在 《基業長青》一書中，作者指出“讓你與眾不同的不是你的信仰，而是你相信的程度”，這同樣適用於公司。由於兩家不同的公司完全可能具有一樣的價值觀、使 命、願景，所以理念的真實性和公司持續一貫符合理念的程度要比理念的內容更加重要。因此下文分析阿里巴巴核心理念、未來前景時，重心並不擱在具體內容（各 條各款）的解讀上，而放在阿里巴巴如何將這些理念與前景作為企業DNA，注入每一個“阿里人”的身體中這一過程。
正如所有高瞻遠矚的公司在倡導一種理念同時，會採取很多步驟將之貫徹組織上下一樣，阿里巴巴在成長壯大過程中也不斷對員工進行核心理念及使命的灌輸，其核心要點（或技巧）包括：建立教派般的文化（教派僅為描述性說法，不含貶義）、擁有威權型領袖、採用（中國特色）運動式管理、嚴格層級性劃分、描繪生動的使命與前景。“阿里鐵軍”就這樣打造成功，這支鐵軍擁有統一的信念與意志，信念與意志隨後轉化為強大的執行力與戰鬥力。以下具體來看：
1.教派般的文化
擁有強勢文化的公司通常會圍繞核心理念創造一種類似教派的環境，其特點表現在四大方面：熱烈擁護理念、灌輸信仰、嚴密契合、與眾不同。例如在2007年7月，馬雲在 湖畔學院面對學員講話“很多人剛進入阿里巴巴，覺得我們的價值觀、使命感，比較虛。但只要馬雲在一天，這就是一個天條。我什麼東西都可以容忍，但是背叛共 同的目標和價值觀不能容忍”。在阿里巴巴，核心價值觀與使命被奉為不可觸摸的高壓線，圍繞這根高壓線，阿里巴巴通過培訓、選拔考核及處罰三項進行信仰的具 體灌輸與強化。
1.1阿里巴巴的培訓。阿里巴巴的培訓包括新人培訓及後續培訓計劃，新員工加入阿里巴巴 都需要在杭州總部參加全面的入職培訓和團隊建設課程，該課程著重於公司的使命、願景和價值觀。阿里巴巴也會在定期的培訓、團隊建設訓練和公司活動中再度強 調價值觀與使命。除此之外，阿里還成立“阿里學院”，成為業內電子商務人才及阿里巴巴內部人才培養的專門場所，馬雲為學院特邀講師。在阿里巴巴，如何強調 與推崇價值觀都不為過。
在 《基業長青》一書中，作者指出“讓你與眾不同的不是你的信仰，而是你相信的程度”，這同樣適用於公司。由於兩家不同的公司完全可能具有一樣的價值觀、使 命、願景，所以理念的真實性和公司持續一貫符合理念的程度要比理念的內容更加重要。因此下文分析阿里巴巴核心理念、未來前景時，重心並不擱在具體內容（各 條各款）的解讀上，而放在阿里巴巴如何將這些理念與前景作為企業DNA，注入每一個“阿里人”的身體中這一過程。
正如所有高瞻遠矚的公司在倡導一種理念同時，會採取很多步驟將之貫徹組織上下一樣，阿里巴巴在成長壯大過程中也不斷對員工進行核心理念及使命的灌輸，其核心要點（或技巧）包括：建立教派般的文化（教派僅為描述性說法，不含貶義）、擁有威權型領袖、採用（中國特色）運動式管理、嚴格層級性劃分、描繪生動的使命與前景。“阿里鐵軍”就這樣打造成功，這支鐵軍擁有統一的信念與意志，信念與意志隨後轉化為強大的執行力與戰鬥力。以下具體來看：
1.教派般的文化
擁有強勢文化的公司通常會圍繞核心理念創造一種類似教派的環境，其特點表現在四大方面：熱烈擁護理念、灌輸信仰、嚴密契合、與眾不同。例如在2007年7月，馬雲在 湖畔學院面對學員講話“很多人剛進入阿里巴巴，覺得我們的價值觀、使命感，比較虛。但只要馬雲在一天，這就是一個天條。我什麼東西都可以容忍，但是背叛共 同的目標和價值觀不能容忍”。在阿里巴巴，核心價值觀與使命被奉為不可觸摸的高壓線，圍繞這根高壓線，阿里巴巴通過培訓、選拔考核及處罰三項進行信仰的具 體灌輸與強化。
1.1阿里巴巴的培訓。阿里巴巴的培訓包括新人培訓及後續培訓計劃，新員工加入阿里巴巴 都需要在杭州總部參加全面的入職培訓和團隊建設課程，該課程著重於公司的使命、願景和價值觀。阿里巴巴也會在定期的培訓、團隊建設訓練和公司活動中再度強 調價值觀與使命。除此之外，阿里還成立“阿里學院”，成為業內電子商務人才及阿里巴巴內部人才培養的專門場所，馬雲為學院特邀講師。在阿里巴巴，如何強調 與推崇價值觀都不為過。
（阿里巴巴的六大核心價值觀）
1.2阿里巴巴的選拔與考核。 在阿里巴巴的選拔及考核中，非常特殊的一點即為價值觀考核，價值觀考核甚至佔到總體績效考核（KPI）的百分之五十（馬雲湖畔三期講話）。具體考核的內容 包括六大核心價值觀（也被稱為“六脈神劍”）——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業，每一項價值觀又分為5個小項，總共30條考核細則。與 考核相對應的是處罰措施，如果員工價值觀考核不及格，會直接牽涉到收入，而如果出現完全違背價值觀的行為，會遭遇嚴厲處罰甚至開除。在阿里巴巴，價值觀考 核不合格但業績表現好的一類員工將被毫不避諱地稱為“野狗”員工（“野狗”一詞出自新世紀週刊的採訪稿《阿里巴巴價值觀保衛戰》）。
1.3阿里巴巴強調的歸屬感。教派文化另一特點為通過各種形式（例如集會、慶祝等）強調歸屬感及與眾不同。在2006年6月的管理幹部交流上，馬雲講話稱“阿里巴巴被 獵頭拉出去，然後自己單獨創業成功的，一個都沒有找到。能幹不是因為你，是你的團隊”。2007年7月，馬雲在跟“五年陳”（阿里巴巴員工在工作滿5年後 會被賜予“五年陳”稱號，並獲得公司定製戒指）交流中表示“阿里巴巴是一個團隊，有你很好；沒有這個團隊，你很不好……加入對手這種人阿里巴巴永遠不歡 迎”。通過不斷強調團隊合作及歸屬感的，阿里巴巴用價值觀統一員工思想，統一思想則產生合力。
1.4擁抱變化與放權行事。有人會問：教派一樣的文化會不會產生集體思考停滯、創造力萎縮、扼殺人才等危害？答案是肯定的，但是可以用相關措施來平衡。阿里巴巴教派文化之所以未產生（或明顯產生）教派文化危險，與兩項非常重要平衡措施有關：擁抱變化與放權行事。
在 2007年8月湖畔學院講話中，馬雲稱阿里巴巴最精髓的東西是“擁抱變化”，“文化有一樣很可怕，一旦形成很難改變，所以我才加了一句話，擁抱變化”。擁 抱變化讓阿里巴巴在擁有教派般文化同時，也能夠進行激烈的變革，不至於墨守“教義”不變。“放權行事”體現在各個子業務擁有非常大的自由度，包括員工作業 也具有自主性，這也是權力控制能達成平衡最為重要一點。馬雲在湖畔講話中稱“權力只有下放，下方才有權力。讓每一個人分擔一個權力，每個人都守住，這時候 財真正有權力”。這也可以理解為馬雲的管理方式，儘管他早已脫離日常業務運作，但卻永遠是阿里巴巴最核心的掌控者。
2.威權型領袖
馬雲是阿里巴巴創始人，阿里巴巴價值觀、文化及使命的塑造者及捍衛者，阿里巴巴“精神教父”。沒有馬雲就不會有現在的阿里巴巴，缺少了馬雲，阿里巴巴也將不可想象。在6月初，Web設計師Manu Cornet曾畫下一組美國科技公司組織結構圖，隨後《第一財經週刊》仿照其畫下中國科技公司組織結構圖，其中阿里巴巴如下：
在 《基業長青》一書中，作者指出“讓你與眾不同的不是你的信仰，而是你相信的程度”，這同樣適用於公司。由於兩家不同的公司完全可能具有一樣的價值觀、使 命、願景，所以理念的真實性和公司持續一貫符合理念的程度要比理念的內容更加重要。因此下文分析阿里巴巴核心理念、未來前景時，重心並不擱在具體內容（各 條各款）的解讀上，而放在阿里巴巴如何將這些理念與前景作為企業DNA，注入每一個“阿里人”的身體中這一過程。
正如所有高瞻遠矚的公司在倡導一種理念同時，會採取很多步驟將之貫徹組織上下一樣，阿里巴巴在成長壯大過程中也不斷對員工進行核心理念及使命的灌輸，其核心要點（或技巧）包括：建立教派般的文化（教派僅為描述性說法，不含貶義）、擁有威權型領袖、採用（中國特色）運動式管理、嚴格層級性劃分、描繪生動的使命與前景。“阿里鐵軍”就這樣打造成功，這支鐵軍擁有統一的信念與意志，信念與意志隨後轉化為強大的執行力與戰鬥力。以下具體來看：
1.教派般的文化
擁有強勢文化的公司通常會圍繞核心理念創造一種類似教派的環境，其特點表現在四大方面：熱烈擁護理念、灌輸信仰、嚴密契合、與眾不同。例如在2007年7月，馬雲在 湖畔學院面對學員講話“很多人剛進入阿里巴巴，覺得我們的價值觀、使命感，比較虛。但只要馬雲在一天，這就是一個天條。我什麼東西都可以容忍，但是背叛共 同的目標和價值觀不能容忍”。在阿里巴巴，核心價值觀與使命被奉為不可觸摸的高壓線，圍繞這根高壓線，阿里巴巴通過培訓、選拔考核及處罰三項進行信仰的具 體灌輸與強化。
1.1阿里巴巴的培訓。阿里巴巴的培訓包括新人培訓及後續培訓計劃，新員工加入阿里巴巴 都需要在杭州總部參加全面的入職培訓和團隊建設課程，該課程著重於公司的使命、願景和價值觀。阿里巴巴也會在定期的培訓、團隊建設訓練和公司活動中再度強 調價值觀與使命。除此之外，阿里還成立“阿里學院”，成為業內電子商務人才及阿里巴巴內部人才培養的專門場所，馬雲為學院特邀講師。在阿里巴巴，如何強調 與推崇價值觀都不為過。
（阿里巴巴的六大核心價值觀）
1.2阿里巴巴的選拔與考核。 在阿里巴巴的選拔及考核中，非常特殊的一點即為價值觀考核，價值觀考核甚至佔到總體績效考核（KPI）的百分之五十（馬雲湖畔三期講話）。具體考核的內容 包括六大核心價值觀（也被稱為“六脈神劍”）——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業，每一項價值觀又分為5個小項，總共30條考核細則。與 考核相對應的是處罰措施，如果員工價值觀考核不及格，會直接牽涉到收入，而如果出現完全違背價值觀的行為，會遭遇嚴厲處罰甚至開除。在阿里巴巴，價值觀考 核不合格但業績表現好的一類員工將被毫不避諱地稱為“野狗”員工（“野狗”一詞出自新世紀週刊的採訪稿《阿里巴巴價值觀保衛戰》）。
1.3阿里巴巴強調的歸屬感。教派文化另一特點為通過各種形式（例如集會、慶祝等）強調歸屬感及與眾不同。在2006年6月的管理幹部交流上，馬雲講話稱“阿里巴巴被 獵頭拉出去，然後自己單獨創業成功的，一個都沒有找到。能幹不是因為你，是你的團隊”。2007年7月，馬雲在跟“五年陳”（阿里巴巴員工在工作滿5年後 會被賜予“五年陳”稱號，並獲得公司定製戒指）交流中表示“阿里巴巴是一個團隊，有你很好；沒有這個團隊，你很不好……加入對手這種人阿里巴巴永遠不歡 迎”。通過不斷強調團隊合作及歸屬感的，阿里巴巴用價值觀統一員工思想，統一思想則產生合力。
1.4擁抱變化與放權行事。有人會問：教派一樣的文化會不會產生集體思考停滯、創造力萎縮、扼殺人才等危害？答案是肯定的，但是可以用相關措施來平衡。阿里巴巴教派文化之所以未產生（或明顯產生）教派文化危險，與兩項非常重要平衡措施有關：擁抱變化與放權行事。
在 2007年8月湖畔學院講話中，馬雲稱阿里巴巴最精髓的東西是“擁抱變化”，“文化有一樣很可怕，一旦形成很難改變，所以我才加了一句話，擁抱變化”。擁 抱變化讓阿里巴巴在擁有教派般文化同時，也能夠進行激烈的變革，不至於墨守“教義”不變。“放權行事”體現在各個子業務擁有非常大的自由度，包括員工作業 也具有自主性，這也是權力控制能達成平衡最為重要一點。馬雲在湖畔講話中稱“權力只有下放，下方才有權力。讓每一個人分擔一個權力，每個人都守住，這時候 財真正有權力”。這也可以理解為馬雲的管理方式，儘管他早已脫離日常業務運作，但卻永遠是阿里巴巴最核心的掌控者。
2.威權型領袖
馬雲是阿里巴巴創始人，阿里巴巴價值觀、文化及使命的塑造者及捍衛者，阿里巴巴“精神教父”。沒有馬雲就不會有現在的阿里巴巴，缺少了馬雲，阿里巴巴也將不可想象。在6月初，Web設計師Manu Cornet曾畫下一組美國科技公司組織結構圖，隨後《第一財經週刊》仿照其畫下中國科技公司組織結構圖，其中阿里巴巴如下：
這幅圖的原型為蘋果組織結構圖，在圖中居於核心地位的是喬布斯。 喬布斯是蘋果的內在核心，馬雲則是阿里巴巴的內在核心，他們兩人都是公司內魅力型領袖，也是公司戰略的直接制定著，其他人則圍繞這個核心運作。在杭州師範 學院的講話中，馬雲曾演講到“我馬雲不會寫程序，至今為止還搞不懂管理，也不懂財務，我唯一做的工作就是講講話。I do the talk，they do the work”。當然馬雲沒有講的是：“do the work”許多人都可以幹，但“do the talk”卻只有馬雲能幹。
2.1演講高手。 馬雲是一個優秀的演講者，善用比喻、充滿激情，並具有一種強大的說服力。聽過馬雲演講的人，多數會對其使用的例證與故事印象深刻，比如“騎著老虎活下 來”、“只有餓死的獅子，沒有餓死的螞蟻”、“太陽升起時買雨傘”。2007年6月，在談到職業經理人和領導的區別時，馬雲打了這樣一個比喻“我們領導者 往往是農民起義軍、游擊隊，職業經理人是國民黨正規軍，衣服很好、槍很好。上山打老虎時，一隻野豬進來，經理經理人往往一槍打死，如果沒打死，職業經理人 就丟槍逃跑，我們農民軍會把刀拿出來，用刀把野豬搞死，這個就是區別”。除此之外，馬雲演講還充滿眾多標語式口號（及順口溜），例如“使命感可以走一百零 二年”、“不怕餿主意，就怕沒注意”、“打不過去時候，繞過去再打”。
自2007年阿里巴巴B2B業務上市後，馬雲開始練太極、習道學、悟 陰陽，但唯一沒有放下的就是演講。演講對於馬雲來說是一項必不可少的工具，用來不斷重申阿里巴巴價值觀、使命感，用來不斷強調阿里巴巴的文化，用來教給阿 裡巴巴員工具體的方法論及思考問題方式。馬雲的內部演講通常會整理成文，並供阿里員工學習討論。紅旗出版社2010年12月出版的《馬雲內部講話》，就是 馬雲早年諸多演講的部分節選。
2.2鐵腕領袖。與演講同等重要，馬雲需要為阿里巴巴制定戰略方向，並通 過“鐵腕式”人事輪換執行戰略。2007年底-2008年處，淘寶總裁孫彤宇，阿里集團COO李琪、CTO吳炯、資深副總裁李旭暉相繼“被離 職”；2011年2月，阿里巴巴整肅價值觀，衛哲“被砍”；2011年6月，大淘寶戰略升級為大阿里戰略，高層人事大調整。在上述關鍵時刻，馬雲“家長 式”權威顯露無疑。在阿里巴巴這個大家庭，作為“家長”馬雲經常會給旗下業務訂立高目標高標準，沒有完成會面臨嚴厲的斥責。在阿里巴巴檢討大會上，業務高 管落淚已屢見不鮮。例如2010年支付寶年會上，面對上千興匆匆趕來的支付寶員工，馬雲大罵支付寶體驗“爛，太爛，爛到極點”，支付寶總裁邵曉峰因此落 淚。
3.運動式管理
運動式管理是一項具有中國特色的管理方式。2000年10月阿里巴巴 “西湖會議”（也被成為阿里巴巴的“遵義會議”）上，馬雲和決策層做出了三個“BTOC”決策：“Back To China，Back To Coast，Back To Center”。在隨後2001年-2003年，即阿里巴巴自稱“最為艱難、最為關鍵”三年，馬雲推行三項毛式運動：
1）以“延安整風運動”來統一價值觀、統一理想，“通過運動，把不跟我們有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出我們公司”；
2）以“抗日軍政大學”來培訓幹部團隊的管理能力；
3）以“南泥灣開荒”培養銷售人員面對客戶應有的觀念、方法和技巧；
從 最後結果來看，毛式管理取得立竿見影的效果。阿里巴巴B2B業務2002年實現盈利，2003年淘寶及支付寶業務成長迅速。2003年後，阿里巴巴不再輕 易推行大規模運動式管理，而是化整為零，以更有持續性的日常管理代替。例如“整風運動”轉變為更規範的培訓和考核制度，“抗日軍政大學”化身為湖畔學院。 再例如，阿里巴巴在集團內設置“組織部”，在各子公司把人力資源部門改造成地方級的“政委體系”。“政委體系”從組織結構上分三層，最基層的稱為“小政 委”，分佈在具體的城市區域，與區域經理搭檔；往上一層是與高級區域經理搭檔；再往上就直接是阿里巴巴的人力資源總監。政委主要起督查的作用，從一線員工 開始進行價值觀的傳輸。（上述阿里組織部的描述參考理財週刊《馬雲帝國內幕》一文）
不再輕易推行運動式管理，並不意味著運動 式管理的放棄。事實上當阿里巴巴遇到危機時，運動式管理就會再次現身。最新的例子為阿里巴巴B2B業務遭遇欺詐危機，在最終決定將欺詐事件公之於眾後，馬 雲迅速發起一場“整肅價值觀”運動。在致全體員工的信中，馬雲寫到“我們必須採取措施捍衛阿里巴巴價值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責 任，B2B管理層更將承擔主要責任！”，B2B業務CEO兼總裁衛哲和COO李旭暉因此引咎辭職。事後《時代週報》刊文稱阿里整肅價值觀“一石三鳥”：借 機裁撤高層、藉機推動B2B轉型、高調公關秀。但不管出於何種某地，阿里巴巴此次運動的確再次起到重申價值觀的作用，而價值觀是阿里巴巴最核心理念。
4.層級性劃分
要讓人數龐大的組織有效運轉，需要有統一的核心理念與使命感驅使，同時還要有具體的激勵體系。阿里巴巴內部激勵體系由兩大部分組成：嚴格的分級制度+由內部逐級提升制度。
在阿里巴巴內部，員工按照嚴格的等級被分成M、P和S。M代表的管理層級別有10層之多，馬雲是唯一的M10，M9空缺。P代表的個人職務級別分為14級之多。至於銷售及客戶服務人員則在M、P、S之外，被分為C。
在 阿里巴巴內部，每個員工的等級都是保密的，不同等級意味這不同的福利與薪酬，而福利與薪酬同樣保密。網上曾流傳阿里巴巴各個級別員工的薪酬表，從中可見阿 裡巴巴薪酬並未想象中高，但此表並未獲得證實。值得注意的倒是阿里巴巴對待員工福利的態度，在2006年6月管理幹部會議上，馬雲演講表示“阿里巴巴不想 成為高福利公司”，阿里要培養創業、節約的精神，“每個人要記住，今後每個月、每個季度有盈利，這個影響到股票的差價，夠你買十套房子”。
與分級制度配套，阿里巴巴擁有一套嚴格的內部逐級提升制度。就如同與阿里巴巴價值觀不符員工會被剔除出阿里公司一樣，那些外界的“空降兵”很難獲得在阿里巴巴內部晉升機會。阿里巴巴提升制度所面對的人選，從來就是經過阿里巴巴價值觀考驗，阿里巴巴文化薰陶的員工，也即被認為擁有阿里巴巴DNA的阿里人。
5.使命與前景
正如《基業長青》一書研究所發現，最持久成功的公司都有擁有對於使命及未來前景的生動描繪。使命就像地平線上指引的恆星，可以永遠追尋，卻永遠不可能到達。使命永遠不能到達也意味著一個公司要完全投身其中，並永遠刺激變革和進步。
阿 裡巴巴將自己使命定位為“讓天底下沒有難做的生意，促進開放、透明、分享、責任的新商業文明”，在新商業文明裡，價值鏈中的不同人士，如生產商、供應商、 分銷商及客戶，有著更為密切的關係，互聯網為他們帶來更多機會，讓他們共享成果，創造雙嬴局面。這的確是一個非常宏大的使命，為了不至於員工因此而迷失， 在使命之外，阿里巴巴還有更為生動描繪的“目標與前景”。
阿里巴巴的“目標與前景”，也是馬雲最常提及的目標與前景——發展成為一家能活 102歲的公司，成為全國最佳僱主公司，在十年以內成為全球最大的電子商務公司。在2010年7月給溫總所做彙報中，馬雲在阿里巴巴的目標中又提出“未來 十年我們要為一千萬家小企業解決生存、成長、發展平臺，要為全世界解決一億就業機會，為十億人打造網上消費平臺”。這樣的未來前景生動而形象，並且讓人熱 血沸騰。
值得一提的還有馬雲對於“不賺錢”的強調，在許多個不同場合馬雲都提到“忘掉賺錢”。例如在2007年2月集團會議講話上，馬雲稱“在一千億目標沒有實現之前，淘寶網、支付寶的主要目標還是一句話，忘掉賺錢。我們堅信我們一定能賺到錢……我們希望改變中國商業環境、促進創新及整個社會效率提高”。其實正如分析者所言，當阿里巴巴實現其10年內的目標與願景時，要想賺錢已不難。
小結
價值觀、使命、文化與前景，這些在許多人看來虛幻的東西，其實並不虛幻。在許多基業長青的公司裡， 你很容易找到教派般的文化、崇高的使命感、堅守不渝的價值觀，例如IBM、迪士尼、寶潔等等。在分析阿里巴巴的核心理念與未來前景時，我們能看到它與其他 基業長青公司的共同之處，也看到其特殊的地方。而真正值得研究的也正在於此，在中國互聯網界，阿里巴巴為何能將價值觀、文化及使命推崇到極致？極致帶來高 效，那麼是否值得推崇？
2010年5月，馬雲在阿里巴巴集體婚禮上發表講話，講到“客戶第一，另一半第二”、“夫妻之間要團隊合作”、“彼 此誠信”、“敬業”，這些平時宣講的阿里巴巴的價值觀竟然被嚴絲合縫的運用到婚禮的致辭中，不可謂不神奇。也許這就是阿里巴巴，一個用價值觀、使命與願景 驅動業務（甚至生活）的公司。