9月10日，阿里巴巴成立20週年之際，宣佈全面升級使命、願景、價值觀，即“新六脈神劍”。具體包括：“客戶第一，員工第二，股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天的最好表現是明天的最低要求；此時此刻非我莫屬；認真生活，快樂工作。”

據悉，“新六脈神劍”誕生歷時14個月。期間，阿里巴巴舉行了5輪合夥人專題會議，累計467名組織部成員參與了海內外9場討論；對全球各事業群不同司齡、崗位、層級、年齡的員工進行調研，得到的建議反饋近2000條……從一個字到一個標點符號，“新六脈神劍”修改過20多稿，最終正式出爐。

張勇說，“我們花這麼大的代價、這麼大的投入去做這件事情，最重要的目的是尋找我們的同路人，走向未來、走向102年，走好未來5年、10年、20年的同路人。”

從1999年湖畔花園創業至今，馬雲在多次講話中強調“價值觀”。馬雲稱，價值觀是阿里巴巴的立身之本，“阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關，都跟價值觀有關。”

縱觀阿里的諸多關鍵時刻，無論是非典襲來、次貸危機，還是淘寶、支付寶、阿里雲的誕生，背後的決策之源均是被稱之為“六脈神劍”的阿里價值觀。

從“獨孤九劍”到“六脈神劍”

2001年，阿里巴巴第一次以書面形式確定了公司的願景、使命和價值觀，形成“獨孤九劍”價值觀體系。

“獨孤九劍”發起人之一關明生回憶，早年間，阿里沒有系統，公司就像一群螞蟻在地上跑，馬雲像鷹在天上飛。“後來我們意識到不能繼續用這個方法來做事情了，而是要在地上建一個非常大的轉盤，轉盤上面擱一個支架，支架上面擱一個導彈，導彈循著馬雲的方向，這樣我們就不會到處亂跑了。”

2001年1月13日，他和馬雲、蔡崇信、吳詠銘、金建杭、彭蕾6人在辦公室一起討論了七八個小時，最終確定阿里巴巴第一版正式價值觀——“獨孤九劍”。

“獨孤九劍”即九大價值觀，分為有兩個軸線。一是創新軸：創新、激情、開放、教學相長；二是制度軸：群策群力、質量、專注、服務與尊重。貫穿創新軸和制度軸的是簡易，防止內部官僚作風，防止辦公室政治。

關明生說，這個系統最重要的是有一個核心——“客戶第一”，讓天下沒有難做的生意。在這樣的價值觀下，阿里巴巴陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶等影響深遠的業務。

2004年，成立5週年時，阿里巴巴內部300多個同事聚一個會議室裡，開了一整天的會，討論對價值觀的看法，最終將“獨孤九劍”精煉為更加濃縮的價值觀體系“六脈神劍”——客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業。在公司層面，阿里巴巴通過團隊合作和擁抱變化來支持客戶第一；在個人層面，阿里巴巴需要的是誠信、激情、敬業的人。

沒有在阿里工作過的朋友可能很難理解，價值觀這麼“虛”的東西是如何發揮作用的？價值觀會不會流於形式，最終只是“牆上文化”？

實際上，在阿里，“六脈神劍”被列入到員工的考核中，阿里巴巴的績效考核50%考業績，50%考價值觀，就算員工業績很好，如果價值觀較差，也會被淘汰。

根據考核結果，阿里巴巴把員工劃分為5類：業績出色，價值觀出色，就是“明星”；業績好，價值觀也好，就是“牛”；沒有業績，也沒有價值觀的是“狗”，手起刀落就殺掉了；還有一些員工價值觀很好，你讓他往東，他不會往西，但能力不足，就是“小白兔”。對於這些人，阿里巴巴會通過不斷地培訓、改變、支持，讓他們逐漸達到“牛”的水平。

“一個企業的發展，就像一個小孩的成長，一定要有明確的標準。員工要知道該怎麼做，不該怎麼做。價值觀不是懲罰人的工具，而是做事情的準則。”阿里巴巴18名創始人與合夥人之一的彭蕾這樣評價“六脈神劍”。她認為，價值觀考核的目的是要大家去看價值觀的解釋，被考核的不是文化，而是你在公司中行為處事的準則。

危難之中，更要談價值觀

20年來，阿里經歷過數次寒冬。從2000年的互聯網泡沫破碎、2003年的非典時期、2008年經濟危機，再到2011年的“刮骨療毒”，生死攸關之際，價值觀對重振阿里發揮了巨大作用。

2000年，互聯網泡沫破滅了，納斯達克指數從5000多點一路暴跌至1000多點，整個行業陷入寒冬。對於阿里巴巴而言，繼續融資已無可能，賬上“餘糧”只夠再撐5個月。

然而就是在這無比艱難的一年，阿里巴巴卻決定每年投資100萬，用於培訓員工和管理層團隊，並把這項計劃命名為“百年大計”。根據規定，各地的新銷售在上崗前必須到杭州接受為期一個月的培訓，工資800元，包吃包住，每期“百年大計”培訓花費達到20-30萬。

馬雲親自給銷售人員講使命願景價值觀。他說，“我們要求銷售人員出去時不要盯著客戶口袋裡的5塊錢，而是要負責幫客戶把口袋裡的5塊錢變成50塊，然後再從中拿出5塊錢，每一個銷售人員都要接受這種培訓。”

從“百年大計”開始，阿里巴巴逐漸建立起一整套的“百年”系列培訓體系。今天，新員工入職阿里都要上“百年阿里”，感受阿里價值觀並真正融入阿里。

2001年，馬雲給第一屆百大培訓

2002年，阿里開始盈利，走出資本寒冬。2004年2月，阿里獲軟銀領投的第三輪8200萬美元融資。自此，阿里再沒被資金掣肘過。

意外不幸降臨。2003年，非典襲擊了阿里。

阿里巴巴一位員工被查出疑似“非典”，整個公司600多人全部被隔離。為了“不讓客戶找不到我們”，所有阿里員工不約而同地在家中堅持提供服務。

被隔離的短短半天內，所有員工把臺式機、通訊錄、客服電話全部搬回家，就連阿里員工的家屬也自發成為客服，接到客戶打來的電話，第一句都是：“你好，這裡是阿里巴巴。”

2003年非典爆發，馬雲給員工鼓勁，之後員工自我隔離在家辦公

那段時間，沒有人知道阿里因為非典被隔離了，就這樣堅持了兩個星期，最終挺過了危機，而阿里巴巴的客戶不僅沒有流失，反而暴漲。

也就是在這段隔離期間，阿里巴巴上線了淘寶，讓更多人知道通過網絡也能買貨賣貨。有人說，是非典成就了淘寶，但只有阿里人知道，是他們自己成就了自己。

2008年，美國次貸危機波及全球，阿里巴巴B2B在香港股價接連下跌。馬雲意識到，未來幾年經濟有可能進入非常的困難時期，阿里巴巴將進入比大家想象中“更長、更寒冷、更復雜”的冬天。

在這種情況下，阿里依然堅持“客戶第一，員工第二，股東第三”的原則，主動為客戶降價、為員工漲薪，幫助他們闖過冬天。

這一年，阿里勒緊了褲腰帶，嚴格控制預算和支出，把更多資源讓給了客戶。阿里巴巴陸續推出“烏雲計劃”、“狂風計劃”和“春雷計劃”三大“援冬計劃”，不僅幫助小企業擴大銷售，還解決他們在管理、資金等方面的難題。

馬雲在內部郵件《冬天的使命》說，“今天的我們肩負著比以往更大的責任，我們有責任保護我們的客戶——全世界相信並依賴阿里巴巴服務的數千萬的中小企業不能倒下！幫助他們渡過難關是我們的使命——是‘讓天下沒有難做的生意’在今天最完美的詮釋！”

除了幫客戶過冬，阿里還在寒冬中漲薪，幫員工過冬。這些舉措極大激勵了員工，也讓阿里贏得了更多中小企業信任。馬雲說，“希望大家忘掉股價的波動，記住客戶第一！記住我們對客戶，對社會，對同事，對股東和家人的長期承諾。 當這些承諾都兌現時，股票自然會體現你對公司創造的價值。”

馬雲將此次“滅頂之災”視作機遇，並在此刻明確了阿里未來十年的發展目標：成為全世界最大的電子商務服務提供商、 打造全球最佳僱主公司。

馬雲說，一支強大軍隊的勇氣往往不是誕生在衝鋒陷陣之中，而是表現在撤退中的冷靜和沉著。一個偉大的公司同樣會體現在經濟不好的形勢下，仍然以樂觀積極的心態擁抱變化並在困難中調整、學習和成長。

2008年全球經濟調整之後，阿里巴巴迅速佔領B2C和雲計算新高地。

伴隨著機遇與危難，阿里巴巴轟轟烈烈地經歷了組建淘寶網、支付寶公司、收購中國YAHOO、創建阿里軟件、阿里媽媽和投資口碑網一直到2017年上市。

但在馬雲看來，阿里巴巴最了不起的20年，不是做出了淘寶，天貓，支付寶，阿里雲……而是堅持了20年的價值觀。

使命是目的地，價值觀是紅綠燈

隨著阿里的發展壯大，內部治理變得尤為重要，尤其是位高權重的高管，極有可能受到腐敗的誘惑。如果毒瘤蔓延，最終蠶食的只能是企業。這些年來，阿里巴巴在貪腐問題上一貫絕不手軟，嚴格捍衛價值觀。

2001年創業初期，阿里B2B的核心業務“中國供應商”面臨巨大的業績壓力。為了拉到更多訂單，有員工提出：能不能根據行業潛規則，給客戶一點回扣？

馬雲專門組織了一場會議，所有高管關在一間屋子裡，從早到晚吵了8個小時。最後馬雲拍了板：堅決不做給回扣的生意，這違背了阿里的誠信價值觀。“如果活不下來，我們可以關掉這家公司。”

最終，阿里的B2B業務實現了突破，業績在2000年到2001年做了10億美元的銷售，新的戰場拉開序幕。

2011年，阿里巴巴出現第二次大動盪。2月21日，阿里巴巴B2B公司宣佈，2010年該公司1107名(約佔0.8%)“中國供應商”因涉嫌欺詐被終止服務，B2B公司CEO衛哲、COO李旭暉引咎辭職。

衛哲和李旭暉的辭職是阿里巴巴的巨大損失，馬雲非常難過和痛心，但對於觸犯商業誠信原則和公司價值觀底線的行為，馬雲是絕對的零容忍。

“過去的一個多月，我很痛苦，很糾結，很憤怒……很痛！但是，我們別無選擇！我們不是一家不會犯錯誤的公司，我們可能經常在未來判斷上犯錯誤，但絕對不能犯原則妥協上的錯誤。”阿里巴巴在全員郵件中說。

馬雲說，如果今天阿里巴巴沒有面對現實、勇於擔當和刮骨療傷的勇氣，阿里將不再是阿里，堅持102年的夢想和使命就成了一句空話和笑話！

馬雲清楚地知道，這個世界不需要再多一家互聯網公司，也不需要再多一家會掙錢的公司；這個世界需要的是一家更加開放、更加透明、更加分享、更加責任，也更為全球化的公司。

2012年，阿里設立了集團一級部門“廉正合規部”，著力於內部腐敗調查，清除不正當的利益輸送問題。該部門獨立於各業務線內審及內控部門，只向集團CPO彙報，調查權限上不封頂。馬雲表示：“阿里所有人，廉正合規部都可以查，連我也可以。”

多年前，馬雲曾經說過：“如果把使命作為我們的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈、雙黃線、斑馬線。而KPI則是里程錶，這些遊戲規則，就是按照價值觀來制定的，否則我們就是一批烏合之眾。”

在阿里巴巴的發展藍圖中，未來是要運營這家企業，而不是管理這家企業。管理是自上而下，而運營是大家一起努力，讓整個系統運轉起來，越來越變成一個“自組織”，有自己的能量和協同方式。

今天，阿里巴巴成立20週年之際，面臨新的歷史機遇，阿里將進入新的發展階段。從“六脈神劍”到“新六脈神劍”，是因為使命、願景，價值觀就是阿里巴巴的DNA，過去如此，面向未來，更是如此。