阿里(BABA.US)再調整組織架構：預示了怎樣的互聯網遠方？

財務是炒股入門必修課之一。但其實財務數據只是企業經營的結果。如果將企業經營簡化為“制定戰略+執行”，好的企業就是正確的戰略+高效的執行。而財務數據的下一層有企業戰略、組織架構、制度安排等，再下一層還有企業文化，最底層還有捉摸不定的人，越往下越玄學。財務數據只是漂浮在海面上的冰山一角，如何透過財務數據挖掘出海面下的冰山，才真正考驗功夫。零距離小組認為，炒股難源自於此。

其中組織架構就是一個重要的觀察角度，不同的組織架構位置對應不同的公司支持資源（人力、資金、技術等），反映出企業未來的戰略方向和業務發力點。

今日，阿里CEO張勇在全員信中宣佈阿里巴巴組織升級。這是阿里巴巴面向未來的新一輪組織升級，意在保障創新，投資未來。張勇表示：“創新和變化就是阿里的基因。我們的組織只有不斷創新、變陣，在發展中成長，在戰鬥中培養人，才能持續創造一個又一個風口。”

此次組織升級主要內容是：

1）阿里巴巴將重組阿里創新業務事業群，朱順炎擔任總裁，負責UC及旗下移動創新業務，以及天貓精靈、阿里文學、阿里音樂。

2）明確阿里大文娛事業群一號位。樊路遠擔任阿里大文娛事業群總裁，負責優酷、阿里影業、大麥、互動娛樂等業務。

3）阿里巴巴集團CFO武衛兼任集團戰略投資部負責人，實現戰略投資業務與財務體系一體化。蔡崇信將繼續協助武衛，幫助投資團隊更好地成長。張勇在信中感謝蔡崇信從無到有搭建戰略投資團隊，為阿里巴巴發展提供重要的戰略保障。

4）盒馬升級為獨立事業群，侯毅繼續擔任盒馬總裁。釘釘進入阿里雲智能事業群，陳航向阿里集團CTO兼阿里雲智能事業群總裁張建鋒彙報。

其中外界熱論就是大文娛和盒馬升級。

一、深化新零售

自馬雲創立阿里以來，在阿里不同生命階段中，組織架構也在不斷優化，自我迭代更新讓阿里保持與時俱進的頑強生命力。從早期創業十八羅漢，到B2B的中供鐵軍，再到大淘寶戰略，到發力移動端以及“五新”戰略（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源），阿里組織架構一直在調整更新，為戰略落地做保障。

2007年之前，創立早期的阿里主要有四大業務：B2B、淘寶、支付寶和雅虎中國。在2008年，馬雲在內部信中號召全體員工準備過冬，明確了集團未來10年要聚焦零售，開始整理雅虎中國業務，裁員並將其從事業部制轉為後臺部門。

2010年，大淘寶拆分成“C2C+B2C+搜索（一淘網）”三個模式的部門，全面探索零售。2011年單獨成立聚划算，做團購業務。

2012年，為了上市，阿里將從6大子公司，拆分為7大事業群，7個事業群總裁直接向馬雲彙報，被稱為阿里歷史上的“七劍下天山”。

2013年，為了迎接移動互聯網到來，以及應對京東唯品會等對手崛起，阿里將7大事業部繼續拆分成25個事業部，採取總裁負責制，實行內部賽馬。馬雲評價為“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革。

2014年，張勇負責阿里的移動端轉型，阿里ALL in移動端。2015年阿里改革，執行“大中臺，小前臺”戰略，中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺形成強力支撐，使得前臺一線業務調整會更快、更能適應市場變化，成為接下來聚焦新零售進行組織架構調整的前提。

2017年，阿里全面擁抱“五新”戰略：新零售、新金融、新制造、新技術、新能源。這一年也被視為新零售元年。

去年教師節馬雲宣佈張勇為接班人。同年11月26日，張勇宣佈進行了一輪組織升級：成立新零售技術實業群，整合了B2B、淘寶、天貓等的技術力量，啟用80後吳澤明出任事業群總裁；升級天貓為“大天貓”，將原先居於天貓事業群之下的天貓超市與天貓進出口業務升格成為單獨事業群。此次架構調整向外界展現了兩條主線：一條線是業務層面的新零售，另一條線則是技術層面的智能化。

近些年，阿里逐漸從一個電商公司成長為覆蓋零售、支付、雲計算、物流、生活服務等各領域的商業巨頭，組織架構的合理調整起到關鍵性作用。

今天，阿里將盒馬升級為獨立事業群，反映出新零售作為阿里未來核心戰略以及重點發力方向，阿里將持續推進並深化新零售戰略。

從披露的數據看，盒馬鮮生運營1.5年以上的盒馬鮮生門店，單店坪效超過5萬元，遠高於同業平均水平（1.5萬元），由於超過60%線上銷售佔比，盒馬單店日均銷售額能達80萬元，而且多家店面在開業半年就實現了盈利。

盒馬模式被驗證是可行的，而京東、美團以及永輝等也都入局零售新物種，新零售正被越來越多的行業巨頭認知。此時，阿里升級盒馬，或將加快推進新零售的佈局。

二、拯救大文娛

2012年，阿里巴巴集團內部開戰了一次關於“未來10年，20年中國最需要什麼”的主題大討論。馬雲一錘定音：“Happy”和“Health”是十年後中國人最缺的東西。Double H戰略被提上阿里日程。

圍繞“Happy”主題，阿里通過自主組建和買買買，迅速完成了文娛產業的初步佈局：2013年收購蝦米音樂，2014年收購阿里影業，2015年組建阿里音樂與阿里體育、收購優酷土豆，2017年收購大麥網、成立阿里遊戲......

這執行力，零距離小組表示槓槓的。

其中，2016年，阿里成立文娛集團，俞永福出任第一任董事長，搭建的大文娛板塊涵蓋了阿里影業、優酷土豆、阿里音樂、UC、阿里遊戲、阿里文學等。但是這艘阿里文娛航母並沒有像其他事業群那樣駛向遠方，而是在眼前的苟且裡掙扎。

在其他業務捷報頻頻的背景下，阿里大文娛的業務虧損顯得尤為刺眼。根據財報數據，阿里文娛在2017財年運營虧損98.82億，2018財年運營虧損141.4億，2019財年一季度運營虧損 49.2億……

反觀對手騰訊，通過社交流量嫁接賦能，逐漸完成內容生態建設，騰訊的文娛事業發展要比阿里順風順水，在影業、動漫、電競、遊戲、音樂和文學等都取得不錯成績，其中閱文和騰訊音樂已經成功上市，內容IP也比阿里成功。

發展戰略不清晰，業績失利，導致阿里大文娛在過去幾年發展中，組織架構和核心高管頻繁更迭，且時不時還有媒體傳聞“阿里大文娛不行了”…… 在俞永福請辭董事長職務後，阿里文娛開始實行輪值總裁制。

這次阿里調整架構，明確大文娛一號位的定位，算是對處在風口浪尖上大文娛定了性。這次任命後，將不在輪值，未來也會持續投入。

但可以看到，這次將原屬於阿里大文娛旗下的阿里音樂併入了創新業務事業群，或是因為與天貓精靈有更好的協同作用，阿里文學或也是出於此考慮。通過天貓精靈與內容的結合，產生新的流量入口和使用場景。

小結：

回顧過去幾次阿里的組織升級，由於配套正確的戰略以及強大的執行力，往往帶來相關業務的爆發式增長，以及更深層的商業形態和模式的變革。新零售作為阿里未來核心戰略以及重點發力方向，業務前景值得期待。但是，從大文娛業務過去的發展歷程看，阿里始終找不到著力點，這次組織和高管的調整能否力挽狂瀾，仍需時間來證明。