1997年4月，一塊印著“上海大潤發有限公司”的牌子，在黃浦江畔被掛了起來。
當時樹立這塊牌子的人應該不會想到，這個一時之間的無奈之舉，會在日後的20年間，徹底改變中國人的生活。
大潤發，這家來自中國臺灣的大型連鎖量販超市，最初由潤泰集團總裁尹衍樑所創設。
當時，尹衍樑已經焦頭爛額——由於臺灣紡織產業到了1990年代面臨了人工成本高漲、海外低價競爭的威脅，使紡織產業成為了公認的夕陽產業，而潤泰集團的主要企業潤泰紡織自然逃不過下滑的命運。
在這種背景下，尋求轉型的潤泰集團，有點孤注一擲的悲涼意味，將未來押注在流通事業上，大潤發應運而生，並由此開啟了自己在中國商業史上的傳奇故事。
大潤發的面世，趕上了國人追求商品豐富性的好時代。
不過，在1998年7月，當大潤發在大陸的第一家店便開在地處工業區的上海閘北區時，並沒有今天這種商超的模樣，而是有著濃濃的批發市場的影子。
與之相對應的，自然是普通消費者不會專程前往採購。
變化發生在當時的大潤發中國大陸區CEO黃明端走訪歐洲各國之後，因為正是他發現了批發市場模式的萬客隆門前人跡罕至、門可羅雀，而隔壁的家樂福卻門庭若市。
於是，在黃明端的直接授權下，作為2B端的大潤發倉儲消失，取代它的是2C端的大賣場，迎接普通消費者的到來。
作為大賣場，大潤發為當時還沒習慣逛大超市的中國消費者，祭出了兩大商品“紅利”——豐富與低價。豐富自然不必多說，中國製造正在源源不斷向這些賣場證明自己的實力，而低價，則是大潤發為它的同行們上的一課。
實際上，“低價”是一個大賣場的真正核心價值，因為消費者的口口相傳，能很快決定一個賣場是否還有人氣。而低價，就一定意味著實時，第一時間的低價，才是真正的低價，為了達到這一點，大潤發每家門店都配備10人左右的市調小組，通過這項制度，大潤發得以一直確保價格具有市場競爭力。
同時，相比沃爾瑪、家樂福等競爭對手，要麼總部定價要麼門店定價的呆板模式，大潤發採取靈活定價制度，基礎價格由總部定權，門店則有很大自主權，從而讓大潤發的價格體系，總是先人一步，消費者只需“用腳投票”選擇來此“買買買”。
數據證明了大潤發策略的正確，截至2015年6月底，大潤發在中國大陸地區成功開設318家綜合性大型超市，遍佈華東、華北、東北、華中、華南五大區域，擁有十萬多名員工和十萬多名導購，每天為三百多萬位顧客提供服務。
而在此之前，2011年，大潤發與歐尚共同組成高鑫零售（6808.HK），並於2011年7月在香港公開上市。
那是大潤發的好時光，如果大潤發是一個有情感的人，那些回憶，可能還泛著金光。因為，在後來的日子裡，伴隨大潤發左右的兩個字是——改造。
究其原因，是大潤發作為傳統零售企業，因為網購的流行和普及，客戶流失嚴重，並且因為大潤發並沒有了互聯網基因，使得其一直處於轉型困難的尷尬境地。
於是，有了2018年阿里巴巴與大潤發的合作，在所有人的期待中，線上線下的結合將為大潤發增加不少的行業競爭力。
需要認可的是，阿里確實為大潤發帶來一些改變。
中金就在近日發表研報稱，目前高鑫零售淘鮮達業務的核心指標逐步向好，預示公司的新零售改造正逐步向收穫期過渡。加上在阿里系新零售資源、流量與技術的加持下，市場份額有望進一步提升，中金因此維持對公司的“跑贏行業”評級。
淘鮮達隸屬阿里的天貓超市事業群，為傳統的大賣場提供線上線下整合的新零售方案，通過數字化經營協助其提高效率。線下商超門店接入淘鮮達後，門店周邊3公里內的消費者在手機淘寶搜索“淘鮮達”下單購買生鮮食品和日用品，可於1小時內配送到家。
自2018年大潤發開啟門店新零售改造，接入淘鮮達線上入口以來，公司線上訂單量、客單價的變化一直是投資者關注的焦點。
2019年3月，高鑫零售在其發佈的2018年年報中曾提到，從2018年3月淘鮮達開始在兩家門店試點，到2018年年底，淘鮮達已在所有高鑫門店上線。
通過淘鮮達項目，對實體零售進行數字化改造，實現線上線下會員、支付、庫存、營銷、物流以及供應鏈一體化。
然而，被“改造”得光鮮照亮的大潤發，卻暗自藏著不甘心——種種跡象表明，大潤發在和阿里的合作中，未來的利潤端只可能在阿里平臺上，由此導致的一個結果是，大潤發只不過在給阿里打工。
這也是為什麼，高鑫零售2019年年報出爐當天，公司股價暴跌，並走上了延綿不斷的創新低之路。
看起來已經止損的數字，無法讓投資者看到那個昔日商超王者的復甦跡象，人們看不到它商業模式的未來，它成為了一隻躲在大象背後的駱駝，享受著大象遮擋的陰涼。
當然，它還有不服氣。
大潤發給自己重新下了定義：大潤發舊的標識是“新鮮、便宜、舒適、便利”，如今改為了“專業、質感、高性價比、新零售”，在阿里必談新零售的今天，作為它的戰略合作者，大潤發只是將“新零售”放在了最後一位。
如今大潤發更加強調“專業”對於一個賣場而言，何謂“專業”？
在大潤發的理論體系中，它正在把各個板塊的業務，逐步剝離出大潤發，繼而交給專業的團隊去運作。
比如，它們把家電租給蘇寧，把百貨租給天貓。不知不覺中，大潤發或許就要從一個商超運營商，成為一個純粹的“包租婆”。大潤發或許在電商的一輪輪衝擊中，終於明白最賺錢的套路，就是躺下來收租。
至於它還提出了“質感”，鬼才知道這個虛頭巴腦的東西是什麼意思。
一個別有意味的事實是，當年被黃明端當做學習對象的家樂福，如今已成了蘇寧的囊中之物。
今年年初，蘇寧剛剛完成了對37家萬達百貨門店的全盤收購，近期，蘇寧又以48億元收購了家樂福中國80%的股份，足見其對於場景佈局的重視。
張近東在7月1日和2日的蘇寧內部半年度工作會議上表示，收購家樂福中國是蘇寧智慧零售佈局的關鍵一步，此舉讓蘇寧的全品類營銷戰略在快消類目上實現了重大突破，成功補足了蘇寧大快消的短板，將真正實現全產品全場景運營、佈局新場景。
在張近東看來，家樂福專業的快消品運營經驗以及供應鏈能力，可以與蘇寧進行有機結合。蘇寧通過輸出智慧零售場景塑造能力，可以將家樂福門店進行全面的數字化改造，構築線上線下融合的超市消費場景，更好地滿足不斷升級的消費需求。
當然，有著如此大的營收規模，大潤發確實可以躺在過去的功勞簿上“收租”，但是當蘇寧已經開始收購家樂福中國時，它迫切需要將自己的不甘心轉化前行的動力。
畢竟，如今的蘇寧，從線上線下拓展到線下“兩大（蘇寧廣場、蘇寧易購生活廣場）兩小（蘇寧小店、蘇寧零售雲）多專（蘇寧雲店電器店、蘇鮮生、蘇寧極物、蘇寧影城、蘇寧體育店等）”的業態群，從收購萬達百貨到家樂福，蘇寧全場景全渠道全客群的蘇寧一直致力於打造的智慧零售大版圖已經出現基本完成，而大潤發，除了押寶阿里的淘鮮達，沒有一個動作能被市場與消費者記住。
大潤發將新零售排在末尾，另一些行業巨頭則在這個新邊疆高歌猛進。
對於這個快速發展的時代來說，誰才是正確的？
