注意的是，大潤發的線下零售經驗和生鮮運營能力，也在回饋到阿里集團旗下的其他新零售業務上。比如，大潤發目前經營了2家盒馬鮮生和17家盒小馬，與天貓超市的共享庫存也在測試當中，可以承接天貓超市訂單，五公里內“一小時達”，五公里外“半日達”。
盒馬裂變
如果說大潤發是大賣場的“舊城改造”，那麼盒馬鮮生無疑屬於全新的“平地起高樓”。
2017年7月14日，馬雲和張勇一起到訪上海浦東金橋國際廣場負一層的盒馬鮮生，這裡也是盒馬鮮生的一號店，隨著馬雲徒手抓帝王蟹的那張照片廣泛流傳，盒馬鮮生登上了新零售的舞臺中央。
盒馬一開始的設定，有兩個關鍵詞，一是外賣，二是“吃”，盒馬這兩個字，就帶有快速（馬上）送餐（飯盒）的意味。在後續的測試過程中逐漸迭代，最終演變成為“超市+電商+堂食+外賣”的業務格局。這種被侯毅稱作“四不像”的跨界創新，卻受到了廣泛追捧，美團小象生鮮、掌魚生鮮，京東7fresh，蘇寧蘇鮮生，聯華鯨選等一大批模仿者魚貫而出。
區別於競爭對手，盒馬的核心競爭優勢在於商品，即“人無我有，人有我優，人優我快”。
它顛覆了傳統零售的進場費模式，而是通過買手製與合作伙伴聯合開發獨家商品，內部孵化的“日日鮮”牛奶、蔬菜、啤酒已經成為一個新零售品牌；它也沒有按照傳統零售的慣常做法去自建供應鏈，那樣既不經濟也不明智，而是藉助阿里集團的供應鏈優勢，短時間內就在全國各地聚合了500多家生鮮直採基地。得益於此，原本多少年來都出不了浙江省的舟山梭子蟹，20小時內就被運送到西安的盒馬鮮生，價格只有原來的四分之一，而且還是活的。
新零售的革命意義，就在於消除了空間、時間這兩個物理維度對消費的硬性制約，隨時隨地滿足需求。
從2016年1月上海金橋店開業，到今天盒馬鮮生已經在全國22個城市開設了160多家標準門店，覆蓋3000萬消費者，預計到今年10月份門店數量將達到200家。數據顯示，1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達到80萬，線上銷售佔比超過60%。
與此同時，在標準店之外，盒馬鮮生還化整為零，推出了盒馬F2、盒馬迷你店、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬以及Pick’n go等多種業態，輻射範圍從一二線城市到三四線城市再到廣大鄉鎮。
從大潤發、盒馬鮮生、銀泰，再到餓了麼口碑，阿里新零售的全線突圍。
文｜杜博奇
關於新零售眾聲喧譁的爭論，隨著大潤發母公司高鑫零售恢復全線增長而畫上“休止符”。
8月7日，高鑫零售發佈2019年上半年財報，營收、毛利、淨利三大業務指標均實現正增長，這其中反映公司核心運營能力的經營利潤增長了3.2%，經營利潤率升至5.5%，創下近年新高。
在社消零售總額增速持續下滑的大勢之中，堅守新零售戰略讓高鑫零售獲得抗週期能力。
隨後，連續兩個交易日，高鑫零售股價累計上漲16.33%，推高市值100億港元——這不僅是資本市場對高鑫零售價值迴歸的認可，也是投資者用真金白銀給新零售投出的信任票。
正如那則流傳甚廣的馬雲名言所說：“今天很難，明天更難，後天很美好，但是絕大多數人死在明天晚上，見不到後天的太陽。”過去三年，新零售的道路上白骨累累，前仆後繼。
如今，正當家樂福撤出中國大陸、沃爾瑪開始瘋狂關店、永輝切割超級物種之際，高鑫零售拿出的這份成績單毫無疑問提振了零售行業的集體信心，也給上下求索的新零售指明瞭一條前進道路。
阿里新零售路線圖
2016年10月，馬雲在雲棲大會上提出：“未來的十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售。”
這一年，中國社消零售總額增長10.4%突破33億人民幣，其中網上零售同比增長26.2%，首次突破5萬億大關，傳統線下零售在關店潮的風波中走向二八分化，同比增長了7.8%。原本井水不犯河水的線下與線上，隨著增量空間的快速壓縮，正在互相侵入彼此的地盤。
顯而易見，如此背景下提出新零售，意味著把所有零售都劃入了“過去時”，其中也包括阿里巴巴本身，由此自然引起各界顧盼生疑——昇平日久，大家都習慣於固守著自己的一畝三分地，生怕被競爭對手搶走生意，並沒有意識到一次歷史性的機會正在自己眼前滑過。
按照馬雲的說法，新零售將成為線上與線下利益和解的最大公約數。新零售的宗旨，不是你死我活的存量競爭，而是打破壁壘創造增量，你中有我、我中有你，大家都有飯吃。
2016財年，阿里電商GMV突破3萬億人民幣，佔到國內零售總額的10%，作為國內規模最大的線上零售平臺，阿里率先發起新零售，這對其本身就是一場殘酷的“自我革命”。
阿里CEO張勇說：“世上本沒有路，世上本來也沒有新零售，新零售是靠人創造出來的。”
作為阿里新零售總指揮，張勇的施政綱領是，通過數字化改造，完成對各行各業人貨場三要素的重構。
阿里的優勢在於三點：掌握著線上變現力最高的電商流量入口，掌握著雲計算、倉儲物流和金融支付三大基礎設施，形成了對各個行業知名品牌和主流消費者的雙邊強勢覆蓋。
在自己能力圈之內，盡力孵化內生性新零售業務，比如天貓優先、零售通、天貓小店、淘寶心選等；在自己的能力邊界之外，特別是那些具有較高進入門檻的垂直行業，就通過資本運作快速跑馬圈地，形成多行業戰略佈局，比如家居領域形成北有居然之家、南有紅星美凱龍的戰略佈局。
三年以來，阿里以阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網絡為基礎設施，以天貓為主基座，通過內部孵化培育+外部投資收購的雙輪驅動，勾勒出一張幾乎涉及各行各業的新零售戰略地圖。
這張地圖上，高鑫零售成為阿里加速推進新零售戰略的一個重要里程碑。阿里CEO張勇說：“阿里巴巴的互聯網基因、大數據資源、技術加上高鑫零售的零售基因、門店管理基因、高效率基因，這兩者結合在一起，能夠產生全新的化學反應，並締造一個新零售的樣板。”
大潤發跑通新零售
2018年1月，阿里巴巴斥資224億港元取得高鑫零售36.16%股權，正式成為其第二大股東。
彼時，阿里GMV同比增長28%，達到4.82億人民幣，而高鑫零售旗下400多家大賣場佔據了中國大陸15.7%的市場份額，稅前單店平均銷售額達到2.17億人民幣，居行業之首。
一個是國內最大線上零售平臺，一個掌控著線下最多的大賣場，二者聯手，將打造出怎樣的新零售？
首先，改變了逛超市這件事本身。完成從“到店逛超市”到“超市配送到家”的轉變。
目前，485家大潤發和歐尚超市全部上線手機淘寶的“淘鮮達”頻道，消費者足不出戶就能用手機下單預約送貨上門，商品被分揀出來以後，通過盒馬、餓了麼等外賣一小時內即可配送到家。
目前，外賣配送半徑從3公里擴大到5公里，單店日訂單量增至700單，sku增至18000個，與此同時，送貨準點率達到99%以上，缺貨率低於0.3%，差評率和投訴率均低於0.3%。
黃明端曾透露，一個外賣訂單的預計虧損1.5元，接下來還要擴大配送單量，2020年才考慮收費的事情。
其次，重構大賣場的品類和功能。放棄廣泛的橫向經營策略，改成垂直品類精細化運營。
讓專業的人來做專業的事，比如把家電交給蘇寧，引入淘寶心選以提升生活百貨的場景化購物水平，而大潤發自身則專注於做高頻率高客單的生鮮，大幅增加水果、蔬菜、海鮮、凍品和加工自制的單品數量，吸引中高端客群，目前其線上訂單當中生鮮佔比已經超過50%。
上海一家20年曆史的大潤發老店經過改造以後，生鮮部門實現了雙位數的同店銷售增長。
大潤發實行分區撿貨，並引入了懸掛鏈系統，在提高消費頻率的同時，還大幅降低了履約成本，這使得它的存貨、銷售成本兩個業績指標出現了大幅下降，間接推動毛利潤和淨利潤雙雙正向增長。
最後，大潤發跑通的這套新零售模式，推動到同門兄弟歐尚超市身上，驗證了可複製性。
去年12月，歐尚與大潤發開始雙品牌融合，今年2月成了了聯合總部，先後完成IT系統、物流系統的整合，歐尚超市的商品結構和陳列模式向大潤發看齊，線上業務也步入正軌。
值得注意的是，大潤發的線下零售經驗和生鮮運營能力，也在回饋到阿里集團旗下的其他新零售業務上。比如，大潤發目前經營了2家盒馬鮮生和17家盒小馬，與天貓超市的共享庫存也在測試當中，可以承接天貓超市訂單，五公里內“一小時達”，五公里外“半日達”。
盒馬裂變
如果說大潤發是大賣場的“舊城改造”，那麼盒馬鮮生無疑屬於全新的“平地起高樓”。
2017年7月14日，馬雲和張勇一起到訪上海浦東金橋國際廣場負一層的盒馬鮮生，這裡也是盒馬鮮生的一號店，隨著馬雲徒手抓帝王蟹的那張照片廣泛流傳，盒馬鮮生登上了新零售的舞臺中央。
盒馬一開始的設定，有兩個關鍵詞，一是外賣，二是“吃”，盒馬這兩個字，就帶有快速（馬上）送餐（飯盒）的意味。在後續的測試過程中逐漸迭代，最終演變成為“超市+電商+堂食+外賣”的業務格局。這種被侯毅稱作“四不像”的跨界創新，卻受到了廣泛追捧，美團小象生鮮、掌魚生鮮，京東7fresh，蘇寧蘇鮮生，聯華鯨選等一大批模仿者魚貫而出。
區別於競爭對手，盒馬的核心競爭優勢在於商品，即“人無我有，人有我優，人優我快”。
它顛覆了傳統零售的進場費模式，而是通過買手製與合作伙伴聯合開發獨家商品，內部孵化的“日日鮮”牛奶、蔬菜、啤酒已經成為一個新零售品牌；它也沒有按照傳統零售的慣常做法去自建供應鏈，那樣既不經濟也不明智，而是藉助阿里集團的供應鏈優勢，短時間內就在全國各地聚合了500多家生鮮直採基地。得益於此，原本多少年來都出不了浙江省的舟山梭子蟹，20小時內就被運送到西安的盒馬鮮生，價格只有原來的四分之一，而且還是活的。
新零售的革命意義，就在於消除了空間、時間這兩個物理維度對消費的硬性制約，隨時隨地滿足需求。
從2016年1月上海金橋店開業，到今天盒馬鮮生已經在全國22個城市開設了160多家標準門店，覆蓋3000萬消費者，預計到今年10月份門店數量將達到200家。數據顯示，1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達到80萬，線上銷售佔比超過60%。
與此同時，在標準店之外，盒馬鮮生還化整為零，推出了盒馬F2、盒馬迷你店、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬以及Pick’n go等多種業態，輻射範圍從一二線城市到三四線城市再到廣大鄉鎮。
侯毅在年初的一場演講中表示：“今天的盒馬，我們不單單是一個盒馬鮮生，我們是一個全系列的，我們進駐各個城市，各種不同的商圈，不同的業態，符合不同的消費群體。”
比如，由大潤發運營的盒小馬定位於三四線城市的生鮮超市，已經在江蘇、安徽開出17家門店；不久前在上海亮相的Pick’n go，相當於把主力店的鮮食檔口剝離出來放在人流更旺的地鐵口運作，相比主打office辦公人群的盒馬F2，可以看做盒馬在便利店領域的升級版。
由此，經過四年的探索，成立於2015年7月的盒馬鮮生，從一家標準門店出發，裂變出六大業態，形成了對各個層次消費人群的初步覆蓋，2019年6月盒馬升級為獨立事業群。
埃隆·馬斯克為特斯拉設計的發展路線圖是：第一步，打造高性能電動跑車Roadster，通過一小批高購買力車主引爆電動車概念。第二步，打造中級電動轎車Model S和Model X，擴散客戶群體；第三步，大規模生產經濟型電動汽車Model 3，覆蓋基數龐大的大眾客群。
盒馬鮮生的發展路徑與此有異曲同工之處。第一步，主力店盒馬鮮生顛覆大賣場，作為現象級新零售物種，引發全社會關注；第二步，把主力店的功能分拆，推出盒馬F2,進軍便利店領域；第三步，模式跑通以後，進一步擴散到菜市、前置倉、生鮮超市等多個零售業態。
由此，盒馬鮮生已經不僅僅是一個單一的盒馬鮮生，而是多業態並進，形成新零售的全面覆蓋之勢。
銀泰控貨
2017年5月，銀泰百貨母公司銀泰商業完成私有化從香港聯交所退市，作為阿里旗下控股子公司，銀泰順理成章地肩負起阿里巴巴在百貨新零售這條道路上的開路先鋒的重任。
作為一家老牌百貨公司，銀泰此前一直做得是商業地產租賃生意，其增長模型建立在租賃面積的拓展基礎之上，所謂“多一塊錢的生意就需要多一尺櫃檯”，這就導致它嚴重依賴規模化開店擴張。
從大潤發、盒馬鮮生、銀泰，再到餓了麼口碑，阿里新零售的全線突圍。
文｜杜博奇
關於新零售眾聲喧譁的爭論，隨著大潤發母公司高鑫零售恢復全線增長而畫上“休止符”。
8月7日，高鑫零售發佈2019年上半年財報，營收、毛利、淨利三大業務指標均實現正增長，這其中反映公司核心運營能力的經營利潤增長了3.2%，經營利潤率升至5.5%，創下近年新高。
在社消零售總額增速持續下滑的大勢之中，堅守新零售戰略讓高鑫零售獲得抗週期能力。
隨後，連續兩個交易日，高鑫零售股價累計上漲16.33%，推高市值100億港元——這不僅是資本市場對高鑫零售價值迴歸的認可，也是投資者用真金白銀給新零售投出的信任票。
正如那則流傳甚廣的馬雲名言所說：“今天很難，明天更難，後天很美好，但是絕大多數人死在明天晚上，見不到後天的太陽。”過去三年，新零售的道路上白骨累累，前仆後繼。
如今，正當家樂福撤出中國大陸、沃爾瑪開始瘋狂關店、永輝切割超級物種之際，高鑫零售拿出的這份成績單毫無疑問提振了零售行業的集體信心，也給上下求索的新零售指明瞭一條前進道路。
阿里新零售路線圖
2016年10月，馬雲在雲棲大會上提出：“未來的十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售。”
這一年，中國社消零售總額增長10.4%突破33億人民幣，其中網上零售同比增長26.2%，首次突破5萬億大關，傳統線下零售在關店潮的風波中走向二八分化，同比增長了7.8%。原本井水不犯河水的線下與線上，隨著增量空間的快速壓縮，正在互相侵入彼此的地盤。
顯而易見，如此背景下提出新零售，意味著把所有零售都劃入了“過去時”，其中也包括阿里巴巴本身，由此自然引起各界顧盼生疑——昇平日久，大家都習慣於固守著自己的一畝三分地，生怕被競爭對手搶走生意，並沒有意識到一次歷史性的機會正在自己眼前滑過。
按照馬雲的說法，新零售將成為線上與線下利益和解的最大公約數。新零售的宗旨，不是你死我活的存量競爭，而是打破壁壘創造增量，你中有我、我中有你，大家都有飯吃。
2016財年，阿里電商GMV突破3萬億人民幣，佔到國內零售總額的10%，作為國內規模最大的線上零售平臺，阿里率先發起新零售，這對其本身就是一場殘酷的“自我革命”。
阿里CEO張勇說：“世上本沒有路，世上本來也沒有新零售，新零售是靠人創造出來的。”
作為阿里新零售總指揮，張勇的施政綱領是，通過數字化改造，完成對各行各業人貨場三要素的重構。
阿里的優勢在於三點：掌握著線上變現力最高的電商流量入口，掌握著雲計算、倉儲物流和金融支付三大基礎設施，形成了對各個行業知名品牌和主流消費者的雙邊強勢覆蓋。
在自己能力圈之內，盡力孵化內生性新零售業務，比如天貓優先、零售通、天貓小店、淘寶心選等；在自己的能力邊界之外，特別是那些具有較高進入門檻的垂直行業，就通過資本運作快速跑馬圈地，形成多行業戰略佈局，比如家居領域形成北有居然之家、南有紅星美凱龍的戰略佈局。
三年以來，阿里以阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網絡為基礎設施，以天貓為主基座，通過內部孵化培育+外部投資收購的雙輪驅動，勾勒出一張幾乎涉及各行各業的新零售戰略地圖。
這張地圖上，高鑫零售成為阿里加速推進新零售戰略的一個重要里程碑。阿里CEO張勇說：“阿里巴巴的互聯網基因、大數據資源、技術加上高鑫零售的零售基因、門店管理基因、高效率基因，這兩者結合在一起，能夠產生全新的化學反應，並締造一個新零售的樣板。”
大潤發跑通新零售
2018年1月，阿里巴巴斥資224億港元取得高鑫零售36.16%股權，正式成為其第二大股東。
彼時，阿里GMV同比增長28%，達到4.82億人民幣，而高鑫零售旗下400多家大賣場佔據了中國大陸15.7%的市場份額，稅前單店平均銷售額達到2.17億人民幣，居行業之首。
一個是國內最大線上零售平臺，一個掌控著線下最多的大賣場，二者聯手，將打造出怎樣的新零售？
首先，改變了逛超市這件事本身。完成從“到店逛超市”到“超市配送到家”的轉變。
目前，485家大潤發和歐尚超市全部上線手機淘寶的“淘鮮達”頻道，消費者足不出戶就能用手機下單預約送貨上門，商品被分揀出來以後，通過盒馬、餓了麼等外賣一小時內即可配送到家。
目前，外賣配送半徑從3公里擴大到5公里，單店日訂單量增至700單，sku增至18000個，與此同時，送貨準點率達到99%以上，缺貨率低於0.3%，差評率和投訴率均低於0.3%。
黃明端曾透露，一個外賣訂單的預計虧損1.5元，接下來還要擴大配送單量，2020年才考慮收費的事情。
其次，重構大賣場的品類和功能。放棄廣泛的橫向經營策略，改成垂直品類精細化運營。
讓專業的人來做專業的事，比如把家電交給蘇寧，引入淘寶心選以提升生活百貨的場景化購物水平，而大潤發自身則專注於做高頻率高客單的生鮮，大幅增加水果、蔬菜、海鮮、凍品和加工自制的單品數量，吸引中高端客群，目前其線上訂單當中生鮮佔比已經超過50%。
上海一家20年曆史的大潤發老店經過改造以後，生鮮部門實現了雙位數的同店銷售增長。
大潤發實行分區撿貨，並引入了懸掛鏈系統，在提高消費頻率的同時，還大幅降低了履約成本，這使得它的存貨、銷售成本兩個業績指標出現了大幅下降，間接推動毛利潤和淨利潤雙雙正向增長。
最後，大潤發跑通的這套新零售模式，推動到同門兄弟歐尚超市身上，驗證了可複製性。
去年12月，歐尚與大潤發開始雙品牌融合，今年2月成了了聯合總部，先後完成IT系統、物流系統的整合，歐尚超市的商品結構和陳列模式向大潤發看齊，線上業務也步入正軌。
值得注意的是，大潤發的線下零售經驗和生鮮運營能力，也在回饋到阿里集團旗下的其他新零售業務上。比如，大潤發目前經營了2家盒馬鮮生和17家盒小馬，與天貓超市的共享庫存也在測試當中，可以承接天貓超市訂單，五公里內“一小時達”，五公里外“半日達”。
盒馬裂變
如果說大潤發是大賣場的“舊城改造”，那麼盒馬鮮生無疑屬於全新的“平地起高樓”。
2017年7月14日，馬雲和張勇一起到訪上海浦東金橋國際廣場負一層的盒馬鮮生，這裡也是盒馬鮮生的一號店，隨著馬雲徒手抓帝王蟹的那張照片廣泛流傳，盒馬鮮生登上了新零售的舞臺中央。
盒馬一開始的設定，有兩個關鍵詞，一是外賣，二是“吃”，盒馬這兩個字，就帶有快速（馬上）送餐（飯盒）的意味。在後續的測試過程中逐漸迭代，最終演變成為“超市+電商+堂食+外賣”的業務格局。這種被侯毅稱作“四不像”的跨界創新，卻受到了廣泛追捧，美團小象生鮮、掌魚生鮮，京東7fresh，蘇寧蘇鮮生，聯華鯨選等一大批模仿者魚貫而出。
區別於競爭對手，盒馬的核心競爭優勢在於商品，即“人無我有，人有我優，人優我快”。
它顛覆了傳統零售的進場費模式，而是通過買手製與合作伙伴聯合開發獨家商品，內部孵化的“日日鮮”牛奶、蔬菜、啤酒已經成為一個新零售品牌；它也沒有按照傳統零售的慣常做法去自建供應鏈，那樣既不經濟也不明智，而是藉助阿里集團的供應鏈優勢，短時間內就在全國各地聚合了500多家生鮮直採基地。得益於此，原本多少年來都出不了浙江省的舟山梭子蟹，20小時內就被運送到西安的盒馬鮮生，價格只有原來的四分之一，而且還是活的。
新零售的革命意義，就在於消除了空間、時間這兩個物理維度對消費的硬性制約，隨時隨地滿足需求。
從2016年1月上海金橋店開業，到今天盒馬鮮生已經在全國22個城市開設了160多家標準門店，覆蓋3000萬消費者，預計到今年10月份門店數量將達到200家。數據顯示，1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達到80萬，線上銷售佔比超過60%。
與此同時，在標準店之外，盒馬鮮生還化整為零，推出了盒馬F2、盒馬迷你店、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬以及Pick’n go等多種業態，輻射範圍從一二線城市到三四線城市再到廣大鄉鎮。
侯毅在年初的一場演講中表示：“今天的盒馬，我們不單單是一個盒馬鮮生，我們是一個全系列的，我們進駐各個城市，各種不同的商圈，不同的業態，符合不同的消費群體。”
比如，由大潤發運營的盒小馬定位於三四線城市的生鮮超市，已經在江蘇、安徽開出17家門店；不久前在上海亮相的Pick’n go，相當於把主力店的鮮食檔口剝離出來放在人流更旺的地鐵口運作，相比主打office辦公人群的盒馬F2，可以看做盒馬在便利店領域的升級版。
由此，經過四年的探索，成立於2015年7月的盒馬鮮生，從一家標準門店出發，裂變出六大業態，形成了對各個層次消費人群的初步覆蓋，2019年6月盒馬升級為獨立事業群。
埃隆·馬斯克為特斯拉設計的發展路線圖是：第一步，打造高性能電動跑車Roadster，通過一小批高購買力車主引爆電動車概念。第二步，打造中級電動轎車Model S和Model X，擴散客戶群體；第三步，大規模生產經濟型電動汽車Model 3，覆蓋基數龐大的大眾客群。
盒馬鮮生的發展路徑與此有異曲同工之處。第一步，主力店盒馬鮮生顛覆大賣場，作為現象級新零售物種，引發全社會關注；第二步，把主力店的功能分拆，推出盒馬F2,進軍便利店領域；第三步，模式跑通以後，進一步擴散到菜市、前置倉、生鮮超市等多個零售業態。
由此，盒馬鮮生已經不僅僅是一個單一的盒馬鮮生，而是多業態並進，形成新零售的全面覆蓋之勢。
銀泰控貨
2017年5月，銀泰百貨母公司銀泰商業完成私有化從香港聯交所退市，作為阿里旗下控股子公司，銀泰順理成章地肩負起阿里巴巴在百貨新零售這條道路上的開路先鋒的重任。
作為一家老牌百貨公司，銀泰此前一直做得是商業地產租賃生意，其增長模型建立在租賃面積的拓展基礎之上，所謂“多一塊錢的生意就需要多一尺櫃檯”，這就導致它嚴重依賴規模化開店擴張。
銀泰的新零售改造路徑是，一場的數字化改造、二人的數字化賦能、三貨的數字化輪轉。
阿里入股後，首先對銀泰進行了場的存量改造。一方面，通過支付寶、淘寶、天貓把消費者在銀泰的行為串聯起來，基於熱力圖重新設計商場動線，使其佈局更加合理；另一方面，在65家銀泰門店佈置了14000多臺雲pos，不限地點就可以完成交易，收銀能力放大十倍。
與此同時，通過喵街APP完成場的增量拓展，消費者在手機上可以24小時全天候逛街，訂單商品通過普通快遞發往全國各地，銀泰門店10公里以內的訂單兩小時就可以配送到家。
去年雙11，銀泰全資收購的西安開元商城第一次接入喵街APP，當天銷售淨增149%，刷新歷史記錄。這同時也表明，銀泰在百貨領域的數字化經驗，具備了對外輸出的可複製性。
第二步，銀泰“人的數字化”包括兩個方面，分別是消費者的數字化和導購員的數字化。
作為消費者權益的通行證，INTIME365會員卡完成了上百萬會員的數字化，從喵街APP、天貓銀泰旗艦店到線下的上萬個專櫃，會員數據全部打通，實現了線上線下的一體化。2018年天貓“雙11”期間，喵街APP上活躍的數字化會員突破450萬，同比淨增2.25倍。
另一方面，天貓、淘寶聯動銀泰，把5名一線導購員升級為超級導購，通過短視頻帶貨的同時，還把導購服務延伸到線上，消費者打開喵街APP，直接就可以跟他們進行對話了。
今年8月8日，銀泰服務助手上線，這套客服系統打通了線上線下任務通道，把投訴、售後等一系列線下服務全面沉澱為可運營的數據，而且能實現15分鐘快速響應、24小時完結。
過去兩年，經過場的數字化、人的數字化，銀泰新零售如今來到了最棘手的環節——貨的數字化。
一直以來，百貨公司只經營場，偶爾運營人，卻從來不控貨，銀泰打破了這個潛規則。
目前，喵街app的訂單已經佔到銀泰總交易額的50%，為了應對快速增長的線上訂單，也為了避免發貨佔用導購的服務時間，銀泰借鑑菜鳥與天貓的倉配模式在線下門店推出了門店倉，基於喵街APP上的動銷數據，銀泰聯合品牌預先在門店倉布貨，消費者線上下單以後，通過門店倉一站式完成分揀、發貨、核銷等一系列動作，爆款產品最快10秒鐘發送一單。
今年8月8日，全國35個城市的65家銀泰百貨推出“24小時發貨延遲賠付”的服務，每延遲每延遲24小時，銀泰加賠商品實際支付價格的1%，這背後就離不開貨的精準管控。
新零售紅利進入釋放期
大潤發、盒馬鮮生、銀泰百貨在各自賽道跑通新零售，正是阿里新零售進入紅利釋放期的標誌性事件。
經過三年的探索，它們找到了各自行業的新零售路徑，掌握了策略和方法，未來在繼續擴大成果的同時，也具備了向大賣場、便利店、生鮮超市、百貨公司等行業橫向複製的可能。
而在大潤發、盒馬鮮生、銀泰百貨身上，阿里巴巴又錘鍊出了一項新零售底層能力。
2019年6月5日，阿里巴巴全資收購餓了麼14個月後，餓了麼旗下擁有300萬註冊騎手的物流平臺蜂鳥戰略升級——原來的蜂鳥配送升級為蜂鳥即配，並向全社會開放自身的即時配送服務。
從大潤發、盒馬鮮生、銀泰，再到餓了麼口碑，阿里新零售的全線突圍。
文｜杜博奇
關於新零售眾聲喧譁的爭論，隨著大潤發母公司高鑫零售恢復全線增長而畫上“休止符”。
8月7日，高鑫零售發佈2019年上半年財報，營收、毛利、淨利三大業務指標均實現正增長，這其中反映公司核心運營能力的經營利潤增長了3.2%，經營利潤率升至5.5%，創下近年新高。
在社消零售總額增速持續下滑的大勢之中，堅守新零售戰略讓高鑫零售獲得抗週期能力。
隨後，連續兩個交易日，高鑫零售股價累計上漲16.33%，推高市值100億港元——這不僅是資本市場對高鑫零售價值迴歸的認可，也是投資者用真金白銀給新零售投出的信任票。
正如那則流傳甚廣的馬雲名言所說：“今天很難，明天更難，後天很美好，但是絕大多數人死在明天晚上，見不到後天的太陽。”過去三年，新零售的道路上白骨累累，前仆後繼。
如今，正當家樂福撤出中國大陸、沃爾瑪開始瘋狂關店、永輝切割超級物種之際，高鑫零售拿出的這份成績單毫無疑問提振了零售行業的集體信心，也給上下求索的新零售指明瞭一條前進道路。
阿里新零售路線圖
2016年10月，馬雲在雲棲大會上提出：“未來的十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售。”
這一年，中國社消零售總額增長10.4%突破33億人民幣，其中網上零售同比增長26.2%，首次突破5萬億大關，傳統線下零售在關店潮的風波中走向二八分化，同比增長了7.8%。原本井水不犯河水的線下與線上，隨著增量空間的快速壓縮，正在互相侵入彼此的地盤。
顯而易見，如此背景下提出新零售，意味著把所有零售都劃入了“過去時”，其中也包括阿里巴巴本身，由此自然引起各界顧盼生疑——昇平日久，大家都習慣於固守著自己的一畝三分地，生怕被競爭對手搶走生意，並沒有意識到一次歷史性的機會正在自己眼前滑過。
按照馬雲的說法，新零售將成為線上與線下利益和解的最大公約數。新零售的宗旨，不是你死我活的存量競爭，而是打破壁壘創造增量，你中有我、我中有你，大家都有飯吃。
2016財年，阿里電商GMV突破3萬億人民幣，佔到國內零售總額的10%，作為國內規模最大的線上零售平臺，阿里率先發起新零售，這對其本身就是一場殘酷的“自我革命”。
阿里CEO張勇說：“世上本沒有路，世上本來也沒有新零售，新零售是靠人創造出來的。”
作為阿里新零售總指揮，張勇的施政綱領是，通過數字化改造，完成對各行各業人貨場三要素的重構。
阿里的優勢在於三點：掌握著線上變現力最高的電商流量入口，掌握著雲計算、倉儲物流和金融支付三大基礎設施，形成了對各個行業知名品牌和主流消費者的雙邊強勢覆蓋。
在自己能力圈之內，盡力孵化內生性新零售業務，比如天貓優先、零售通、天貓小店、淘寶心選等；在自己的能力邊界之外，特別是那些具有較高進入門檻的垂直行業，就通過資本運作快速跑馬圈地，形成多行業戰略佈局，比如家居領域形成北有居然之家、南有紅星美凱龍的戰略佈局。
三年以來，阿里以阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網絡為基礎設施，以天貓為主基座，通過內部孵化培育+外部投資收購的雙輪驅動，勾勒出一張幾乎涉及各行各業的新零售戰略地圖。
這張地圖上，高鑫零售成為阿里加速推進新零售戰略的一個重要里程碑。阿里CEO張勇說：“阿里巴巴的互聯網基因、大數據資源、技術加上高鑫零售的零售基因、門店管理基因、高效率基因，這兩者結合在一起，能夠產生全新的化學反應，並締造一個新零售的樣板。”
大潤發跑通新零售
2018年1月，阿里巴巴斥資224億港元取得高鑫零售36.16%股權，正式成為其第二大股東。
彼時，阿里GMV同比增長28%，達到4.82億人民幣，而高鑫零售旗下400多家大賣場佔據了中國大陸15.7%的市場份額，稅前單店平均銷售額達到2.17億人民幣，居行業之首。
一個是國內最大線上零售平臺，一個掌控著線下最多的大賣場，二者聯手，將打造出怎樣的新零售？
首先，改變了逛超市這件事本身。完成從“到店逛超市”到“超市配送到家”的轉變。
目前，485家大潤發和歐尚超市全部上線手機淘寶的“淘鮮達”頻道，消費者足不出戶就能用手機下單預約送貨上門，商品被分揀出來以後，通過盒馬、餓了麼等外賣一小時內即可配送到家。
目前，外賣配送半徑從3公里擴大到5公里，單店日訂單量增至700單，sku增至18000個，與此同時，送貨準點率達到99%以上，缺貨率低於0.3%，差評率和投訴率均低於0.3%。
黃明端曾透露，一個外賣訂單的預計虧損1.5元，接下來還要擴大配送單量，2020年才考慮收費的事情。
其次，重構大賣場的品類和功能。放棄廣泛的橫向經營策略，改成垂直品類精細化運營。
讓專業的人來做專業的事，比如把家電交給蘇寧，引入淘寶心選以提升生活百貨的場景化購物水平，而大潤發自身則專注於做高頻率高客單的生鮮，大幅增加水果、蔬菜、海鮮、凍品和加工自制的單品數量，吸引中高端客群，目前其線上訂單當中生鮮佔比已經超過50%。
上海一家20年曆史的大潤發老店經過改造以後，生鮮部門實現了雙位數的同店銷售增長。
大潤發實行分區撿貨，並引入了懸掛鏈系統，在提高消費頻率的同時，還大幅降低了履約成本，這使得它的存貨、銷售成本兩個業績指標出現了大幅下降，間接推動毛利潤和淨利潤雙雙正向增長。
最後，大潤發跑通的這套新零售模式，推動到同門兄弟歐尚超市身上，驗證了可複製性。
去年12月，歐尚與大潤發開始雙品牌融合，今年2月成了了聯合總部，先後完成IT系統、物流系統的整合，歐尚超市的商品結構和陳列模式向大潤發看齊，線上業務也步入正軌。
值得注意的是，大潤發的線下零售經驗和生鮮運營能力，也在回饋到阿里集團旗下的其他新零售業務上。比如，大潤發目前經營了2家盒馬鮮生和17家盒小馬，與天貓超市的共享庫存也在測試當中，可以承接天貓超市訂單，五公里內“一小時達”，五公里外“半日達”。
盒馬裂變
如果說大潤發是大賣場的“舊城改造”，那麼盒馬鮮生無疑屬於全新的“平地起高樓”。
2017年7月14日，馬雲和張勇一起到訪上海浦東金橋國際廣場負一層的盒馬鮮生，這裡也是盒馬鮮生的一號店，隨著馬雲徒手抓帝王蟹的那張照片廣泛流傳，盒馬鮮生登上了新零售的舞臺中央。
盒馬一開始的設定，有兩個關鍵詞，一是外賣，二是“吃”，盒馬這兩個字，就帶有快速（馬上）送餐（飯盒）的意味。在後續的測試過程中逐漸迭代，最終演變成為“超市+電商+堂食+外賣”的業務格局。這種被侯毅稱作“四不像”的跨界創新，卻受到了廣泛追捧，美團小象生鮮、掌魚生鮮，京東7fresh，蘇寧蘇鮮生，聯華鯨選等一大批模仿者魚貫而出。
區別於競爭對手，盒馬的核心競爭優勢在於商品，即“人無我有，人有我優，人優我快”。
它顛覆了傳統零售的進場費模式，而是通過買手製與合作伙伴聯合開發獨家商品，內部孵化的“日日鮮”牛奶、蔬菜、啤酒已經成為一個新零售品牌；它也沒有按照傳統零售的慣常做法去自建供應鏈，那樣既不經濟也不明智，而是藉助阿里集團的供應鏈優勢，短時間內就在全國各地聚合了500多家生鮮直採基地。得益於此，原本多少年來都出不了浙江省的舟山梭子蟹，20小時內就被運送到西安的盒馬鮮生，價格只有原來的四分之一，而且還是活的。
新零售的革命意義，就在於消除了空間、時間這兩個物理維度對消費的硬性制約，隨時隨地滿足需求。
從2016年1月上海金橋店開業，到今天盒馬鮮生已經在全國22個城市開設了160多家標準門店，覆蓋3000萬消費者，預計到今年10月份門店數量將達到200家。數據顯示，1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達到80萬，線上銷售佔比超過60%。
與此同時，在標準店之外，盒馬鮮生還化整為零，推出了盒馬F2、盒馬迷你店、盒馬小站、盒馬菜市、盒小馬以及Pick’n go等多種業態，輻射範圍從一二線城市到三四線城市再到廣大鄉鎮。
侯毅在年初的一場演講中表示：“今天的盒馬，我們不單單是一個盒馬鮮生，我們是一個全系列的，我們進駐各個城市，各種不同的商圈，不同的業態，符合不同的消費群體。”
比如，由大潤發運營的盒小馬定位於三四線城市的生鮮超市，已經在江蘇、安徽開出17家門店；不久前在上海亮相的Pick’n go，相當於把主力店的鮮食檔口剝離出來放在人流更旺的地鐵口運作，相比主打office辦公人群的盒馬F2，可以看做盒馬在便利店領域的升級版。
由此，經過四年的探索，成立於2015年7月的盒馬鮮生，從一家標準門店出發，裂變出六大業態，形成了對各個層次消費人群的初步覆蓋，2019年6月盒馬升級為獨立事業群。
埃隆·馬斯克為特斯拉設計的發展路線圖是：第一步，打造高性能電動跑車Roadster，通過一小批高購買力車主引爆電動車概念。第二步，打造中級電動轎車Model S和Model X，擴散客戶群體；第三步，大規模生產經濟型電動汽車Model 3，覆蓋基數龐大的大眾客群。
盒馬鮮生的發展路徑與此有異曲同工之處。第一步，主力店盒馬鮮生顛覆大賣場，作為現象級新零售物種，引發全社會關注；第二步，把主力店的功能分拆，推出盒馬F2,進軍便利店領域；第三步，模式跑通以後，進一步擴散到菜市、前置倉、生鮮超市等多個零售業態。
由此，盒馬鮮生已經不僅僅是一個單一的盒馬鮮生，而是多業態並進，形成新零售的全面覆蓋之勢。
銀泰控貨
2017年5月，銀泰百貨母公司銀泰商業完成私有化從香港聯交所退市，作為阿里旗下控股子公司，銀泰順理成章地肩負起阿里巴巴在百貨新零售這條道路上的開路先鋒的重任。
作為一家老牌百貨公司，銀泰此前一直做得是商業地產租賃生意，其增長模型建立在租賃面積的拓展基礎之上，所謂“多一塊錢的生意就需要多一尺櫃檯”，這就導致它嚴重依賴規模化開店擴張。
銀泰的新零售改造路徑是，一場的數字化改造、二人的數字化賦能、三貨的數字化輪轉。
阿里入股後，首先對銀泰進行了場的存量改造。一方面，通過支付寶、淘寶、天貓把消費者在銀泰的行為串聯起來，基於熱力圖重新設計商場動線，使其佈局更加合理；另一方面，在65家銀泰門店佈置了14000多臺雲pos，不限地點就可以完成交易，收銀能力放大十倍。
與此同時，通過喵街APP完成場的增量拓展，消費者在手機上可以24小時全天候逛街，訂單商品通過普通快遞發往全國各地，銀泰門店10公里以內的訂單兩小時就可以配送到家。
去年雙11，銀泰全資收購的西安開元商城第一次接入喵街APP，當天銷售淨增149%，刷新歷史記錄。這同時也表明，銀泰在百貨領域的數字化經驗，具備了對外輸出的可複製性。
第二步，銀泰“人的數字化”包括兩個方面，分別是消費者的數字化和導購員的數字化。
作為消費者權益的通行證，INTIME365會員卡完成了上百萬會員的數字化，從喵街APP、天貓銀泰旗艦店到線下的上萬個專櫃，會員數據全部打通，實現了線上線下的一體化。2018年天貓“雙11”期間，喵街APP上活躍的數字化會員突破450萬，同比淨增2.25倍。
另一方面，天貓、淘寶聯動銀泰，把5名一線導購員升級為超級導購，通過短視頻帶貨的同時，還把導購服務延伸到線上，消費者打開喵街APP，直接就可以跟他們進行對話了。
今年8月8日，銀泰服務助手上線，這套客服系統打通了線上線下任務通道，把投訴、售後等一系列線下服務全面沉澱為可運營的數據，而且能實現15分鐘快速響應、24小時完結。
過去兩年，經過場的數字化、人的數字化，銀泰新零售如今來到了最棘手的環節——貨的數字化。
一直以來，百貨公司只經營場，偶爾運營人，卻從來不控貨，銀泰打破了這個潛規則。
目前，喵街app的訂單已經佔到銀泰總交易額的50%，為了應對快速增長的線上訂單，也為了避免發貨佔用導購的服務時間，銀泰借鑑菜鳥與天貓的倉配模式在線下門店推出了門店倉，基於喵街APP上的動銷數據，銀泰聯合品牌預先在門店倉布貨，消費者線上下單以後，通過門店倉一站式完成分揀、發貨、核銷等一系列動作，爆款產品最快10秒鐘發送一單。
今年8月8日，全國35個城市的65家銀泰百貨推出“24小時發貨延遲賠付”的服務，每延遲每延遲24小時，銀泰加賠商品實際支付價格的1%，這背後就離不開貨的精準管控。
新零售紅利進入釋放期
大潤發、盒馬鮮生、銀泰百貨在各自賽道跑通新零售，正是阿里新零售進入紅利釋放期的標誌性事件。
經過三年的探索，它們找到了各自行業的新零售路徑，掌握了策略和方法，未來在繼續擴大成果的同時，也具備了向大賣場、便利店、生鮮超市、百貨公司等行業橫向複製的可能。
而在大潤發、盒馬鮮生、銀泰百貨身上，阿里巴巴又錘鍊出了一項新零售底層能力。
2019年6月5日，阿里巴巴全資收購餓了麼14個月後，餓了麼旗下擁有300萬註冊騎手的物流平臺蜂鳥戰略升級——原來的蜂鳥配送升級為蜂鳥即配，並向全社會開放自身的即時配送服務。
去年，餓了麼與口碑合體組建為阿里本地生活服務公司，完成“到家”與“到店”的雙劍合璧，經過一年的佈局，具備了全國性的運營網絡，沉澱出了服務不同行業的數字化能力。
比如，2018年餓了麼聯合星巴克推出咖啡行業第一個即時配送解決方案“專星送”，目前已經覆蓋全國35個城市的2000多家星巴克門店，推動了星巴克中國門店的單店增長。
再比如，過去一年，餓了麼與眉州東坡合作，改進了它的後廚動線設計、包裝設計，將外賣時間縮短了3分鐘；與大潤發合作探索出一套針對商超的配送模式，拉動新零售訂單增長了185%。
餓了麼以跑腿服務為入口，切入產業鏈上游，對各行各業展開數字化改造，在餐飲外賣這條主賽道之外，它還衍生出了醫藥、水果、鮮花、商超等多個領域的新零售能力。而這一底層能力在撐起阿里自身的新零售探索的同時，也將把數字化紅利釋放給各行各業。
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