作者：雲陽子(新零售內參創始人，新零售戰略實施顧問，前電商高管COO，從事互聯網電商18年）

進入新零售時代，所有的零售（包括電商）都需要重新做一遍，其中核心原因之一是：商業模式變了，特別是O2O商業模式。

O2O商業模式，在2016年之後行業達成一個共識：線上線下融合；但這種認知，屬於淺層次，還不夠深入。【雲陽子新零售內參】分析過高瓴資本、紅杉資本等知名風投公司的公開發言，這些一流的投資公司對於O2O商業模式的研究也不夠透徹。所以很多人看不懂零售新物種這些後起之秀，在沒有供應鏈優勢的前提下能夠快速成長。這些現象告訴我們：新零售商業模式還有紅利。

本文重點研究盒馬模式與侯毅，深度解析侯毅從2014年到2018年的五年新零售O2O模式實踐心得，盒馬怎麼運用O2O商業模式紅利獲得戰略機會的。

盒馬模式的頂層設計還有一個重要人物：阿里CEO張勇，不僅僅發現了侯毅，而且是盒馬的幕後操盤手。

關於盒馬當下發展策略，張勇與侯毅“求同存異”。盒馬模式還沒有定型，未來盒馬模式是什麼樣子？希望讀者思索。

一、2014年：京東O2O探索。

京東對O2O的探索很早，2013年京東O2O部門由侯毅開創，當時京東人事部門定位叫“戰略孵化器部門”；到了2014年，劉強東非常重視，O2O是當年五大重點戰略之一。

1、劉強東為什麼會如此重視O2O？因為看到了未來巨大商機。

侯毅當時講過一句話：我現在看O2O，覺得它有可能成為電商的新模式，傳統電商是1.0，移動叫電商2.0，O2O則是對原有商業模式的顛覆。京東可以通過O2O業務再造整個零售的供應鏈體系，這是零售供應鏈的再次重組，裡面處處充滿了巨大商機。

【雲陽子新零售內參】認為，侯毅是最早判斷O2O商業模式即將顛覆傳統電商模式的人之一，而且是重構派：喜歡O2O重模式。

2、京東O2O用了輕模式。

當時，京東合作對象是唐久便利店，O2O模式是輕模式：京東為線下便利店提供線上流量，便利店負責貨品、倉儲和配送；京東也會對接便利店的物流倉儲系統和會員系統，以便實時瞭解便利店的貨品情況並共享用戶。而雙方合作的收費模式，則類似於京東開放平臺的入駐費和銷售分成。

3、侯毅當時如何妥協變通？

侯毅認為O2O要做重模式，當時線下門店沒法重構的話，那線上可以做重賦能門店。設想了兩種方式：

其一、做網上便利店、網上大賣場、網上菜場等，賦能實體門店。以唐久便利店為例，每個門店都有一個幾萬SKU的網上大賣場，銷售額會倍增。

其二、做“京選”生鮮自有品牌。生鮮品牌“京選”，意思是“精挑細選、鮮活到家”，所有商品挑選過來，價格不一定是最便宜的，但品質一定是最好的，代表京東為您挑選的。

侯毅當時認為：“京東的O2O做什麼?我們充分利用門店、連鎖店、互聯網的優勢，並將其結合，我們希望能夠打造新興的連鎖業態。”

侯毅希望京東O2O做成一個新物種的連鎖業態，這是盒馬的雛形，時間是2014年。

4、劉強東堅持：O2O輕模式。

2014年7月31日，京東O2O業務負責人由侯毅換成鄧天卓，鄧天卓是今夜酒店特價CEO，被京東收購後進入京東擔任副總裁，侯毅則將主要負責亞洲一號工程。

2014年底，京東組織架構進行調整，把O2O項目將從京東的體系中剝離出來形成獨立部門，並直接向劉強東彙報。

京東O2O選擇了輕模式，組建了獨立子公司：京東到家。

5、O2O模式之爭：輕模式與重模式。

互聯網電商公司，採用O2O輕模式是正常邏輯，專注於技術賦能與流量賦能，與實體零售的關係是合作互補型。

互聯網電商公司，採用O2O重模式是非正常邏輯，除了技術賦能與流量賦能，還注重供應鏈賦能，商品賦能，甚至是零售運營賦能，與實體零售的關係是強勢主導型（推動實體零售變革重構）。

到底用哪種模式？是與時間有關，這是戰略選擇。

從當下來看，實體零售存在很多問題需要解決，用O2O重模式進行商業重構，就是解決零售行業問題，對互聯網電商公司而言，也是重大商業機會。

從未來5年來看，當實體零售解決了很多問題，自身強大了，O2O輕模式也是很有價值的。

二、2015年：盒馬O2O模式探索

在O2O戰略選擇上，京東偏向了輕模式，阿里偏向了重模式。

1、張勇為什麼獨具慧眼？

選侯毅做物流高管，是符合常理的，據說當時是菜鳥高管候選人；選侯毅做盒馬新零售，是要冒很大風險的。當時張勇還不是阿里CEO，而且當時侯毅還沒做過商超大賣場。

據天下網商的採訪報道：“張勇只聽侯毅講了五分鐘就表示出極大的興趣。此後，兩人在半年時間裡見了不下10次，充分交流、碰撞，進行新零售的頂層設計。”

張勇和侯毅是一路人，都是重構派。當時，僅僅提供O2O技術工具給實體零售帶來好處有限，必須用O2O重模式開創一條路，對阿里而言，也是重大戰略機會。

最終選擇了侯毅以及盒馬這種O2O重模式，說明一點：張勇因為懂業務，才會有眼光，方能識英雄。

一個重要啟示：零售企業老闆（董事長）必須瞭解新零售商業模式，才可能找到好的新零售高管。

2、祕密項目：五道口

2015年3月，盒馬正式成立，創始團隊共有7人，之後增加到18人，盒馬十八羅漢，不知是否效仿阿里當年創業的“十八羅漢”。

因為在上海五道口大廈創立並孵化，阿里集團內部也叫“五道口”項目。有人稱“五道口”就是為早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵“五餐到口”，盒馬專注“吃”的創新。

從盒馬項目成立到2016年1月首家門店開張，足足花了9個月時間籌備，核心做了三件事：開發線上線下一體化IT系統，做盒馬外賣，籌備盒馬鮮生首店。

3、開發線上線下一體化IT系統。

這個是最核心的工作，侯毅親自抓產品需求，阿里副總裁優曇負責盒馬研發團隊。據盒馬開發選址總監陸俊說，最初的產品和業務流程幾乎全是侯毅的想法。

線上線下一體化的系統構建，包括物流WMS、ERP和財務、門店POS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，複雜程度遠超傳統電商及線下商超系統。侯毅講過：“我們花了9個月時間做出來，雖然很粗糙，但能夠跑通全流程，還是很令人震撼的。放到今天，這樣一套系統其他人去做至少花兩年時間。”

這套系統是盒馬的機密。【雲陽子新零售內參】認為，盒馬IT系統與傳統IT系統有兩個本質區別：其一是移動無線端的數字化系統，其二是線上線下一體化業務流程重組。

4、前置倉模式：盒馬外賣。

盒馬當時有兩部分組成：盒馬鮮生（店倉模式）+盒馬外賣（前置倉模式），兩種模式相互跑。2015年7月做盒馬外賣，專門為網絡訂餐服務，沒有門店堂食，由前京東O2O銷售運營負責人張皓明擔任CEO。在上海市區做中央廚房，每個廚房投入資金在500萬元左右，建設週期2~3個月；對比傳統餐飲業，盒馬外賣的廚房是半工業化。

5、店倉模式：盒馬鮮生首店。

籌備盒馬鮮生首店，非常謹慎小心，從兩件事可以看出來。

其一、“盒馬鮮生”的命名：立項7個月才申請“盒馬鮮生”商標。

【雲陽子新零售內參】發現“盒馬鮮生”商標於2015年10月20日才申請，立項7個月才申請，這離2016年1月首店開業不到3個月了。為什麼不是“盒馬生鮮”而是“盒馬鮮生”？這可能是創始人的戰略觀。從命名來看，盒馬不僅僅是做生鮮的，而是給消費者提供一種生活方式：鮮美-生活。2018年，盒馬的宣傳口號：從之前的“有盒馬，購新鮮”改為“鮮-美-生活”。

其二、第一家門店選址：花了2倍多租金搶場子。

盒馬創始團隊做了一個重要的決定：一定要找人流好的物業。要不然做失敗了，都不知道是業務模式問題，還是選址不對的問題。盒馬當時選中了金橋國際廣場，該商場日均人流量可達3萬人次，週末可達5萬人次。當時競爭很激烈，盒馬以高於上海商業物業均價2倍有餘的價錢租了下來。目的是為了搶時間測模型，這是搶戰略機會。

三、2016年：盒馬鮮生PK盒馬外賣

2015年，盒馬是祕密項目；2016年，盒馬1.0版開始要跑通模式。

侯毅有一個觀點：一個商業模式從概念到落地還是很難的。你有沒有好的系統?讓大家操作方便，要經過大量的測試和優化，這需要半年到一年的時間沉澱。

盒馬鮮生，店倉模式，核心品類是生鮮+餐飲（簡餐）。

盒馬外賣，前置倉模式，核心品類是餐飲（快餐）。

2016年盒馬的構建設想是專注做吃的，餐飲是第一品類，生鮮是第二品類。

1、 盒馬外賣發展的怎麼樣？

盒馬外賣模式=中央廚房前置倉+30分鐘到家。

2016年3月17，上海已頒發全國第一張專業網絡外賣訂餐證給盒馬。

截止至2016年8月，盒馬外賣在上海已有11家門店。

盒馬外賣負責人張皓明提供的數據，主餐價格在18到38元之間，主力產品價格在25元，單個廚房一箇中午單量在1500單左右（生產時間90分鐘之內），配送準時率在95%，一天銷售額在8到10萬元。

推算兩個重要數據：

其一、筆單價在35元~40元，按照快餐50~60%的毛利率計算，可以覆蓋倉配履約成本。

其二、年銷售額可以達到3000萬以上。

如果以上數據是真實的話，盒馬外賣的中央廚房前置倉模式是成立的。

2、盒馬鮮生的五個目標：

盒馬鮮生2016年1月首家門店在上海開張。

張勇向創始團隊提出了五個清晰目標：

第一，線上交易需大於線下。（到家交易一定要大於到店交易）

第二，線上每天需做到單店5000單以上。（需要訂單密度支撐配送效率）

第三，APP能夠自己獨立生存，不需要其他流量支持。（必須把實體流量利用好）

第四，在冷鏈物流成本可控的範圍內做到30分鐘送達。（30分鐘到達是核心競爭力）

第五：線上優勢線上做，線下優勢線下做（此目標媒體沒公開過，但很重要）。

能提出這五個清晰目標，說明兩件事：1、盒馬鮮生一定是大店模式（備註：大店模式覆蓋半徑3公里）；2、阿里CEO張勇精通O2O商業模式，是盒馬真正的幕後操盤人。

3、 盒馬鮮生髮展的怎麼樣？

2016年做了三種門店類型做測試：

第一家店：金橋店。盒馬生鮮標準店4500方，無中央廚房。

第二家店：大寧店。盒馬鮮生大寧店整合了盒馬外賣，在超市內建一個前置中央廚房。

第三家店：八佰伴店。盒馬生鮮集市店10000方。

2016年1月上海金橋實驗店為首家盒馬鮮生店，一直到9月30日才開了第二家店（大寧店）。然後10月到1月的短短3個月裡，開了7家店，開店大大提速。

可以從三個角度分析：

其一、從開店行為看，盒馬鮮生確定了標準店型，侯毅認為盒馬鮮生的模式基本跑通。

其二、從公開言論看，2016年10月份，聯商新零售顧問團組織過一場討論會，主題是【盒馬鮮生是不是新零售】，侯毅：“做了半年的盒馬，一直在看實體店的價值，大致有三點：一是快速建立消費者對品牌的認知，二是實現低成本的流量，三是實現低成本的冷鏈宅配模式基本成立。新零售全面取代傳統零售，速度會很快，這是三維打二維。”

其三、從聯營行為看，盒馬鮮生的第一次聯營，輸出模式與IT系統。2016年11月，三江購物與阿里巴巴澤泰擬共同出資人民幣5000萬元設立寧波澤泰網絡技術服務有限公司，負責盒子馬鮮生店的建店服務和日常線上運營，包括App運營、物流履約運營以及其他鮮生店業務運營。

4、 盒馬鮮生的公開數據：

從當時盒馬鮮生的公開數據看，成績非常好。

1、2016年7月，線上訂單每天超4000單，且盒馬鮮生的線上訂單數已超過線下，再加上70元左右的客單價，盒馬鮮生通過線上訂單獲得的毛利，基本能夠支持線上訂單揀貨、包裝和配送的成本。

2、另外一個內部人士10月透露，盒馬鮮生首家門店一天是大幾十萬的銷售額，線上線下訂單超過1萬單。

3、華泰證券2016年12月的研報顯示，盒馬金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠高於同業平均水平（1.5萬元）。

這個數據好的離譜，當時商超從業者幾乎沒有人相信。

5、 一個重要決策：

2016年張勇與侯毅做了一個重要決策：關閉盒馬外賣，重點打造盒馬鮮生。

確定了盒馬鮮生標準店型：4000~6000平方；覆蓋人群：從5公里減少到3公里；配送時間：30分鐘~60分鐘到家。

【雲陽子新零售內參】認為，盒馬外賣關閉或不關閉都有理由，邏輯不一樣。

不關閉的話，設計邏輯是：盒馬外賣偏向辦公商圈，盒馬鮮生偏向社區商圈。

關閉的話，設計邏輯是：盒馬鮮生門店至少有兩種模式，針對辦公商圈與社區場景。

最終決策是關閉盒馬外賣，這意味著盒馬鮮生是盒馬模式中最主要的部分。

四、2017年：盒馬鮮生捨命狂奔

2016年，盒馬鮮生基本跑通模式，2017年，盒馬鮮生在一線城市瘋狂開店。

1、盒馬：阿里新零售一號工程

盒馬是阿里新零售一號工程，從2016年就開始顯露端倪。

在阿里一般創新型項目是P9總監或P10資深總監掛帥，但是盒馬項目有兩個P11阿里副總裁：盒馬CEO侯毅與盒馬CTO優曇。由此可知，阿里張勇非常重視盒馬項目。

盒馬在2017年的捨命狂奔，瘋狂開店，是具有戰略意義的，無論對盒馬還是阿里。

對盒馬來講，搶佔紅利。

對阿里來講，推動集團ALL in新零售。

2、盒馬戰略機會：商業模式紅利與技術紅利

2017年盒馬的核心戰略就是捨命狂奔，搶佔紅利，縮小差距。

盒馬鮮生與競爭對手（大潤發、永輝）相比，有兩大優勢：其一是模式優勢，包括商業模式與經營模式；其二是技術優勢。以靜態觀點看，優勢最多保持2~3年時間。

盒馬鮮生與競爭對手（大潤發、永輝）相比，有兩大劣勢：其一是門店少，其二是供應鏈不健全。以靜態觀點看，要追趕上至少需要3~5年時間。

從盒馬CEO侯毅的角度，沒有規模，沒有安全感。盒馬鮮生未來3年需要瘋狂開店，數量至少幾百家，覆蓋一二線城市，然後以近千億銷售規模帶動供應鏈建設。

從現實情況看，競爭對手對O2O商業模式的理解與實踐，遠遠不如盒馬。比如：永輝，2018年承認永輝雲創進展不順，2019年4月傳出內部消息，永輝生活與超級物種要大調整。

3、阿里戰略機會：ALL in新零售

2016年10月馬雲發起“新零售”運動，對阿里大多中高管員工有點突然，因為沒有充分準備。什麼是新零售？大家並不清晰。

2017年2月，阿里與百聯集團戰略合作會議上，阿里巴巴CEO張勇對新零售的理解是商業重構：“利用互聯網和大數據，將“人、貨、場（場景）”等傳統商業要素進行重構的過程。2017年3月，阿里研究院公開了【新零售研究報告】，新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業態。

【雲陽子新零售內參】2017年與阿里中層接觸的信息反饋，大多阿里人對新零售的認知是模糊的，怎麼做新零售也沒有借鑑。從阿里CEO張勇的角度，2017年需要一個新零售樣板站出來，對內能夠大力推動阿里各業務線開展新零售，對外能夠推動線下企業合作。

從2017年的結果看，有兩件事情值得重點關注：

其一、對內成果：阿里巴巴董事局主席馬雲站臺盒馬。

7月11日，阿里巴巴宣佈成立“五新執行委員會”，統籌包括阿里巴巴集團、螞蟻金服集團、菜鳥網絡等阿里生態體系內的所有力量，全力投入建設“五新”。

7月14日，馬雲公開到盒馬鮮生門店品嚐海鮮，確定阿里正式認親盒馬。這意味著什麼？馬雲認可盒馬的成績，張勇確定盒馬是阿里新零售的一號（樣板）工程。

其二、對外成果：阿里與百聯集團達成新零售戰略合作協議。

2017年2月，這是馬雲發起新零售運動以來的第一份戰略合作協議，而且百聯集團是中國零售業的龍頭企業。為什麼阿里能與百聯集團談下來？實體零售對阿里一向很忌憚。【雲陽子新零售內參】從百聯內部人士得知，當年盒馬因素不可忽視：一個是模式好，另一個是銷售數據好，百聯CEO葉永明看到了新零售的未來。

4、提一個重要的問題：盒馬鮮生能賺錢嗎？

某電商集團戰略部2017年初對盒馬鮮生調研，結果是模式基本驗證成功。而傳統的生鮮電商虧損極大，很難做到盈虧平衡。

能不能賺錢，關鍵看到家服務三個要點：履約成本、筆單價、毛利率。

履約成本：在正常訂單密度下，履約成本目標做到15元/筆之內。

筆單價：目標做到70~90元/筆。

毛利率：目標做到20%~30%。

盒馬鮮生的到家服務，成熟門店一筆訂單努力做到20元以上的毛利，努力做到15元以下的履約成本。

因為盒馬鮮生的商業邏輯是通的，完全可以盈利，跑出的數據也部分驗證了，所以盒馬瘋狂開店。2017年底盒馬鮮生門店數量達到33家，這個成績在傳統零售老闆眼裡算優秀水準，以阿里張勇的標準看，還不夠快，只能算及格。

五、2018年：盒馬模式是什麼？

盒馬模式是什麼？到了2018年，這個答案可以從兩個角度去尋找，其一是侯毅講的，其二是盒馬正在做的。

1、 侯毅心中的盒馬模式：

2017年10月雲棲大會首場新零售峰會上，侯毅講的主題是“盒馬是什麼”。“盒馬的商業價值，完全不同於傳統的平臺性電商與B2C電商，我們認為是基於實體門店的精確流量運營的第三種模式，就是我們今天講的新零售，因為它的理念方法完全不同現在的電商。” 侯毅表示：門店是電商品牌和消費者互動的中心，也是消費者體驗和流量的中心，是離消費者最近的食品加工服務中心。

侯毅認為：盒馬是基於實體門店的移動電商。

按照侯毅2018年在精益零售研究群的分享，盒馬標準模式：盒馬生鮮（流量商品）+盒馬雲超（B2C模式）+盒馬吃好點（B2B2C平臺模式）+阿里系多平臺渠道（共享庫存）。

2018年12月，侯毅在清華大學經濟管理學院與阿里巴巴集團聯合主辦的“2018看中國：智能商業新物種”論壇會上分享了盒馬未來十年創新的三大重點：渠道、商品和供應鏈的升級，是盒馬站在未來十年的維度進行創新的三個重點。

侯毅認為：盒馬未來10年的整體運營思路是，先抓渠道創新，然後是商品創新，最後是供應鏈創新，目標是新零售帶動新制造，完成商業供給側改革。

2019年初【商業觀察家】組織的新零售峰會，侯毅講：未來盒馬是什麼，盒馬未來是購物商場，盒馬鮮生只是盒馬購物商場裡的品類而已。盒馬未來是以生鮮為流量核心的本地生活超市APP，這是我們未來的趨勢。

侯毅認為：盒馬未來既是購物商場，又是本地生活超市APP。

2、盒馬正在做的業態創新：

2015年7月做盒馬外賣，中央廚房前置倉模式，獲得全國第一張專業網絡外賣訂餐證，開設了十幾家，在2016年下半年關閉（預估是10月左右）。

2016年1月做盒馬鮮生，“生鮮超市+餐飲“複合業態，標準店型4000~6000平方，三年時間超過100家門店。是全球零售創新代表，是中國新零售第一樣板案例。

2017 年 9 月在上海測試SOS 頻道（網上便利店），提供24小時即時配送30分鐘到家服務。

2017年年底在上海測試“雲超”（網上大賣場），提供次日達服務，目前已經在上海北京廣深一線城市提供服務。

2017年11月做盒馬F2，定位辦公商圈的新型便利店，“餐飲+便利店“複合業態，一代店500平方左右，2018年年底正在做2.0版迭代。

2018年2月做機器人餐廳“Robot.HE”，已經開在2家盒馬鮮生門店裡，正在迭代中。

2019年初聯商網大會上,侯毅透露：“經過研究，我決定開拓幾大新業態，現在作為主力的是盒馬鮮生主要在城市核心商圈、CBD；在城市社區和郊區，我們打算開設盒馬菜市，盒馬菜市取消了餐飲，即將在下週開業；然後是盒馬mini，500平方米的店鋪，主要分佈在郊區、縣和鎮；另有瞄準辦公樓商圈的盒馬F2，類似便利店，解決上班族的早餐、午餐和下午茶等；還有盒馬小站，我們希望把前置商的某些功能和盒馬某些功能再次組合以後創造一個新的業態。”

盒馬2019年即將新開三個線下業態：盒馬菜市、盒馬mini與盒馬小站（前置倉）。

對於盒馬模式，我們應該是越來越清晰了。

六、2019年：盒馬模式，見山不是山？

2018年有點像“見山是山”的境況，

2019年有點像“見山不是山”的境況，

盒馬模式的本來面目，其實我們還無法真正看清楚。

1、侯毅的調整：

侯毅在2018年9月微信朋友圈講過一句話：今天的新零售的核心是頂層設計，盒馬從第一天起就想明白，我們要做什麼？如何打造生鮮的最優競爭力？所以社區生鮮小店模式、前置倉模式、社區生鮮團購模式等等，我們都不會碰；我們比拼的是對未來十年的核心競爭力，所以零售沒有祕密，“扎硬寨，打笨仗”才是根本。

沒過幾個月，侯毅調整了思路，開始規劃盒馬mini與盒馬小站（前置倉）並開出測試店。

盒馬mini店，在上海開了一家，效果非常好，平時在八萬左右，週六週日在十二三萬，500平方米的店鋪。對原來超市結構進行了大幅度的改變。第一，把活海鮮、冰海鮮放大。第二，引進了現制現售品類。

盒馬小站，把前置倉的某些功能跟盒馬某些功能再次組合以後創造一個新的業態。在盒馬門店不能覆蓋或者來不及覆蓋的地方建立盒馬小站。目前上海有幾家，開了一個月，一天大概有1000單左右。

一個問題：是什麼原因讓侯毅做出如此大的改變？

2、張勇的定調：

阿里CEO張勇在2019年初盒馬鮮生經營管理會上講：“我們之前把所有模式都想過了，不能因為外面風起雲湧搞完了，再倒回去搞那個。問題如何解決，需要有明確的答案，才能繼續往前走。”

阿里CEO張勇對侯毅關於盒馬模式的佈局，在公開場合進行了定調，盒馬主航道不變。

一個結論：張勇與侯毅在盒馬模式上有了共識，但在發展策略上“求同存異”。

一個疑問：盒馬F2，盒馬菜市、盒馬mini與盒馬小站（前置倉），這些業態當下是否需要重視？

3、2019填坑之戰：

2019年3月聯商網大會上，盒馬鮮生CEO侯毅發表了《2019年，填坑之戰》的演講，分享了三年來對盒馬做新零售的思考，在行業影響很大。

除了以上填坑的經典五問？還有一個坑，只做不說。

2018年9月，新華都將持有的福建新盒網絡科技有限公司的40.50%股權轉讓給杭州阿里巴巴澤泰，轉讓價款為8100萬元。股權轉讓完成後，杭州阿里巴巴澤泰將持有新盒科技的90.50%股權。

2019年4月，三江購物全資子公司浙江浙海華地公司100%股權轉讓給杭州盒馬，轉讓價款為3000萬。

2019年5月，高鑫零售向上海潤盒公司（盒馬旗下）出售海南盒馬全部股權，轉讓價款為500萬美元。

這個坑，就是不做加盟（暫時？），收回盒馬運營權。

4、大店O2O模式：行業沒有真正跑通

2019年5月盒馬鮮生關閉一家店，在崑山。從傳統零售角度看，選址確有問題，在工業區，而且兩家盒馬鮮生門店距離近。從新零售角度看，此店沒有活下來，是盒馬鮮生大店模式沒有完全跑通，沒做到自適應模式。

盒馬還算好的，畢竟有跑通的門店。

美團小象生鮮，大店模式完全沒有跑通，2019年主力進攻前置倉模式。

京東7鮮超市，大店模式也沒有跑通，開始換帥，居然把王笑鬆換掉。

永輝超市，雲創分家，開始重視大店模式，開始嘗試大店+小店組合。

步步高，積極轉型中，雖然看到了前方的光明，但還在黑暗中爬行。

大潤發，三江購物，在阿里新零售加持下，也只是及格，不好也不壞。

大賣場變革，無論是重構派，還是改良派，大店O2O模式都沒有真正跑通。

2019年湖畔大學，張勇講了一堂課，企業一號位不可推卸的兩大責任。其一是組織設計，其二是商業設計。

最重要的一個啟示：O2O模式的商業設計，是每一個新零售企業CEO不可推卸的責任。

盒馬模式走過的路，趟過的坑，值得我們每個企業CEO學習和反思。