'阿里的潘多拉之盒：持續增長的祕密'
文|陳蘭
編輯|封成
“購物車絕對是我最貴的一輛車了。”有人在阿里發佈的2020財年Q1財報底下評論。
財報顯示，本季度阿里巴巴集團收入為1149.24億元人民幣，同比增長42%，包括淘寶、天貓在內的中國零售平臺移動月活躍用戶為7.55億，半年內激增了5600萬。中國大概有4.3億戶家庭，平均下來每家都有一輛購物車，或者好幾輛。
所有的數據都超出了市場預期，無論是營收還是利潤，而購物車與財報背後隱藏著的是中國人群消費能力的強大以及阿里的穩定增長。從2018財年Q1到今天兩年的時間裡，拼多多、美團等相繼上市，但儘管外部環境與行業環境在不斷變化，阿里的財報也保持在穩定輸出的水平：
文|陳蘭
編輯|封成
“購物車絕對是我最貴的一輛車了。”有人在阿里發佈的2020財年Q1財報底下評論。
財報顯示，本季度阿里巴巴集團收入為1149.24億元人民幣，同比增長42%，包括淘寶、天貓在內的中國零售平臺移動月活躍用戶為7.55億，半年內激增了5600萬。中國大概有4.3億戶家庭，平均下來每家都有一輛購物車，或者好幾輛。
所有的數據都超出了市場預期，無論是營收還是利潤，而購物車與財報背後隱藏著的是中國人群消費能力的強大以及阿里的穩定增長。從2018財年Q1到今天兩年的時間裡，拼多多、美團等相繼上市，但儘管外部環境與行業環境在不斷變化，阿里的財報也保持在穩定輸出的水平：
從數據不難看出，阿里持續8個季度年度活躍消費者增長2000萬左右的水平，連續8個季度增速超過全球互聯網第一陣營，如果再往前看2017和2016財年，連續13個季度收入增長超過40%。同時阿里的增長也成了一種逆週期的信心穩定器——中國增長看消費，消費增長看阿里。
而此次的財報最大的亮點在於，這是收購了餓了麼後第一次有同期對比數據的季度，換一句話說也就是這是一份目前完整地展現了阿里整個業務表現的財報。
那麼問題來了，阿里為什麼穩定高速增長？從今天這份財報後面我們能解讀出哪些關鍵點？
01 敢於投資未來，新零售逆勢潮漲
快速發展的新零售成為阿里營收增長的主力軍之一，財報顯示其新零售收入同比增速高達134%，高於上一財季的132%。
文|陳蘭
編輯|封成
“購物車絕對是我最貴的一輛車了。”有人在阿里發佈的2020財年Q1財報底下評論。
財報顯示，本季度阿里巴巴集團收入為1149.24億元人民幣，同比增長42%，包括淘寶、天貓在內的中國零售平臺移動月活躍用戶為7.55億，半年內激增了5600萬。中國大概有4.3億戶家庭，平均下來每家都有一輛購物車，或者好幾輛。
所有的數據都超出了市場預期，無論是營收還是利潤，而購物車與財報背後隱藏著的是中國人群消費能力的強大以及阿里的穩定增長。從2018財年Q1到今天兩年的時間裡，拼多多、美團等相繼上市，但儘管外部環境與行業環境在不斷變化，阿里的財報也保持在穩定輸出的水平：
從數據不難看出，阿里持續8個季度年度活躍消費者增長2000萬左右的水平，連續8個季度增速超過全球互聯網第一陣營，如果再往前看2017和2016財年，連續13個季度收入增長超過40%。同時阿里的增長也成了一種逆週期的信心穩定器——中國增長看消費，消費增長看阿里。
而此次的財報最大的亮點在於，這是收購了餓了麼後第一次有同期對比數據的季度，換一句話說也就是這是一份目前完整地展現了阿里整個業務表現的財報。
那麼問題來了，阿里為什麼穩定高速增長？從今天這份財報後面我們能解讀出哪些關鍵點？
01 敢於投資未來，新零售逆勢潮漲
快速發展的新零售成為阿里營收增長的主力軍之一，財報顯示其新零售收入同比增速高達134%，高於上一財季的132%。
阿里做了新零售三年，從提出概念到落地實現，再到變成業務，一套打法下來其對零售業的走向及價值已然超過了集團本身。這一點從近幾年傳統零售與新零售之爭的走向便可窺見，一邊是傳統零售的潰敗，另一邊是新零售的改革崛起。
兩個月前日本經濟新聞報道日本老牌百貨高島屋即將退出中國，不久前跨國零售巨頭家樂福中國被48億賣給了蘇寧，家樂福進入中國有24年，但如今在新零售的進擊下潰不成軍資不抵債。更早在去年，成立近160年的美國連鎖百貨巨頭梅西百貨，關閉了中國官網並撤銷天貓旗艦店，梅西百貨2012年踏上中國的土地，想通過差異化的方式走出一條與沃爾瑪不同的路子，但最終還是敗了。
以前的傳統零售是打贏了時間，現在的它們是不僅打不贏時間，還輸給了時代。
與之相反的，是以盒馬生鮮為起點的新零售的崛起，儘管此前美團小象生鮮與京東7FRESH接連受挫，但是大家還是從盒馬生鮮裡看到了潘多拉魔盒底部藏著的希望。
不可否認，盒馬生鮮是阿里新零售現象級的成功範本，它的存在意義在於它給予了行業一套標準的新零售玩法，而以它為起點，阿里相繼改造出了許多行業的“盒馬生鮮”。
文|陳蘭
編輯|封成
“購物車絕對是我最貴的一輛車了。”有人在阿里發佈的2020財年Q1財報底下評論。
財報顯示，本季度阿里巴巴集團收入為1149.24億元人民幣，同比增長42%，包括淘寶、天貓在內的中國零售平臺移動月活躍用戶為7.55億，半年內激增了5600萬。中國大概有4.3億戶家庭，平均下來每家都有一輛購物車，或者好幾輛。
所有的數據都超出了市場預期，無論是營收還是利潤，而購物車與財報背後隱藏著的是中國人群消費能力的強大以及阿里的穩定增長。從2018財年Q1到今天兩年的時間裡，拼多多、美團等相繼上市，但儘管外部環境與行業環境在不斷變化，阿里的財報也保持在穩定輸出的水平：
從數據不難看出，阿里持續8個季度年度活躍消費者增長2000萬左右的水平，連續8個季度增速超過全球互聯網第一陣營，如果再往前看2017和2016財年，連續13個季度收入增長超過40%。同時阿里的增長也成了一種逆週期的信心穩定器——中國增長看消費，消費增長看阿里。
而此次的財報最大的亮點在於，這是收購了餓了麼後第一次有同期對比數據的季度，換一句話說也就是這是一份目前完整地展現了阿里整個業務表現的財報。
那麼問題來了，阿里為什麼穩定高速增長？從今天這份財報後面我們能解讀出哪些關鍵點？
01 敢於投資未來，新零售逆勢潮漲
快速發展的新零售成為阿里營收增長的主力軍之一，財報顯示其新零售收入同比增速高達134%，高於上一財季的132%。
阿里做了新零售三年，從提出概念到落地實現，再到變成業務，一套打法下來其對零售業的走向及價值已然超過了集團本身。這一點從近幾年傳統零售與新零售之爭的走向便可窺見，一邊是傳統零售的潰敗，另一邊是新零售的改革崛起。
兩個月前日本經濟新聞報道日本老牌百貨高島屋即將退出中國，不久前跨國零售巨頭家樂福中國被48億賣給了蘇寧，家樂福進入中國有24年，但如今在新零售的進擊下潰不成軍資不抵債。更早在去年，成立近160年的美國連鎖百貨巨頭梅西百貨，關閉了中國官網並撤銷天貓旗艦店，梅西百貨2012年踏上中國的土地，想通過差異化的方式走出一條與沃爾瑪不同的路子，但最終還是敗了。
以前的傳統零售是打贏了時間，現在的它們是不僅打不贏時間，還輸給了時代。
與之相反的，是以盒馬生鮮為起點的新零售的崛起，儘管此前美團小象生鮮與京東7FRESH接連受挫，但是大家還是從盒馬生鮮裡看到了潘多拉魔盒底部藏著的希望。
不可否認，盒馬生鮮是阿里新零售現象級的成功範本，它的存在意義在於它給予了行業一套標準的新零售玩法，而以它為起點，阿里相繼改造出了許多行業的“盒馬生鮮”。
比如百貨中的銀泰，如果說盒馬是無中生有平地起高樓，那麼銀泰就是舊城改造，現在很少人覺得銀泰是百貨公司了，它被認為是互聯網公司。
從2014年阿里投資銀泰再到2017年宣佈“迎娶”銀泰，直到現在接近五年的時間裡銀泰藉助阿里的力量完成了從沉默到爆發蛻變：會員、商品、運營及管理，全鏈條數字化讓銀泰成為一家行走在阿里雲上的百貨公司。數據顯示，在剛過去的七夕與88會員節銀泰百貨喵街的交易額分別都超越了618，銀泰陳曉東也說，銀泰的改變甚至比過去十幾年的總和，還要多。
比如綜合大賣場的大潤發，其創始人黃明瑞曾把盒馬生鮮比作燈塔，“如果靠我們自己摸索，說不好需要超過五年時間”。再比如家居賣場裡的居然之家，近年來家居賣場市場迎來了最大的難關，根據數據顯示家居賣場從2014年開始至2017年銷售額都在瘋狂下降，2017年同比下降高達22.6%，改革迫在眉睫。
文|陳蘭
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“購物車絕對是我最貴的一輛車了。”有人在阿里發佈的2020財年Q1財報底下評論。
財報顯示，本季度阿里巴巴集團收入為1149.24億元人民幣，同比增長42%，包括淘寶、天貓在內的中國零售平臺移動月活躍用戶為7.55億，半年內激增了5600萬。中國大概有4.3億戶家庭，平均下來每家都有一輛購物車，或者好幾輛。
所有的數據都超出了市場預期，無論是營收還是利潤，而購物車與財報背後隱藏著的是中國人群消費能力的強大以及阿里的穩定增長。從2018財年Q1到今天兩年的時間裡，拼多多、美團等相繼上市，但儘管外部環境與行業環境在不斷變化，阿里的財報也保持在穩定輸出的水平：
從數據不難看出，阿里持續8個季度年度活躍消費者增長2000萬左右的水平，連續8個季度增速超過全球互聯網第一陣營，如果再往前看2017和2016財年，連續13個季度收入增長超過40%。同時阿里的增長也成了一種逆週期的信心穩定器——中國增長看消費，消費增長看阿里。
而此次的財報最大的亮點在於，這是收購了餓了麼後第一次有同期對比數據的季度，換一句話說也就是這是一份目前完整地展現了阿里整個業務表現的財報。
那麼問題來了，阿里為什麼穩定高速增長？從今天這份財報後面我們能解讀出哪些關鍵點？
01 敢於投資未來，新零售逆勢潮漲
快速發展的新零售成為阿里營收增長的主力軍之一，財報顯示其新零售收入同比增速高達134%，高於上一財季的132%。
阿里做了新零售三年，從提出概念到落地實現，再到變成業務，一套打法下來其對零售業的走向及價值已然超過了集團本身。這一點從近幾年傳統零售與新零售之爭的走向便可窺見，一邊是傳統零售的潰敗，另一邊是新零售的改革崛起。
兩個月前日本經濟新聞報道日本老牌百貨高島屋即將退出中國，不久前跨國零售巨頭家樂福中國被48億賣給了蘇寧，家樂福進入中國有24年，但如今在新零售的進擊下潰不成軍資不抵債。更早在去年，成立近160年的美國連鎖百貨巨頭梅西百貨，關閉了中國官網並撤銷天貓旗艦店，梅西百貨2012年踏上中國的土地，想通過差異化的方式走出一條與沃爾瑪不同的路子，但最終還是敗了。
以前的傳統零售是打贏了時間，現在的它們是不僅打不贏時間，還輸給了時代。
與之相反的，是以盒馬生鮮為起點的新零售的崛起，儘管此前美團小象生鮮與京東7FRESH接連受挫，但是大家還是從盒馬生鮮裡看到了潘多拉魔盒底部藏著的希望。
不可否認，盒馬生鮮是阿里新零售現象級的成功範本，它的存在意義在於它給予了行業一套標準的新零售玩法，而以它為起點，阿里相繼改造出了許多行業的“盒馬生鮮”。
比如百貨中的銀泰，如果說盒馬是無中生有平地起高樓，那麼銀泰就是舊城改造，現在很少人覺得銀泰是百貨公司了，它被認為是互聯網公司。
從2014年阿里投資銀泰再到2017年宣佈“迎娶”銀泰，直到現在接近五年的時間裡銀泰藉助阿里的力量完成了從沉默到爆發蛻變：會員、商品、運營及管理，全鏈條數字化讓銀泰成為一家行走在阿里雲上的百貨公司。數據顯示，在剛過去的七夕與88會員節銀泰百貨喵街的交易額分別都超越了618，銀泰陳曉東也說，銀泰的改變甚至比過去十幾年的總和，還要多。
比如綜合大賣場的大潤發，其創始人黃明瑞曾把盒馬生鮮比作燈塔，“如果靠我們自己摸索，說不好需要超過五年時間”。再比如家居賣場裡的居然之家，近年來家居賣場市場迎來了最大的難關，根據數據顯示家居賣場從2014年開始至2017年銷售額都在瘋狂下降，2017年同比下降高達22.6%，改革迫在眉睫。
去年居然之家選擇與阿里攜手，今年初阿里以50多億的價格拿下居然之家15%的股份，於是阿里在新零售基礎上給居然之家改造出了一站式購物商城，畢竟當代“惡臭”年輕人越來越喜歡一站式消費。
北京市民開始發現，逛商場的時候原來主賣傢俱建材的居然之家竟然開了家兒童主題遊樂園，接著又發現了餐飲、超市、影院等。
另外還有酒飲行業的1919，其創始人楊陵江說他們已經在新零售門口等了十年，而阿里則帶著他們敲開了這扇大門，如今阿里+天貓+1919的模式便是一次酒水人、貨、場全域鏈打通的革命。
從百貨、賣場到家居、酒水，再到社區超市（聯話、三江購物等）、便利店（百聯集團），新零售入侵到各行各業帶來了新生機，反過來也作用到了阿里身上，這一點財報數據已經給出了答案。
02 價值取代流量
新零售之外，是阿里在數字經濟時代To B服務的價值體現。
文|陳蘭
編輯|封成
“購物車絕對是我最貴的一輛車了。”有人在阿里發佈的2020財年Q1財報底下評論。
財報顯示，本季度阿里巴巴集團收入為1149.24億元人民幣，同比增長42%，包括淘寶、天貓在內的中國零售平臺移動月活躍用戶為7.55億，半年內激增了5600萬。中國大概有4.3億戶家庭，平均下來每家都有一輛購物車，或者好幾輛。
所有的數據都超出了市場預期，無論是營收還是利潤，而購物車與財報背後隱藏著的是中國人群消費能力的強大以及阿里的穩定增長。從2018財年Q1到今天兩年的時間裡，拼多多、美團等相繼上市，但儘管外部環境與行業環境在不斷變化，阿里的財報也保持在穩定輸出的水平：
從數據不難看出，阿里持續8個季度年度活躍消費者增長2000萬左右的水平，連續8個季度增速超過全球互聯網第一陣營，如果再往前看2017和2016財年，連續13個季度收入增長超過40%。同時阿里的增長也成了一種逆週期的信心穩定器——中國增長看消費，消費增長看阿里。
而此次的財報最大的亮點在於，這是收購了餓了麼後第一次有同期對比數據的季度，換一句話說也就是這是一份目前完整地展現了阿里整個業務表現的財報。
那麼問題來了，阿里為什麼穩定高速增長？從今天這份財報後面我們能解讀出哪些關鍵點？
01 敢於投資未來，新零售逆勢潮漲
快速發展的新零售成為阿里營收增長的主力軍之一，財報顯示其新零售收入同比增速高達134%，高於上一財季的132%。
阿里做了新零售三年，從提出概念到落地實現，再到變成業務，一套打法下來其對零售業的走向及價值已然超過了集團本身。這一點從近幾年傳統零售與新零售之爭的走向便可窺見，一邊是傳統零售的潰敗，另一邊是新零售的改革崛起。
兩個月前日本經濟新聞報道日本老牌百貨高島屋即將退出中國，不久前跨國零售巨頭家樂福中國被48億賣給了蘇寧，家樂福進入中國有24年，但如今在新零售的進擊下潰不成軍資不抵債。更早在去年，成立近160年的美國連鎖百貨巨頭梅西百貨，關閉了中國官網並撤銷天貓旗艦店，梅西百貨2012年踏上中國的土地，想通過差異化的方式走出一條與沃爾瑪不同的路子，但最終還是敗了。
以前的傳統零售是打贏了時間，現在的它們是不僅打不贏時間，還輸給了時代。
與之相反的，是以盒馬生鮮為起點的新零售的崛起，儘管此前美團小象生鮮與京東7FRESH接連受挫，但是大家還是從盒馬生鮮裡看到了潘多拉魔盒底部藏著的希望。
不可否認，盒馬生鮮是阿里新零售現象級的成功範本，它的存在意義在於它給予了行業一套標準的新零售玩法，而以它為起點，阿里相繼改造出了許多行業的“盒馬生鮮”。
比如百貨中的銀泰，如果說盒馬是無中生有平地起高樓，那麼銀泰就是舊城改造，現在很少人覺得銀泰是百貨公司了，它被認為是互聯網公司。
從2014年阿里投資銀泰再到2017年宣佈“迎娶”銀泰，直到現在接近五年的時間裡銀泰藉助阿里的力量完成了從沉默到爆發蛻變：會員、商品、運營及管理，全鏈條數字化讓銀泰成為一家行走在阿里雲上的百貨公司。數據顯示，在剛過去的七夕與88會員節銀泰百貨喵街的交易額分別都超越了618，銀泰陳曉東也說，銀泰的改變甚至比過去十幾年的總和，還要多。
比如綜合大賣場的大潤發，其創始人黃明瑞曾把盒馬生鮮比作燈塔，“如果靠我們自己摸索，說不好需要超過五年時間”。再比如家居賣場裡的居然之家，近年來家居賣場市場迎來了最大的難關，根據數據顯示家居賣場從2014年開始至2017年銷售額都在瘋狂下降，2017年同比下降高達22.6%，改革迫在眉睫。
去年居然之家選擇與阿里攜手，今年初阿里以50多億的價格拿下居然之家15%的股份，於是阿里在新零售基礎上給居然之家改造出了一站式購物商城，畢竟當代“惡臭”年輕人越來越喜歡一站式消費。
北京市民開始發現，逛商場的時候原來主賣傢俱建材的居然之家竟然開了家兒童主題遊樂園，接著又發現了餐飲、超市、影院等。
另外還有酒飲行業的1919，其創始人楊陵江說他們已經在新零售門口等了十年，而阿里則帶著他們敲開了這扇大門，如今阿里+天貓+1919的模式便是一次酒水人、貨、場全域鏈打通的革命。
從百貨、賣場到家居、酒水，再到社區超市（聯話、三江購物等）、便利店（百聯集團），新零售入侵到各行各業帶來了新生機，反過來也作用到了阿里身上，這一點財報數據已經給出了答案。
02 價值取代流量
新零售之外，是阿里在數字經濟時代To B服務的價值體現。
以前談起阿里你會想到什麼？淘寶天貓，這是阿里過去構建的業務體系給大眾留下的印象。當下再提起阿里時，你又會想到什麼？你會脫出口出技術“型男”阿里雲，企業社交釘釘，智慧物流菜鳥等。顯然過去這些年阿里變成了一個“不專一”的電商，而這種不稱職讓其構建出了一個更加豐富完整的生態。
但其不變的還是TO B的基因，回顧過去二十年，無論是阿里雲還是釘釘，阿里做什麼都是圍繞著企業服務來，這些基因築成了一道護城河保護著整個生態。去年流量紅利殆盡的事實驚起了一眾互聯網企業的絕地求生掉頭TO B，大家稱之為TO B元年，但阿里不一樣，它本身就一直在TO B。
不同的是，以前阿里是通過to B來服務C（S2B2C），而現在除了仍然保持核心商業（淘寶天貓聚划算）的S2B2C模式，增加了通過數字化轉型，幫助提升B和整個產業鏈條的效率，給C產生更新的價值，從而給B和行業產生新的商機，並同時創造社會價值。比起其他企業談的單純的樹狀的to B服務，阿里更像是一種網狀的新型的to B服務。
文|陳蘭
編輯|封成
“購物車絕對是我最貴的一輛車了。”有人在阿里發佈的2020財年Q1財報底下評論。
財報顯示，本季度阿里巴巴集團收入為1149.24億元人民幣，同比增長42%，包括淘寶、天貓在內的中國零售平臺移動月活躍用戶為7.55億，半年內激增了5600萬。中國大概有4.3億戶家庭，平均下來每家都有一輛購物車，或者好幾輛。
所有的數據都超出了市場預期，無論是營收還是利潤，而購物車與財報背後隱藏著的是中國人群消費能力的強大以及阿里的穩定增長。從2018財年Q1到今天兩年的時間裡，拼多多、美團等相繼上市，但儘管外部環境與行業環境在不斷變化，阿里的財報也保持在穩定輸出的水平：
從數據不難看出，阿里持續8個季度年度活躍消費者增長2000萬左右的水平，連續8個季度增速超過全球互聯網第一陣營，如果再往前看2017和2016財年，連續13個季度收入增長超過40%。同時阿里的增長也成了一種逆週期的信心穩定器——中國增長看消費，消費增長看阿里。
而此次的財報最大的亮點在於，這是收購了餓了麼後第一次有同期對比數據的季度，換一句話說也就是這是一份目前完整地展現了阿里整個業務表現的財報。
那麼問題來了，阿里為什麼穩定高速增長？從今天這份財報後面我們能解讀出哪些關鍵點？
01 敢於投資未來，新零售逆勢潮漲
快速發展的新零售成為阿里營收增長的主力軍之一，財報顯示其新零售收入同比增速高達134%，高於上一財季的132%。
阿里做了新零售三年，從提出概念到落地實現，再到變成業務，一套打法下來其對零售業的走向及價值已然超過了集團本身。這一點從近幾年傳統零售與新零售之爭的走向便可窺見，一邊是傳統零售的潰敗，另一邊是新零售的改革崛起。
兩個月前日本經濟新聞報道日本老牌百貨高島屋即將退出中國，不久前跨國零售巨頭家樂福中國被48億賣給了蘇寧，家樂福進入中國有24年，但如今在新零售的進擊下潰不成軍資不抵債。更早在去年，成立近160年的美國連鎖百貨巨頭梅西百貨，關閉了中國官網並撤銷天貓旗艦店，梅西百貨2012年踏上中國的土地，想通過差異化的方式走出一條與沃爾瑪不同的路子，但最終還是敗了。
以前的傳統零售是打贏了時間，現在的它們是不僅打不贏時間，還輸給了時代。
與之相反的，是以盒馬生鮮為起點的新零售的崛起，儘管此前美團小象生鮮與京東7FRESH接連受挫，但是大家還是從盒馬生鮮裡看到了潘多拉魔盒底部藏著的希望。
不可否認，盒馬生鮮是阿里新零售現象級的成功範本，它的存在意義在於它給予了行業一套標準的新零售玩法，而以它為起點，阿里相繼改造出了許多行業的“盒馬生鮮”。
比如百貨中的銀泰，如果說盒馬是無中生有平地起高樓，那麼銀泰就是舊城改造，現在很少人覺得銀泰是百貨公司了，它被認為是互聯網公司。
從2014年阿里投資銀泰再到2017年宣佈“迎娶”銀泰，直到現在接近五年的時間裡銀泰藉助阿里的力量完成了從沉默到爆發蛻變：會員、商品、運營及管理，全鏈條數字化讓銀泰成為一家行走在阿里雲上的百貨公司。數據顯示，在剛過去的七夕與88會員節銀泰百貨喵街的交易額分別都超越了618，銀泰陳曉東也說，銀泰的改變甚至比過去十幾年的總和，還要多。
比如綜合大賣場的大潤發，其創始人黃明瑞曾把盒馬生鮮比作燈塔，“如果靠我們自己摸索，說不好需要超過五年時間”。再比如家居賣場裡的居然之家，近年來家居賣場市場迎來了最大的難關，根據數據顯示家居賣場從2014年開始至2017年銷售額都在瘋狂下降，2017年同比下降高達22.6%，改革迫在眉睫。
去年居然之家選擇與阿里攜手，今年初阿里以50多億的價格拿下居然之家15%的股份，於是阿里在新零售基礎上給居然之家改造出了一站式購物商城，畢竟當代“惡臭”年輕人越來越喜歡一站式消費。
北京市民開始發現，逛商場的時候原來主賣傢俱建材的居然之家竟然開了家兒童主題遊樂園，接著又發現了餐飲、超市、影院等。
另外還有酒飲行業的1919，其創始人楊陵江說他們已經在新零售門口等了十年，而阿里則帶著他們敲開了這扇大門，如今阿里+天貓+1919的模式便是一次酒水人、貨、場全域鏈打通的革命。
從百貨、賣場到家居、酒水，再到社區超市（聯話、三江購物等）、便利店（百聯集團），新零售入侵到各行各業帶來了新生機，反過來也作用到了阿里身上，這一點財報數據已經給出了答案。
02 價值取代流量
新零售之外，是阿里在數字經濟時代To B服務的價值體現。
以前談起阿里你會想到什麼？淘寶天貓，這是阿里過去構建的業務體系給大眾留下的印象。當下再提起阿里時，你又會想到什麼？你會脫出口出技術“型男”阿里雲，企業社交釘釘，智慧物流菜鳥等。顯然過去這些年阿里變成了一個“不專一”的電商，而這種不稱職讓其構建出了一個更加豐富完整的生態。
但其不變的還是TO B的基因，回顧過去二十年，無論是阿里雲還是釘釘，阿里做什麼都是圍繞著企業服務來，這些基因築成了一道護城河保護著整個生態。去年流量紅利殆盡的事實驚起了一眾互聯網企業的絕地求生掉頭TO B，大家稱之為TO B元年，但阿里不一樣，它本身就一直在TO B。
不同的是，以前阿里是通過to B來服務C（S2B2C），而現在除了仍然保持核心商業（淘寶天貓聚划算）的S2B2C模式，增加了通過數字化轉型，幫助提升B和整個產業鏈條的效率，給C產生更新的價值，從而給B和行業產生新的商機，並同時創造社會價值。比起其他企業談的單純的樹狀的to B服務，阿里更像是一種網狀的新型的to B服務。
星巴克是其這類新型to B服務最經典且成功的案例，星巴克曾被自己的財報錘下一記重錘：其2018財年第三季度成為九年來最差的財報，全球同店銷售增長僅1%，遠遠低於分析師的預期。另外其在被視為增長引擎的中國/亞太區市場，在瑞幸等互聯網咖啡的狙擊下營運利潤從26.6%下降到19%，
於是去年8月，星巴克就與阿里巴巴在上海達成了合作。今年7月，星巴克於美股盤後公佈了2019年Q3財報，數據顯示星巴克的營收為68億美元，較去年同期的63億美元上漲7.93%；淨利潤為14億美元，較去年同期的8.53億美元上漲64%。其盈利和銷售額都超過了華爾街分析師的預期，盤後星巴克股價應聲上漲6%左右。
而在中國和亞太地區，星巴克的同店銷售增長了5%。星巴克CEO凱文·約翰遜解釋了原因：專注於增強客戶體驗，推動新飲料的創新，並加速擴展數字客戶關係。一句話，幾乎是餓了麼外賣給賣出來的，緊接著星巴克宣佈已與餓了麼打通會員體系，進一步深耕數字經濟。
文|陳蘭
編輯|封成
“購物車絕對是我最貴的一輛車了。”有人在阿里發佈的2020財年Q1財報底下評論。
財報顯示，本季度阿里巴巴集團收入為1149.24億元人民幣，同比增長42%，包括淘寶、天貓在內的中國零售平臺移動月活躍用戶為7.55億，半年內激增了5600萬。中國大概有4.3億戶家庭，平均下來每家都有一輛購物車，或者好幾輛。
所有的數據都超出了市場預期，無論是營收還是利潤，而購物車與財報背後隱藏著的是中國人群消費能力的強大以及阿里的穩定增長。從2018財年Q1到今天兩年的時間裡，拼多多、美團等相繼上市，但儘管外部環境與行業環境在不斷變化，阿里的財報也保持在穩定輸出的水平：
從數據不難看出，阿里持續8個季度年度活躍消費者增長2000萬左右的水平，連續8個季度增速超過全球互聯網第一陣營，如果再往前看2017和2016財年，連續13個季度收入增長超過40%。同時阿里的增長也成了一種逆週期的信心穩定器——中國增長看消費，消費增長看阿里。
而此次的財報最大的亮點在於，這是收購了餓了麼後第一次有同期對比數據的季度，換一句話說也就是這是一份目前完整地展現了阿里整個業務表現的財報。
那麼問題來了，阿里為什麼穩定高速增長？從今天這份財報後面我們能解讀出哪些關鍵點？
01 敢於投資未來，新零售逆勢潮漲
快速發展的新零售成為阿里營收增長的主力軍之一，財報顯示其新零售收入同比增速高達134%，高於上一財季的132%。
阿里做了新零售三年，從提出概念到落地實現，再到變成業務，一套打法下來其對零售業的走向及價值已然超過了集團本身。這一點從近幾年傳統零售與新零售之爭的走向便可窺見，一邊是傳統零售的潰敗，另一邊是新零售的改革崛起。
兩個月前日本經濟新聞報道日本老牌百貨高島屋即將退出中國，不久前跨國零售巨頭家樂福中國被48億賣給了蘇寧，家樂福進入中國有24年，但如今在新零售的進擊下潰不成軍資不抵債。更早在去年，成立近160年的美國連鎖百貨巨頭梅西百貨，關閉了中國官網並撤銷天貓旗艦店，梅西百貨2012年踏上中國的土地，想通過差異化的方式走出一條與沃爾瑪不同的路子，但最終還是敗了。
以前的傳統零售是打贏了時間，現在的它們是不僅打不贏時間，還輸給了時代。
與之相反的，是以盒馬生鮮為起點的新零售的崛起，儘管此前美團小象生鮮與京東7FRESH接連受挫，但是大家還是從盒馬生鮮裡看到了潘多拉魔盒底部藏著的希望。
不可否認，盒馬生鮮是阿里新零售現象級的成功範本，它的存在意義在於它給予了行業一套標準的新零售玩法，而以它為起點，阿里相繼改造出了許多行業的“盒馬生鮮”。
比如百貨中的銀泰，如果說盒馬是無中生有平地起高樓，那麼銀泰就是舊城改造，現在很少人覺得銀泰是百貨公司了，它被認為是互聯網公司。
從2014年阿里投資銀泰再到2017年宣佈“迎娶”銀泰，直到現在接近五年的時間裡銀泰藉助阿里的力量完成了從沉默到爆發蛻變：會員、商品、運營及管理，全鏈條數字化讓銀泰成為一家行走在阿里雲上的百貨公司。數據顯示，在剛過去的七夕與88會員節銀泰百貨喵街的交易額分別都超越了618，銀泰陳曉東也說，銀泰的改變甚至比過去十幾年的總和，還要多。
比如綜合大賣場的大潤發，其創始人黃明瑞曾把盒馬生鮮比作燈塔，“如果靠我們自己摸索，說不好需要超過五年時間”。再比如家居賣場裡的居然之家，近年來家居賣場市場迎來了最大的難關，根據數據顯示家居賣場從2014年開始至2017年銷售額都在瘋狂下降，2017年同比下降高達22.6%，改革迫在眉睫。
去年居然之家選擇與阿里攜手，今年初阿里以50多億的價格拿下居然之家15%的股份，於是阿里在新零售基礎上給居然之家改造出了一站式購物商城，畢竟當代“惡臭”年輕人越來越喜歡一站式消費。
北京市民開始發現，逛商場的時候原來主賣傢俱建材的居然之家竟然開了家兒童主題遊樂園，接著又發現了餐飲、超市、影院等。
另外還有酒飲行業的1919，其創始人楊陵江說他們已經在新零售門口等了十年，而阿里則帶著他們敲開了這扇大門，如今阿里+天貓+1919的模式便是一次酒水人、貨、場全域鏈打通的革命。
從百貨、賣場到家居、酒水，再到社區超市（聯話、三江購物等）、便利店（百聯集團），新零售入侵到各行各業帶來了新生機，反過來也作用到了阿里身上，這一點財報數據已經給出了答案。
02 價值取代流量
新零售之外，是阿里在數字經濟時代To B服務的價值體現。
以前談起阿里你會想到什麼？淘寶天貓，這是阿里過去構建的業務體系給大眾留下的印象。當下再提起阿里時，你又會想到什麼？你會脫出口出技術“型男”阿里雲，企業社交釘釘，智慧物流菜鳥等。顯然過去這些年阿里變成了一個“不專一”的電商，而這種不稱職讓其構建出了一個更加豐富完整的生態。
但其不變的還是TO B的基因，回顧過去二十年，無論是阿里雲還是釘釘，阿里做什麼都是圍繞著企業服務來，這些基因築成了一道護城河保護著整個生態。去年流量紅利殆盡的事實驚起了一眾互聯網企業的絕地求生掉頭TO B，大家稱之為TO B元年，但阿里不一樣，它本身就一直在TO B。
不同的是，以前阿里是通過to B來服務C（S2B2C），而現在除了仍然保持核心商業（淘寶天貓聚划算）的S2B2C模式，增加了通過數字化轉型，幫助提升B和整個產業鏈條的效率，給C產生更新的價值，從而給B和行業產生新的商機，並同時創造社會價值。比起其他企業談的單純的樹狀的to B服務，阿里更像是一種網狀的新型的to B服務。
星巴克是其這類新型to B服務最經典且成功的案例，星巴克曾被自己的財報錘下一記重錘：其2018財年第三季度成為九年來最差的財報，全球同店銷售增長僅1%，遠遠低於分析師的預期。另外其在被視為增長引擎的中國/亞太區市場，在瑞幸等互聯網咖啡的狙擊下營運利潤從26.6%下降到19%，
於是去年8月，星巴克就與阿里巴巴在上海達成了合作。今年7月，星巴克於美股盤後公佈了2019年Q3財報，數據顯示星巴克的營收為68億美元，較去年同期的63億美元上漲7.93%；淨利潤為14億美元，較去年同期的8.53億美元上漲64%。其盈利和銷售額都超過了華爾街分析師的預期，盤後星巴克股價應聲上漲6%左右。
而在中國和亞太地區，星巴克的同店銷售增長了5%。星巴克CEO凱文·約翰遜解釋了原因：專注於增強客戶體驗，推動新飲料的創新，並加速擴展數字客戶關係。一句話，幾乎是餓了麼外賣給賣出來的，緊接著星巴克宣佈已與餓了麼打通會員體系，進一步深耕數字經濟。
阿里幫助星巴克打了一場期待已久的翻身仗。
不止星巴克，特步也是一個例子，阿里用阿里雲、釘釘等工具賦能使特步從傳統零售變成了數字化零售企業，別的還有海底撈、波司登、蒙牛等，在阿里TO B的世界裡，價值已經取代了互聯網時代的流量。
03 生態與平臺效應驅動
價值的驅動，離不開平臺與生態。
這兩年資本與環境都不理想，互聯網行業經歷了一輪裁員潮，比如錘子科技、鬥魚、知乎、易到、網易等，也有直接關門的比如愛屋吉屋，但以阿里巴巴為代表卻在擴大招聘，阿里巴巴集團CEO張勇說今年不僅不裁員，還要大力發揮阿里巴巴平臺的作用全力拉動消費，帶動更多的製造業和服務業訂單，“經濟不好的時候，平臺經濟最大的價值就是創造就業”。
不信你現在去看阿里公眾號關於財報文章的留言區，全是阿里各個部門的招聘信息。也正是生態與平臺的驅動，阿里在自己的核心電商、本地生活以及全球化業務上取得了亮眼的成績。
文|陳蘭
編輯|封成
“購物車絕對是我最貴的一輛車了。”有人在阿里發佈的2020財年Q1財報底下評論。
財報顯示，本季度阿里巴巴集團收入為1149.24億元人民幣，同比增長42%，包括淘寶、天貓在內的中國零售平臺移動月活躍用戶為7.55億，半年內激增了5600萬。中國大概有4.3億戶家庭，平均下來每家都有一輛購物車，或者好幾輛。
所有的數據都超出了市場預期，無論是營收還是利潤，而購物車與財報背後隱藏著的是中國人群消費能力的強大以及阿里的穩定增長。從2018財年Q1到今天兩年的時間裡，拼多多、美團等相繼上市，但儘管外部環境與行業環境在不斷變化，阿里的財報也保持在穩定輸出的水平：
從數據不難看出，阿里持續8個季度年度活躍消費者增長2000萬左右的水平，連續8個季度增速超過全球互聯網第一陣營，如果再往前看2017和2016財年，連續13個季度收入增長超過40%。同時阿里的增長也成了一種逆週期的信心穩定器——中國增長看消費，消費增長看阿里。
而此次的財報最大的亮點在於，這是收購了餓了麼後第一次有同期對比數據的季度，換一句話說也就是這是一份目前完整地展現了阿里整個業務表現的財報。
那麼問題來了，阿里為什麼穩定高速增長？從今天這份財報後面我們能解讀出哪些關鍵點？
01 敢於投資未來，新零售逆勢潮漲
快速發展的新零售成為阿里營收增長的主力軍之一，財報顯示其新零售收入同比增速高達134%，高於上一財季的132%。
阿里做了新零售三年，從提出概念到落地實現，再到變成業務，一套打法下來其對零售業的走向及價值已然超過了集團本身。這一點從近幾年傳統零售與新零售之爭的走向便可窺見，一邊是傳統零售的潰敗，另一邊是新零售的改革崛起。
兩個月前日本經濟新聞報道日本老牌百貨高島屋即將退出中國，不久前跨國零售巨頭家樂福中國被48億賣給了蘇寧，家樂福進入中國有24年，但如今在新零售的進擊下潰不成軍資不抵債。更早在去年，成立近160年的美國連鎖百貨巨頭梅西百貨，關閉了中國官網並撤銷天貓旗艦店，梅西百貨2012年踏上中國的土地，想通過差異化的方式走出一條與沃爾瑪不同的路子，但最終還是敗了。
以前的傳統零售是打贏了時間，現在的它們是不僅打不贏時間，還輸給了時代。
與之相反的，是以盒馬生鮮為起點的新零售的崛起，儘管此前美團小象生鮮與京東7FRESH接連受挫，但是大家還是從盒馬生鮮裡看到了潘多拉魔盒底部藏著的希望。
不可否認，盒馬生鮮是阿里新零售現象級的成功範本，它的存在意義在於它給予了行業一套標準的新零售玩法，而以它為起點，阿里相繼改造出了許多行業的“盒馬生鮮”。
比如百貨中的銀泰，如果說盒馬是無中生有平地起高樓，那麼銀泰就是舊城改造，現在很少人覺得銀泰是百貨公司了，它被認為是互聯網公司。
從2014年阿里投資銀泰再到2017年宣佈“迎娶”銀泰，直到現在接近五年的時間裡銀泰藉助阿里的力量完成了從沉默到爆發蛻變：會員、商品、運營及管理，全鏈條數字化讓銀泰成為一家行走在阿里雲上的百貨公司。數據顯示，在剛過去的七夕與88會員節銀泰百貨喵街的交易額分別都超越了618，銀泰陳曉東也說，銀泰的改變甚至比過去十幾年的總和，還要多。
比如綜合大賣場的大潤發，其創始人黃明瑞曾把盒馬生鮮比作燈塔，“如果靠我們自己摸索，說不好需要超過五年時間”。再比如家居賣場裡的居然之家，近年來家居賣場市場迎來了最大的難關，根據數據顯示家居賣場從2014年開始至2017年銷售額都在瘋狂下降，2017年同比下降高達22.6%，改革迫在眉睫。
去年居然之家選擇與阿里攜手，今年初阿里以50多億的價格拿下居然之家15%的股份，於是阿里在新零售基礎上給居然之家改造出了一站式購物商城，畢竟當代“惡臭”年輕人越來越喜歡一站式消費。
北京市民開始發現，逛商場的時候原來主賣傢俱建材的居然之家竟然開了家兒童主題遊樂園，接著又發現了餐飲、超市、影院等。
另外還有酒飲行業的1919，其創始人楊陵江說他們已經在新零售門口等了十年，而阿里則帶著他們敲開了這扇大門，如今阿里+天貓+1919的模式便是一次酒水人、貨、場全域鏈打通的革命。
從百貨、賣場到家居、酒水，再到社區超市（聯話、三江購物等）、便利店（百聯集團），新零售入侵到各行各業帶來了新生機，反過來也作用到了阿里身上，這一點財報數據已經給出了答案。
02 價值取代流量
新零售之外，是阿里在數字經濟時代To B服務的價值體現。
以前談起阿里你會想到什麼？淘寶天貓，這是阿里過去構建的業務體系給大眾留下的印象。當下再提起阿里時，你又會想到什麼？你會脫出口出技術“型男”阿里雲，企業社交釘釘，智慧物流菜鳥等。顯然過去這些年阿里變成了一個“不專一”的電商，而這種不稱職讓其構建出了一個更加豐富完整的生態。
但其不變的還是TO B的基因，回顧過去二十年，無論是阿里雲還是釘釘，阿里做什麼都是圍繞著企業服務來，這些基因築成了一道護城河保護著整個生態。去年流量紅利殆盡的事實驚起了一眾互聯網企業的絕地求生掉頭TO B，大家稱之為TO B元年，但阿里不一樣，它本身就一直在TO B。
不同的是，以前阿里是通過to B來服務C（S2B2C），而現在除了仍然保持核心商業（淘寶天貓聚划算）的S2B2C模式，增加了通過數字化轉型，幫助提升B和整個產業鏈條的效率，給C產生更新的價值，從而給B和行業產生新的商機，並同時創造社會價值。比起其他企業談的單純的樹狀的to B服務，阿里更像是一種網狀的新型的to B服務。
星巴克是其這類新型to B服務最經典且成功的案例，星巴克曾被自己的財報錘下一記重錘：其2018財年第三季度成為九年來最差的財報，全球同店銷售增長僅1%，遠遠低於分析師的預期。另外其在被視為增長引擎的中國/亞太區市場，在瑞幸等互聯網咖啡的狙擊下營運利潤從26.6%下降到19%，
於是去年8月，星巴克就與阿里巴巴在上海達成了合作。今年7月，星巴克於美股盤後公佈了2019年Q3財報，數據顯示星巴克的營收為68億美元，較去年同期的63億美元上漲7.93%；淨利潤為14億美元，較去年同期的8.53億美元上漲64%。其盈利和銷售額都超過了華爾街分析師的預期，盤後星巴克股價應聲上漲6%左右。
而在中國和亞太地區，星巴克的同店銷售增長了5%。星巴克CEO凱文·約翰遜解釋了原因：專注於增強客戶體驗，推動新飲料的創新，並加速擴展數字客戶關係。一句話，幾乎是餓了麼外賣給賣出來的，緊接著星巴克宣佈已與餓了麼打通會員體系，進一步深耕數字經濟。
阿里幫助星巴克打了一場期待已久的翻身仗。
不止星巴克，特步也是一個例子，阿里用阿里雲、釘釘等工具賦能使特步從傳統零售變成了數字化零售企業，別的還有海底撈、波司登、蒙牛等，在阿里TO B的世界裡，價值已經取代了互聯網時代的流量。
03 生態與平臺效應驅動
價值的驅動，離不開平臺與生態。
這兩年資本與環境都不理想，互聯網行業經歷了一輪裁員潮，比如錘子科技、鬥魚、知乎、易到、網易等，也有直接關門的比如愛屋吉屋，但以阿里巴巴為代表卻在擴大招聘，阿里巴巴集團CEO張勇說今年不僅不裁員，還要大力發揮阿里巴巴平臺的作用全力拉動消費，帶動更多的製造業和服務業訂單，“經濟不好的時候，平臺經濟最大的價值就是創造就業”。
不信你現在去看阿里公眾號關於財報文章的留言區，全是阿里各個部門的招聘信息。也正是生態與平臺的驅動，阿里在自己的核心電商、本地生活以及全球化業務上取得了亮眼的成績。
首先看核心電商，財報顯示聚划算成交同比大漲86.5%，今年618期間聚划算的天天特賣為產業帶商家帶來訂單4.66億筆，而天貓實物支付GMV同比增長34%，另外淘寶超過70%新增年度活躍消費者來自下沉市場。
這一數據背後是生態合力驅動的作用，幾天前京東把其財報的重點也放在了下沉市場上，但對於中國消費者而言下沉市場是消費力分層的體現，阿里採用的是淘寶天貓聚划算形成的“消費升級”+“下沉市場”的合力。
在大淘寶生態下，天貓往上開，作為生態中全球新品首發平臺的天貓承接了全域消費升級的紅利，聚划算則往三四五線城市開，它以高性價比為尾巴掃遍整個下沉市場。
文|陳蘭
編輯|封成
“購物車絕對是我最貴的一輛車了。”有人在阿里發佈的2020財年Q1財報底下評論。
財報顯示，本季度阿里巴巴集團收入為1149.24億元人民幣，同比增長42%，包括淘寶、天貓在內的中國零售平臺移動月活躍用戶為7.55億，半年內激增了5600萬。中國大概有4.3億戶家庭，平均下來每家都有一輛購物車，或者好幾輛。
所有的數據都超出了市場預期，無論是營收還是利潤，而購物車與財報背後隱藏著的是中國人群消費能力的強大以及阿里的穩定增長。從2018財年Q1到今天兩年的時間裡，拼多多、美團等相繼上市，但儘管外部環境與行業環境在不斷變化，阿里的財報也保持在穩定輸出的水平：
從數據不難看出，阿里持續8個季度年度活躍消費者增長2000萬左右的水平，連續8個季度增速超過全球互聯網第一陣營，如果再往前看2017和2016財年，連續13個季度收入增長超過40%。同時阿里的增長也成了一種逆週期的信心穩定器——中國增長看消費，消費增長看阿里。
而此次的財報最大的亮點在於，這是收購了餓了麼後第一次有同期對比數據的季度，換一句話說也就是這是一份目前完整地展現了阿里整個業務表現的財報。
那麼問題來了，阿里為什麼穩定高速增長？從今天這份財報後面我們能解讀出哪些關鍵點？
01 敢於投資未來，新零售逆勢潮漲
快速發展的新零售成為阿里營收增長的主力軍之一，財報顯示其新零售收入同比增速高達134%，高於上一財季的132%。
阿里做了新零售三年，從提出概念到落地實現，再到變成業務，一套打法下來其對零售業的走向及價值已然超過了集團本身。這一點從近幾年傳統零售與新零售之爭的走向便可窺見，一邊是傳統零售的潰敗，另一邊是新零售的改革崛起。
兩個月前日本經濟新聞報道日本老牌百貨高島屋即將退出中國，不久前跨國零售巨頭家樂福中國被48億賣給了蘇寧，家樂福進入中國有24年，但如今在新零售的進擊下潰不成軍資不抵債。更早在去年，成立近160年的美國連鎖百貨巨頭梅西百貨，關閉了中國官網並撤銷天貓旗艦店，梅西百貨2012年踏上中國的土地，想通過差異化的方式走出一條與沃爾瑪不同的路子，但最終還是敗了。
以前的傳統零售是打贏了時間，現在的它們是不僅打不贏時間，還輸給了時代。
與之相反的，是以盒馬生鮮為起點的新零售的崛起，儘管此前美團小象生鮮與京東7FRESH接連受挫，但是大家還是從盒馬生鮮裡看到了潘多拉魔盒底部藏著的希望。
不可否認，盒馬生鮮是阿里新零售現象級的成功範本，它的存在意義在於它給予了行業一套標準的新零售玩法，而以它為起點，阿里相繼改造出了許多行業的“盒馬生鮮”。
比如百貨中的銀泰，如果說盒馬是無中生有平地起高樓，那麼銀泰就是舊城改造，現在很少人覺得銀泰是百貨公司了，它被認為是互聯網公司。
從2014年阿里投資銀泰再到2017年宣佈“迎娶”銀泰，直到現在接近五年的時間裡銀泰藉助阿里的力量完成了從沉默到爆發蛻變：會員、商品、運營及管理，全鏈條數字化讓銀泰成為一家行走在阿里雲上的百貨公司。數據顯示，在剛過去的七夕與88會員節銀泰百貨喵街的交易額分別都超越了618，銀泰陳曉東也說，銀泰的改變甚至比過去十幾年的總和，還要多。
比如綜合大賣場的大潤發，其創始人黃明瑞曾把盒馬生鮮比作燈塔，“如果靠我們自己摸索，說不好需要超過五年時間”。再比如家居賣場裡的居然之家，近年來家居賣場市場迎來了最大的難關，根據數據顯示家居賣場從2014年開始至2017年銷售額都在瘋狂下降，2017年同比下降高達22.6%，改革迫在眉睫。
去年居然之家選擇與阿里攜手，今年初阿里以50多億的價格拿下居然之家15%的股份，於是阿里在新零售基礎上給居然之家改造出了一站式購物商城，畢竟當代“惡臭”年輕人越來越喜歡一站式消費。
北京市民開始發現，逛商場的時候原來主賣傢俱建材的居然之家竟然開了家兒童主題遊樂園，接著又發現了餐飲、超市、影院等。
另外還有酒飲行業的1919，其創始人楊陵江說他們已經在新零售門口等了十年，而阿里則帶著他們敲開了這扇大門，如今阿里+天貓+1919的模式便是一次酒水人、貨、場全域鏈打通的革命。
從百貨、賣場到家居、酒水，再到社區超市（聯話、三江購物等）、便利店（百聯集團），新零售入侵到各行各業帶來了新生機，反過來也作用到了阿里身上，這一點財報數據已經給出了答案。
02 價值取代流量
新零售之外，是阿里在數字經濟時代To B服務的價值體現。
以前談起阿里你會想到什麼？淘寶天貓，這是阿里過去構建的業務體系給大眾留下的印象。當下再提起阿里時，你又會想到什麼？你會脫出口出技術“型男”阿里雲，企業社交釘釘，智慧物流菜鳥等。顯然過去這些年阿里變成了一個“不專一”的電商，而這種不稱職讓其構建出了一個更加豐富完整的生態。
但其不變的還是TO B的基因，回顧過去二十年，無論是阿里雲還是釘釘，阿里做什麼都是圍繞著企業服務來，這些基因築成了一道護城河保護著整個生態。去年流量紅利殆盡的事實驚起了一眾互聯網企業的絕地求生掉頭TO B，大家稱之為TO B元年，但阿里不一樣，它本身就一直在TO B。
不同的是，以前阿里是通過to B來服務C（S2B2C），而現在除了仍然保持核心商業（淘寶天貓聚划算）的S2B2C模式，增加了通過數字化轉型，幫助提升B和整個產業鏈條的效率，給C產生更新的價值，從而給B和行業產生新的商機，並同時創造社會價值。比起其他企業談的單純的樹狀的to B服務，阿里更像是一種網狀的新型的to B服務。
星巴克是其這類新型to B服務最經典且成功的案例，星巴克曾被自己的財報錘下一記重錘：其2018財年第三季度成為九年來最差的財報，全球同店銷售增長僅1%，遠遠低於分析師的預期。另外其在被視為增長引擎的中國/亞太區市場，在瑞幸等互聯網咖啡的狙擊下營運利潤從26.6%下降到19%，
於是去年8月，星巴克就與阿里巴巴在上海達成了合作。今年7月，星巴克於美股盤後公佈了2019年Q3財報，數據顯示星巴克的營收為68億美元，較去年同期的63億美元上漲7.93%；淨利潤為14億美元，較去年同期的8.53億美元上漲64%。其盈利和銷售額都超過了華爾街分析師的預期，盤後星巴克股價應聲上漲6%左右。
而在中國和亞太地區，星巴克的同店銷售增長了5%。星巴克CEO凱文·約翰遜解釋了原因：專注於增強客戶體驗，推動新飲料的創新，並加速擴展數字客戶關係。一句話，幾乎是餓了麼外賣給賣出來的，緊接著星巴克宣佈已與餓了麼打通會員體系，進一步深耕數字經濟。
阿里幫助星巴克打了一場期待已久的翻身仗。
不止星巴克，特步也是一個例子，阿里用阿里雲、釘釘等工具賦能使特步從傳統零售變成了數字化零售企業，別的還有海底撈、波司登、蒙牛等，在阿里TO B的世界裡，價值已經取代了互聯網時代的流量。
03 生態與平臺效應驅動
價值的驅動，離不開平臺與生態。
這兩年資本與環境都不理想，互聯網行業經歷了一輪裁員潮，比如錘子科技、鬥魚、知乎、易到、網易等，也有直接關門的比如愛屋吉屋，但以阿里巴巴為代表卻在擴大招聘，阿里巴巴集團CEO張勇說今年不僅不裁員，還要大力發揮阿里巴巴平臺的作用全力拉動消費，帶動更多的製造業和服務業訂單，“經濟不好的時候，平臺經濟最大的價值就是創造就業”。
不信你現在去看阿里公眾號關於財報文章的留言區，全是阿里各個部門的招聘信息。也正是生態與平臺的驅動，阿里在自己的核心電商、本地生活以及全球化業務上取得了亮眼的成績。
首先看核心電商，財報顯示聚划算成交同比大漲86.5%，今年618期間聚划算的天天特賣為產業帶商家帶來訂單4.66億筆，而天貓實物支付GMV同比增長34%，另外淘寶超過70%新增年度活躍消費者來自下沉市場。
這一數據背後是生態合力驅動的作用，幾天前京東把其財報的重點也放在了下沉市場上，但對於中國消費者而言下沉市場是消費力分層的體現，阿里採用的是淘寶天貓聚划算形成的“消費升級”+“下沉市場”的合力。
在大淘寶生態下，天貓往上開，作為生態中全球新品首發平臺的天貓承接了全域消費升級的紅利，聚划算則往三四五線城市開，它以高性價比為尾巴掃遍整個下沉市場。
頭尾結合一上一下，佔據整個市場，618的交易數據是個很好的佐證：天貓618啟動僅一小時成交額超去年10小時；實物支付GMV同增長38%，超過季度平均34%的增速。其中，來自四五六線城市購買用戶的佔比達49%，聚划算成交同比增長86%，三至五線城市購買用戶和GMV同比增長翻倍。
其次是本地生活服務，財報中本地服務收入61.8億人民幣，同比增長137%，環比一季度的52.66億增長了17%。同樣，這也不是孤軍奮戰的成績，而是餓了麼口碑與核心電商、支付寶結合相互作用下的成果。
Trustdata大數據發佈了《2019上半年中國外賣行業發展分析報告》，報告顯示，在外賣行業品牌競爭格局方面平臺開始多元入口引流，生態體系佈局才是最佳王牌。比如美團是構建多元生態，而餓了麼口碑正是背靠阿里多渠道引流，拓展服務場景，打造出了完整的生活服務平臺，滿足消費者的多元、多場景消費需求。
另外，報告還顯示外賣行業如今滲透率還不及15%，今年有望突破六千億，也就是說，餓了麼口碑在與支付寶等生態合力的驅動下，還有無限的想象空間。
文|陳蘭
編輯|封成
“購物車絕對是我最貴的一輛車了。”有人在阿里發佈的2020財年Q1財報底下評論。
財報顯示，本季度阿里巴巴集團收入為1149.24億元人民幣，同比增長42%，包括淘寶、天貓在內的中國零售平臺移動月活躍用戶為7.55億，半年內激增了5600萬。中國大概有4.3億戶家庭，平均下來每家都有一輛購物車，或者好幾輛。
所有的數據都超出了市場預期，無論是營收還是利潤，而購物車與財報背後隱藏著的是中國人群消費能力的強大以及阿里的穩定增長。從2018財年Q1到今天兩年的時間裡，拼多多、美團等相繼上市，但儘管外部環境與行業環境在不斷變化，阿里的財報也保持在穩定輸出的水平：
從數據不難看出，阿里持續8個季度年度活躍消費者增長2000萬左右的水平，連續8個季度增速超過全球互聯網第一陣營，如果再往前看2017和2016財年，連續13個季度收入增長超過40%。同時阿里的增長也成了一種逆週期的信心穩定器——中國增長看消費，消費增長看阿里。
而此次的財報最大的亮點在於，這是收購了餓了麼後第一次有同期對比數據的季度，換一句話說也就是這是一份目前完整地展現了阿里整個業務表現的財報。
那麼問題來了，阿里為什麼穩定高速增長？從今天這份財報後面我們能解讀出哪些關鍵點？
01 敢於投資未來，新零售逆勢潮漲
快速發展的新零售成為阿里營收增長的主力軍之一，財報顯示其新零售收入同比增速高達134%，高於上一財季的132%。
阿里做了新零售三年，從提出概念到落地實現，再到變成業務，一套打法下來其對零售業的走向及價值已然超過了集團本身。這一點從近幾年傳統零售與新零售之爭的走向便可窺見，一邊是傳統零售的潰敗，另一邊是新零售的改革崛起。
兩個月前日本經濟新聞報道日本老牌百貨高島屋即將退出中國，不久前跨國零售巨頭家樂福中國被48億賣給了蘇寧，家樂福進入中國有24年，但如今在新零售的進擊下潰不成軍資不抵債。更早在去年，成立近160年的美國連鎖百貨巨頭梅西百貨，關閉了中國官網並撤銷天貓旗艦店，梅西百貨2012年踏上中國的土地，想通過差異化的方式走出一條與沃爾瑪不同的路子，但最終還是敗了。
以前的傳統零售是打贏了時間，現在的它們是不僅打不贏時間，還輸給了時代。
與之相反的，是以盒馬生鮮為起點的新零售的崛起，儘管此前美團小象生鮮與京東7FRESH接連受挫，但是大家還是從盒馬生鮮裡看到了潘多拉魔盒底部藏著的希望。
不可否認，盒馬生鮮是阿里新零售現象級的成功範本，它的存在意義在於它給予了行業一套標準的新零售玩法，而以它為起點，阿里相繼改造出了許多行業的“盒馬生鮮”。
比如百貨中的銀泰，如果說盒馬是無中生有平地起高樓，那麼銀泰就是舊城改造，現在很少人覺得銀泰是百貨公司了，它被認為是互聯網公司。
從2014年阿里投資銀泰再到2017年宣佈“迎娶”銀泰，直到現在接近五年的時間裡銀泰藉助阿里的力量完成了從沉默到爆發蛻變：會員、商品、運營及管理，全鏈條數字化讓銀泰成為一家行走在阿里雲上的百貨公司。數據顯示，在剛過去的七夕與88會員節銀泰百貨喵街的交易額分別都超越了618，銀泰陳曉東也說，銀泰的改變甚至比過去十幾年的總和，還要多。
比如綜合大賣場的大潤發，其創始人黃明瑞曾把盒馬生鮮比作燈塔，“如果靠我們自己摸索，說不好需要超過五年時間”。再比如家居賣場裡的居然之家，近年來家居賣場市場迎來了最大的難關，根據數據顯示家居賣場從2014年開始至2017年銷售額都在瘋狂下降，2017年同比下降高達22.6%，改革迫在眉睫。
去年居然之家選擇與阿里攜手，今年初阿里以50多億的價格拿下居然之家15%的股份，於是阿里在新零售基礎上給居然之家改造出了一站式購物商城，畢竟當代“惡臭”年輕人越來越喜歡一站式消費。
北京市民開始發現，逛商場的時候原來主賣傢俱建材的居然之家竟然開了家兒童主題遊樂園，接著又發現了餐飲、超市、影院等。
另外還有酒飲行業的1919，其創始人楊陵江說他們已經在新零售門口等了十年，而阿里則帶著他們敲開了這扇大門，如今阿里+天貓+1919的模式便是一次酒水人、貨、場全域鏈打通的革命。
從百貨、賣場到家居、酒水，再到社區超市（聯話、三江購物等）、便利店（百聯集團），新零售入侵到各行各業帶來了新生機，反過來也作用到了阿里身上，這一點財報數據已經給出了答案。
02 價值取代流量
新零售之外，是阿里在數字經濟時代To B服務的價值體現。
以前談起阿里你會想到什麼？淘寶天貓，這是阿里過去構建的業務體系給大眾留下的印象。當下再提起阿里時，你又會想到什麼？你會脫出口出技術“型男”阿里雲，企業社交釘釘，智慧物流菜鳥等。顯然過去這些年阿里變成了一個“不專一”的電商，而這種不稱職讓其構建出了一個更加豐富完整的生態。
但其不變的還是TO B的基因，回顧過去二十年，無論是阿里雲還是釘釘，阿里做什麼都是圍繞著企業服務來，這些基因築成了一道護城河保護著整個生態。去年流量紅利殆盡的事實驚起了一眾互聯網企業的絕地求生掉頭TO B，大家稱之為TO B元年，但阿里不一樣，它本身就一直在TO B。
不同的是，以前阿里是通過to B來服務C（S2B2C），而現在除了仍然保持核心商業（淘寶天貓聚划算）的S2B2C模式，增加了通過數字化轉型，幫助提升B和整個產業鏈條的效率，給C產生更新的價值，從而給B和行業產生新的商機，並同時創造社會價值。比起其他企業談的單純的樹狀的to B服務，阿里更像是一種網狀的新型的to B服務。
星巴克是其這類新型to B服務最經典且成功的案例，星巴克曾被自己的財報錘下一記重錘：其2018財年第三季度成為九年來最差的財報，全球同店銷售增長僅1%，遠遠低於分析師的預期。另外其在被視為增長引擎的中國/亞太區市場，在瑞幸等互聯網咖啡的狙擊下營運利潤從26.6%下降到19%，
於是去年8月，星巴克就與阿里巴巴在上海達成了合作。今年7月，星巴克於美股盤後公佈了2019年Q3財報，數據顯示星巴克的營收為68億美元，較去年同期的63億美元上漲7.93%；淨利潤為14億美元，較去年同期的8.53億美元上漲64%。其盈利和銷售額都超過了華爾街分析師的預期，盤後星巴克股價應聲上漲6%左右。
而在中國和亞太地區，星巴克的同店銷售增長了5%。星巴克CEO凱文·約翰遜解釋了原因：專注於增強客戶體驗，推動新飲料的創新，並加速擴展數字客戶關係。一句話，幾乎是餓了麼外賣給賣出來的，緊接著星巴克宣佈已與餓了麼打通會員體系，進一步深耕數字經濟。
阿里幫助星巴克打了一場期待已久的翻身仗。
不止星巴克，特步也是一個例子，阿里用阿里雲、釘釘等工具賦能使特步從傳統零售變成了數字化零售企業，別的還有海底撈、波司登、蒙牛等，在阿里TO B的世界裡，價值已經取代了互聯網時代的流量。
03 生態與平臺效應驅動
價值的驅動，離不開平臺與生態。
這兩年資本與環境都不理想，互聯網行業經歷了一輪裁員潮，比如錘子科技、鬥魚、知乎、易到、網易等，也有直接關門的比如愛屋吉屋，但以阿里巴巴為代表卻在擴大招聘，阿里巴巴集團CEO張勇說今年不僅不裁員，還要大力發揮阿里巴巴平臺的作用全力拉動消費，帶動更多的製造業和服務業訂單，“經濟不好的時候，平臺經濟最大的價值就是創造就業”。
不信你現在去看阿里公眾號關於財報文章的留言區，全是阿里各個部門的招聘信息。也正是生態與平臺的驅動，阿里在自己的核心電商、本地生活以及全球化業務上取得了亮眼的成績。
首先看核心電商，財報顯示聚划算成交同比大漲86.5%，今年618期間聚划算的天天特賣為產業帶商家帶來訂單4.66億筆，而天貓實物支付GMV同比增長34%，另外淘寶超過70%新增年度活躍消費者來自下沉市場。
這一數據背後是生態合力驅動的作用，幾天前京東把其財報的重點也放在了下沉市場上，但對於中國消費者而言下沉市場是消費力分層的體現，阿里採用的是淘寶天貓聚划算形成的“消費升級”+“下沉市場”的合力。
在大淘寶生態下，天貓往上開，作為生態中全球新品首發平臺的天貓承接了全域消費升級的紅利，聚划算則往三四五線城市開，它以高性價比為尾巴掃遍整個下沉市場。
頭尾結合一上一下，佔據整個市場，618的交易數據是個很好的佐證：天貓618啟動僅一小時成交額超去年10小時；實物支付GMV同增長38%，超過季度平均34%的增速。其中，來自四五六線城市購買用戶的佔比達49%，聚划算成交同比增長86%，三至五線城市購買用戶和GMV同比增長翻倍。
其次是本地生活服務，財報中本地服務收入61.8億人民幣，同比增長137%，環比一季度的52.66億增長了17%。同樣，這也不是孤軍奮戰的成績，而是餓了麼口碑與核心電商、支付寶結合相互作用下的成果。
Trustdata大數據發佈了《2019上半年中國外賣行業發展分析報告》，報告顯示，在外賣行業品牌競爭格局方面平臺開始多元入口引流，生態體系佈局才是最佳王牌。比如美團是構建多元生態，而餓了麼口碑正是背靠阿里多渠道引流，拓展服務場景，打造出了完整的生活服務平臺，滿足消費者的多元、多場景消費需求。
另外，報告還顯示外賣行業如今滲透率還不及15%，今年有望突破六千億，也就是說，餓了麼口碑在與支付寶等生態合力的驅動下，還有無限的想象空間。
再看全球化業務，阿里的全球化戰略有五個球：全球買、全球賣、全球付、全球運、全球遊，分別通過天貓國際、天貓出海、支付寶、菜鳥物流、飛豬等業務單元完成，這裡面還得加上阿里雲等技術支持。
菜鳥業務本季度營收為50.05億元，同比增速50%，是該業務的史上最高水平，相比上一季度，環比增加了29.63%。有75萬的海外商家可以享受菜鳥提供的進出口服務，而在技術的支撐下，商家節約成本10%，進口提速5-10天。創新方面還有88VIP的橫向打通，從購物到本地生活再到文化娛樂，在阿里生態合力驅動下形成了相互疊加相互作用的效果。
最後，阿里的平臺效應產生了社會價值。社會價值又會反過來讓企業和整個行業受益。
阿里去年面對雙十一的時候，其生態下的網上銀行聯合50家金融機構提供了2000億的貸款資金幫助中小企業；今年年初餓了麼口碑提出了“暖冬計劃”，在全國各地為幾千家商戶展開了降費率的行動；更早在2017年的時候阿里投入千億，成立探索人類未來科技研究院的達摩院。
文|陳蘭
編輯|封成
“購物車絕對是我最貴的一輛車了。”有人在阿里發佈的2020財年Q1財報底下評論。
財報顯示，本季度阿里巴巴集團收入為1149.24億元人民幣，同比增長42%，包括淘寶、天貓在內的中國零售平臺移動月活躍用戶為7.55億，半年內激增了5600萬。中國大概有4.3億戶家庭，平均下來每家都有一輛購物車，或者好幾輛。
所有的數據都超出了市場預期，無論是營收還是利潤，而購物車與財報背後隱藏著的是中國人群消費能力的強大以及阿里的穩定增長。從2018財年Q1到今天兩年的時間裡，拼多多、美團等相繼上市，但儘管外部環境與行業環境在不斷變化，阿里的財報也保持在穩定輸出的水平：
從數據不難看出，阿里持續8個季度年度活躍消費者增長2000萬左右的水平，連續8個季度增速超過全球互聯網第一陣營，如果再往前看2017和2016財年，連續13個季度收入增長超過40%。同時阿里的增長也成了一種逆週期的信心穩定器——中國增長看消費，消費增長看阿里。
而此次的財報最大的亮點在於，這是收購了餓了麼後第一次有同期對比數據的季度，換一句話說也就是這是一份目前完整地展現了阿里整個業務表現的財報。
那麼問題來了，阿里為什麼穩定高速增長？從今天這份財報後面我們能解讀出哪些關鍵點？
01 敢於投資未來，新零售逆勢潮漲
快速發展的新零售成為阿里營收增長的主力軍之一，財報顯示其新零售收入同比增速高達134%，高於上一財季的132%。
阿里做了新零售三年，從提出概念到落地實現，再到變成業務，一套打法下來其對零售業的走向及價值已然超過了集團本身。這一點從近幾年傳統零售與新零售之爭的走向便可窺見，一邊是傳統零售的潰敗，另一邊是新零售的改革崛起。
兩個月前日本經濟新聞報道日本老牌百貨高島屋即將退出中國，不久前跨國零售巨頭家樂福中國被48億賣給了蘇寧，家樂福進入中國有24年，但如今在新零售的進擊下潰不成軍資不抵債。更早在去年，成立近160年的美國連鎖百貨巨頭梅西百貨，關閉了中國官網並撤銷天貓旗艦店，梅西百貨2012年踏上中國的土地，想通過差異化的方式走出一條與沃爾瑪不同的路子，但最終還是敗了。
以前的傳統零售是打贏了時間，現在的它們是不僅打不贏時間，還輸給了時代。
與之相反的，是以盒馬生鮮為起點的新零售的崛起，儘管此前美團小象生鮮與京東7FRESH接連受挫，但是大家還是從盒馬生鮮裡看到了潘多拉魔盒底部藏著的希望。
不可否認，盒馬生鮮是阿里新零售現象級的成功範本，它的存在意義在於它給予了行業一套標準的新零售玩法，而以它為起點，阿里相繼改造出了許多行業的“盒馬生鮮”。
比如百貨中的銀泰，如果說盒馬是無中生有平地起高樓，那麼銀泰就是舊城改造，現在很少人覺得銀泰是百貨公司了，它被認為是互聯網公司。
從2014年阿里投資銀泰再到2017年宣佈“迎娶”銀泰，直到現在接近五年的時間裡銀泰藉助阿里的力量完成了從沉默到爆發蛻變：會員、商品、運營及管理，全鏈條數字化讓銀泰成為一家行走在阿里雲上的百貨公司。數據顯示，在剛過去的七夕與88會員節銀泰百貨喵街的交易額分別都超越了618，銀泰陳曉東也說，銀泰的改變甚至比過去十幾年的總和，還要多。
比如綜合大賣場的大潤發，其創始人黃明瑞曾把盒馬生鮮比作燈塔，“如果靠我們自己摸索，說不好需要超過五年時間”。再比如家居賣場裡的居然之家，近年來家居賣場市場迎來了最大的難關，根據數據顯示家居賣場從2014年開始至2017年銷售額都在瘋狂下降，2017年同比下降高達22.6%，改革迫在眉睫。
去年居然之家選擇與阿里攜手，今年初阿里以50多億的價格拿下居然之家15%的股份，於是阿里在新零售基礎上給居然之家改造出了一站式購物商城，畢竟當代“惡臭”年輕人越來越喜歡一站式消費。
北京市民開始發現，逛商場的時候原來主賣傢俱建材的居然之家竟然開了家兒童主題遊樂園，接著又發現了餐飲、超市、影院等。
另外還有酒飲行業的1919，其創始人楊陵江說他們已經在新零售門口等了十年，而阿里則帶著他們敲開了這扇大門，如今阿里+天貓+1919的模式便是一次酒水人、貨、場全域鏈打通的革命。
從百貨、賣場到家居、酒水，再到社區超市（聯話、三江購物等）、便利店（百聯集團），新零售入侵到各行各業帶來了新生機，反過來也作用到了阿里身上，這一點財報數據已經給出了答案。
02 價值取代流量
新零售之外，是阿里在數字經濟時代To B服務的價值體現。
以前談起阿里你會想到什麼？淘寶天貓，這是阿里過去構建的業務體系給大眾留下的印象。當下再提起阿里時，你又會想到什麼？你會脫出口出技術“型男”阿里雲，企業社交釘釘，智慧物流菜鳥等。顯然過去這些年阿里變成了一個“不專一”的電商，而這種不稱職讓其構建出了一個更加豐富完整的生態。
但其不變的還是TO B的基因，回顧過去二十年，無論是阿里雲還是釘釘，阿里做什麼都是圍繞著企業服務來，這些基因築成了一道護城河保護著整個生態。去年流量紅利殆盡的事實驚起了一眾互聯網企業的絕地求生掉頭TO B，大家稱之為TO B元年，但阿里不一樣，它本身就一直在TO B。
不同的是，以前阿里是通過to B來服務C（S2B2C），而現在除了仍然保持核心商業（淘寶天貓聚划算）的S2B2C模式，增加了通過數字化轉型，幫助提升B和整個產業鏈條的效率，給C產生更新的價值，從而給B和行業產生新的商機，並同時創造社會價值。比起其他企業談的單純的樹狀的to B服務，阿里更像是一種網狀的新型的to B服務。
星巴克是其這類新型to B服務最經典且成功的案例，星巴克曾被自己的財報錘下一記重錘：其2018財年第三季度成為九年來最差的財報，全球同店銷售增長僅1%，遠遠低於分析師的預期。另外其在被視為增長引擎的中國/亞太區市場，在瑞幸等互聯網咖啡的狙擊下營運利潤從26.6%下降到19%，
於是去年8月，星巴克就與阿里巴巴在上海達成了合作。今年7月，星巴克於美股盤後公佈了2019年Q3財報，數據顯示星巴克的營收為68億美元，較去年同期的63億美元上漲7.93%；淨利潤為14億美元，較去年同期的8.53億美元上漲64%。其盈利和銷售額都超過了華爾街分析師的預期，盤後星巴克股價應聲上漲6%左右。
而在中國和亞太地區，星巴克的同店銷售增長了5%。星巴克CEO凱文·約翰遜解釋了原因：專注於增強客戶體驗，推動新飲料的創新，並加速擴展數字客戶關係。一句話，幾乎是餓了麼外賣給賣出來的，緊接著星巴克宣佈已與餓了麼打通會員體系，進一步深耕數字經濟。
阿里幫助星巴克打了一場期待已久的翻身仗。
不止星巴克，特步也是一個例子，阿里用阿里雲、釘釘等工具賦能使特步從傳統零售變成了數字化零售企業，別的還有海底撈、波司登、蒙牛等，在阿里TO B的世界裡，價值已經取代了互聯網時代的流量。
03 生態與平臺效應驅動
價值的驅動，離不開平臺與生態。
這兩年資本與環境都不理想，互聯網行業經歷了一輪裁員潮，比如錘子科技、鬥魚、知乎、易到、網易等，也有直接關門的比如愛屋吉屋，但以阿里巴巴為代表卻在擴大招聘，阿里巴巴集團CEO張勇說今年不僅不裁員，還要大力發揮阿里巴巴平臺的作用全力拉動消費，帶動更多的製造業和服務業訂單，“經濟不好的時候，平臺經濟最大的價值就是創造就業”。
不信你現在去看阿里公眾號關於財報文章的留言區，全是阿里各個部門的招聘信息。也正是生態與平臺的驅動，阿里在自己的核心電商、本地生活以及全球化業務上取得了亮眼的成績。
首先看核心電商，財報顯示聚划算成交同比大漲86.5%，今年618期間聚划算的天天特賣為產業帶商家帶來訂單4.66億筆，而天貓實物支付GMV同比增長34%，另外淘寶超過70%新增年度活躍消費者來自下沉市場。
這一數據背後是生態合力驅動的作用，幾天前京東把其財報的重點也放在了下沉市場上，但對於中國消費者而言下沉市場是消費力分層的體現，阿里採用的是淘寶天貓聚划算形成的“消費升級”+“下沉市場”的合力。
在大淘寶生態下，天貓往上開，作為生態中全球新品首發平臺的天貓承接了全域消費升級的紅利，聚划算則往三四五線城市開，它以高性價比為尾巴掃遍整個下沉市場。
頭尾結合一上一下，佔據整個市場，618的交易數據是個很好的佐證：天貓618啟動僅一小時成交額超去年10小時；實物支付GMV同增長38%，超過季度平均34%的增速。其中，來自四五六線城市購買用戶的佔比達49%，聚划算成交同比增長86%，三至五線城市購買用戶和GMV同比增長翻倍。
其次是本地生活服務，財報中本地服務收入61.8億人民幣，同比增長137%，環比一季度的52.66億增長了17%。同樣，這也不是孤軍奮戰的成績，而是餓了麼口碑與核心電商、支付寶結合相互作用下的成果。
Trustdata大數據發佈了《2019上半年中國外賣行業發展分析報告》，報告顯示，在外賣行業品牌競爭格局方面平臺開始多元入口引流，生態體系佈局才是最佳王牌。比如美團是構建多元生態，而餓了麼口碑正是背靠阿里多渠道引流，拓展服務場景，打造出了完整的生活服務平臺，滿足消費者的多元、多場景消費需求。
另外，報告還顯示外賣行業如今滲透率還不及15%，今年有望突破六千億，也就是說，餓了麼口碑在與支付寶等生態合力的驅動下，還有無限的想象空間。
再看全球化業務，阿里的全球化戰略有五個球：全球買、全球賣、全球付、全球運、全球遊，分別通過天貓國際、天貓出海、支付寶、菜鳥物流、飛豬等業務單元完成，這裡面還得加上阿里雲等技術支持。
菜鳥業務本季度營收為50.05億元，同比增速50%，是該業務的史上最高水平，相比上一季度，環比增加了29.63%。有75萬的海外商家可以享受菜鳥提供的進出口服務，而在技術的支撐下，商家節約成本10%，進口提速5-10天。創新方面還有88VIP的橫向打通，從購物到本地生活再到文化娛樂，在阿里生態合力驅動下形成了相互疊加相互作用的效果。
最後，阿里的平臺效應產生了社會價值。社會價值又會反過來讓企業和整個行業受益。
阿里去年面對雙十一的時候，其生態下的網上銀行聯合50家金融機構提供了2000億的貸款資金幫助中小企業；今年年初餓了麼口碑提出了“暖冬計劃”，在全國各地為幾千家商戶展開了降費率的行動；更早在2017年的時候阿里投入千億，成立探索人類未來科技研究院的達摩院。
這三年入淘商家基於平臺得到了很好的服務與支持，一年成交近5000億，網商銀行累計服務1700萬家小微企業，另外近千貧困村成為淘寶村，貧困縣在平臺一年半成交的超過1100億。
今年上半年貧困縣農產品在阿里電商平臺銷售額增長80%，帶動了200餘萬商家、逾4億消費者在阿里巴巴平臺做公益，攜手聯合國環境署，帶動9.32億人次參與綠色行動。
從商業基礎設施，到扶持中小企業，阿里平臺效應在帶動社會效率提升、數字政府、企業數字化轉型（比如新零售）、中小企業讓利與扶持以及公益等的同時，阿里自身的社會責任得到了肯定，價值也得到了提升，而其本身也會水漲船高以此受益。
文|陳蘭
編輯|封成
“購物車絕對是我最貴的一輛車了。”有人在阿里發佈的2020財年Q1財報底下評論。
財報顯示，本季度阿里巴巴集團收入為1149.24億元人民幣，同比增長42%，包括淘寶、天貓在內的中國零售平臺移動月活躍用戶為7.55億，半年內激增了5600萬。中國大概有4.3億戶家庭，平均下來每家都有一輛購物車，或者好幾輛。
所有的數據都超出了市場預期，無論是營收還是利潤，而購物車與財報背後隱藏著的是中國人群消費能力的強大以及阿里的穩定增長。從2018財年Q1到今天兩年的時間裡，拼多多、美團等相繼上市，但儘管外部環境與行業環境在不斷變化，阿里的財報也保持在穩定輸出的水平：
從數據不難看出，阿里持續8個季度年度活躍消費者增長2000萬左右的水平，連續8個季度增速超過全球互聯網第一陣營，如果再往前看2017和2016財年，連續13個季度收入增長超過40%。同時阿里的增長也成了一種逆週期的信心穩定器——中國增長看消費，消費增長看阿里。
而此次的財報最大的亮點在於，這是收購了餓了麼後第一次有同期對比數據的季度，換一句話說也就是這是一份目前完整地展現了阿里整個業務表現的財報。
那麼問題來了，阿里為什麼穩定高速增長？從今天這份財報後面我們能解讀出哪些關鍵點？
01 敢於投資未來，新零售逆勢潮漲
快速發展的新零售成為阿里營收增長的主力軍之一，財報顯示其新零售收入同比增速高達134%，高於上一財季的132%。
阿里做了新零售三年，從提出概念到落地實現，再到變成業務，一套打法下來其對零售業的走向及價值已然超過了集團本身。這一點從近幾年傳統零售與新零售之爭的走向便可窺見，一邊是傳統零售的潰敗，另一邊是新零售的改革崛起。
兩個月前日本經濟新聞報道日本老牌百貨高島屋即將退出中國，不久前跨國零售巨頭家樂福中國被48億賣給了蘇寧，家樂福進入中國有24年，但如今在新零售的進擊下潰不成軍資不抵債。更早在去年，成立近160年的美國連鎖百貨巨頭梅西百貨，關閉了中國官網並撤銷天貓旗艦店，梅西百貨2012年踏上中國的土地，想通過差異化的方式走出一條與沃爾瑪不同的路子，但最終還是敗了。
以前的傳統零售是打贏了時間，現在的它們是不僅打不贏時間，還輸給了時代。
與之相反的，是以盒馬生鮮為起點的新零售的崛起，儘管此前美團小象生鮮與京東7FRESH接連受挫，但是大家還是從盒馬生鮮裡看到了潘多拉魔盒底部藏著的希望。
不可否認，盒馬生鮮是阿里新零售現象級的成功範本，它的存在意義在於它給予了行業一套標準的新零售玩法，而以它為起點，阿里相繼改造出了許多行業的“盒馬生鮮”。
比如百貨中的銀泰，如果說盒馬是無中生有平地起高樓，那麼銀泰就是舊城改造，現在很少人覺得銀泰是百貨公司了，它被認為是互聯網公司。
從2014年阿里投資銀泰再到2017年宣佈“迎娶”銀泰，直到現在接近五年的時間裡銀泰藉助阿里的力量完成了從沉默到爆發蛻變：會員、商品、運營及管理，全鏈條數字化讓銀泰成為一家行走在阿里雲上的百貨公司。數據顯示，在剛過去的七夕與88會員節銀泰百貨喵街的交易額分別都超越了618，銀泰陳曉東也說，銀泰的改變甚至比過去十幾年的總和，還要多。
比如綜合大賣場的大潤發，其創始人黃明瑞曾把盒馬生鮮比作燈塔，“如果靠我們自己摸索，說不好需要超過五年時間”。再比如家居賣場裡的居然之家，近年來家居賣場市場迎來了最大的難關，根據數據顯示家居賣場從2014年開始至2017年銷售額都在瘋狂下降，2017年同比下降高達22.6%，改革迫在眉睫。
去年居然之家選擇與阿里攜手，今年初阿里以50多億的價格拿下居然之家15%的股份，於是阿里在新零售基礎上給居然之家改造出了一站式購物商城，畢竟當代“惡臭”年輕人越來越喜歡一站式消費。
北京市民開始發現，逛商場的時候原來主賣傢俱建材的居然之家竟然開了家兒童主題遊樂園，接著又發現了餐飲、超市、影院等。
另外還有酒飲行業的1919，其創始人楊陵江說他們已經在新零售門口等了十年，而阿里則帶著他們敲開了這扇大門，如今阿里+天貓+1919的模式便是一次酒水人、貨、場全域鏈打通的革命。
從百貨、賣場到家居、酒水，再到社區超市（聯話、三江購物等）、便利店（百聯集團），新零售入侵到各行各業帶來了新生機，反過來也作用到了阿里身上，這一點財報數據已經給出了答案。
02 價值取代流量
新零售之外，是阿里在數字經濟時代To B服務的價值體現。
以前談起阿里你會想到什麼？淘寶天貓，這是阿里過去構建的業務體系給大眾留下的印象。當下再提起阿里時，你又會想到什麼？你會脫出口出技術“型男”阿里雲，企業社交釘釘，智慧物流菜鳥等。顯然過去這些年阿里變成了一個“不專一”的電商，而這種不稱職讓其構建出了一個更加豐富完整的生態。
但其不變的還是TO B的基因，回顧過去二十年，無論是阿里雲還是釘釘，阿里做什麼都是圍繞著企業服務來，這些基因築成了一道護城河保護著整個生態。去年流量紅利殆盡的事實驚起了一眾互聯網企業的絕地求生掉頭TO B，大家稱之為TO B元年，但阿里不一樣，它本身就一直在TO B。
不同的是，以前阿里是通過to B來服務C（S2B2C），而現在除了仍然保持核心商業（淘寶天貓聚划算）的S2B2C模式，增加了通過數字化轉型，幫助提升B和整個產業鏈條的效率，給C產生更新的價值，從而給B和行業產生新的商機，並同時創造社會價值。比起其他企業談的單純的樹狀的to B服務，阿里更像是一種網狀的新型的to B服務。
星巴克是其這類新型to B服務最經典且成功的案例，星巴克曾被自己的財報錘下一記重錘：其2018財年第三季度成為九年來最差的財報，全球同店銷售增長僅1%，遠遠低於分析師的預期。另外其在被視為增長引擎的中國/亞太區市場，在瑞幸等互聯網咖啡的狙擊下營運利潤從26.6%下降到19%，
於是去年8月，星巴克就與阿里巴巴在上海達成了合作。今年7月，星巴克於美股盤後公佈了2019年Q3財報，數據顯示星巴克的營收為68億美元，較去年同期的63億美元上漲7.93%；淨利潤為14億美元，較去年同期的8.53億美元上漲64%。其盈利和銷售額都超過了華爾街分析師的預期，盤後星巴克股價應聲上漲6%左右。
而在中國和亞太地區，星巴克的同店銷售增長了5%。星巴克CEO凱文·約翰遜解釋了原因：專注於增強客戶體驗，推動新飲料的創新，並加速擴展數字客戶關係。一句話，幾乎是餓了麼外賣給賣出來的，緊接著星巴克宣佈已與餓了麼打通會員體系，進一步深耕數字經濟。
阿里幫助星巴克打了一場期待已久的翻身仗。
不止星巴克，特步也是一個例子，阿里用阿里雲、釘釘等工具賦能使特步從傳統零售變成了數字化零售企業，別的還有海底撈、波司登、蒙牛等，在阿里TO B的世界裡，價值已經取代了互聯網時代的流量。
03 生態與平臺效應驅動
價值的驅動，離不開平臺與生態。
這兩年資本與環境都不理想，互聯網行業經歷了一輪裁員潮，比如錘子科技、鬥魚、知乎、易到、網易等，也有直接關門的比如愛屋吉屋，但以阿里巴巴為代表卻在擴大招聘，阿里巴巴集團CEO張勇說今年不僅不裁員，還要大力發揮阿里巴巴平臺的作用全力拉動消費，帶動更多的製造業和服務業訂單，“經濟不好的時候，平臺經濟最大的價值就是創造就業”。
不信你現在去看阿里公眾號關於財報文章的留言區，全是阿里各個部門的招聘信息。也正是生態與平臺的驅動，阿里在自己的核心電商、本地生活以及全球化業務上取得了亮眼的成績。
首先看核心電商，財報顯示聚划算成交同比大漲86.5%，今年618期間聚划算的天天特賣為產業帶商家帶來訂單4.66億筆，而天貓實物支付GMV同比增長34%，另外淘寶超過70%新增年度活躍消費者來自下沉市場。
這一數據背後是生態合力驅動的作用，幾天前京東把其財報的重點也放在了下沉市場上，但對於中國消費者而言下沉市場是消費力分層的體現，阿里採用的是淘寶天貓聚划算形成的“消費升級”+“下沉市場”的合力。
在大淘寶生態下，天貓往上開，作為生態中全球新品首發平臺的天貓承接了全域消費升級的紅利，聚划算則往三四五線城市開，它以高性價比為尾巴掃遍整個下沉市場。
頭尾結合一上一下，佔據整個市場，618的交易數據是個很好的佐證：天貓618啟動僅一小時成交額超去年10小時；實物支付GMV同增長38%，超過季度平均34%的增速。其中，來自四五六線城市購買用戶的佔比達49%，聚划算成交同比增長86%，三至五線城市購買用戶和GMV同比增長翻倍。
其次是本地生活服務，財報中本地服務收入61.8億人民幣，同比增長137%，環比一季度的52.66億增長了17%。同樣，這也不是孤軍奮戰的成績，而是餓了麼口碑與核心電商、支付寶結合相互作用下的成果。
Trustdata大數據發佈了《2019上半年中國外賣行業發展分析報告》，報告顯示，在外賣行業品牌競爭格局方面平臺開始多元入口引流，生態體系佈局才是最佳王牌。比如美團是構建多元生態，而餓了麼口碑正是背靠阿里多渠道引流，拓展服務場景，打造出了完整的生活服務平臺，滿足消費者的多元、多場景消費需求。
另外，報告還顯示外賣行業如今滲透率還不及15%，今年有望突破六千億，也就是說，餓了麼口碑在與支付寶等生態合力的驅動下，還有無限的想象空間。
再看全球化業務，阿里的全球化戰略有五個球：全球買、全球賣、全球付、全球運、全球遊，分別通過天貓國際、天貓出海、支付寶、菜鳥物流、飛豬等業務單元完成，這裡面還得加上阿里雲等技術支持。
菜鳥業務本季度營收為50.05億元，同比增速50%，是該業務的史上最高水平，相比上一季度，環比增加了29.63%。有75萬的海外商家可以享受菜鳥提供的進出口服務，而在技術的支撐下，商家節約成本10%，進口提速5-10天。創新方面還有88VIP的橫向打通，從購物到本地生活再到文化娛樂，在阿里生態合力驅動下形成了相互疊加相互作用的效果。
最後，阿里的平臺效應產生了社會價值。社會價值又會反過來讓企業和整個行業受益。
阿里去年面對雙十一的時候，其生態下的網上銀行聯合50家金融機構提供了2000億的貸款資金幫助中小企業；今年年初餓了麼口碑提出了“暖冬計劃”，在全國各地為幾千家商戶展開了降費率的行動；更早在2017年的時候阿里投入千億，成立探索人類未來科技研究院的達摩院。
這三年入淘商家基於平臺得到了很好的服務與支持，一年成交近5000億，網商銀行累計服務1700萬家小微企業，另外近千貧困村成為淘寶村，貧困縣在平臺一年半成交的超過1100億。
今年上半年貧困縣農產品在阿里電商平臺銷售額增長80%，帶動了200餘萬商家、逾4億消費者在阿里巴巴平臺做公益，攜手聯合國環境署，帶動9.32億人次參與綠色行動。
從商業基礎設施，到扶持中小企業，阿里平臺效應在帶動社會效率提升、數字政府、企業數字化轉型（比如新零售）、中小企業讓利與扶持以及公益等的同時，阿里自身的社會責任得到了肯定，價值也得到了提升，而其本身也會水漲船高以此受益。
這種生態與平臺效應驅動有點像查理的巧克力工廠，你需要什麼樣的糖果，你想做什麼樣的糖果，這個工廠都能給你做出來。每個步驟分工合作，一環扣一環，生產出來以後運輸到全國甚至全球，供給消費者。
阿里的商業操作系統是一樣的道理，你可以受益於這個系統，同時也能在這個系統之中衍生出別樣的商業價值與社會價值。