一年前的今天，也就是2018年9月10日，馬雲表示，將在一年後卸任阿里巴巴董事局主席一職。現在，馬雲把阿里巴巴的掌舵位置交給張勇。對於這家公司而言，這意味阿里巴巴將開啟張勇時代，張勇是誰？馬雲為何選擇張勇？
《群眾》刊發一篇解讀文章，讓我們從馬雲退休看接班人培養。
一年前的今天，也就是2018年9月10日，馬雲表示，將在一年後卸任阿里巴巴董事局主席一職。現在，馬雲把阿里巴巴的掌舵位置交給張勇。對於這家公司而言，這意味阿里巴巴將開啟張勇時代，張勇是誰？馬雲為何選擇張勇？
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一年前的今天，也就是2018年9月10日，馬雲表示，將在一年後卸任阿里巴巴董事局主席一職。現在，馬雲把阿里巴巴的掌舵位置交給張勇。對於這家公司而言，這意味阿里巴巴將開啟張勇時代，張勇是誰？馬雲為何選擇張勇？
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馬雲對接班人信心十足
管理學大師德魯克說過，“沒有接班人就沒有成功”。培養接班人對於任何想要保持健康狀態的組織都是至關重要的。
2018年教師節，54歲的馬雲宣佈了他的退休計劃，並公佈阿里巴巴集團未來的接班人人選。
相較國內其他企業掌舵者普遍高齡且不敢輕易放權的現狀，外界一邊很訝異馬雲為何壯年退休，一邊很好奇他的接班人計劃能否順利實施。
對此，馬雲給出這樣一個解釋：讓年輕一代接好班是每一個企業傳承發展必須回答的命題，集團接班人計劃是一個認真準備10年的計劃，是建立在系統性規劃上的，其背後更有著一整套梯隊化的年輕人才培養儲備系統作為保障。
不難看出，馬雲對集團接班人的信心，不僅基於接班人的個人能力，更源於對企業多年來搭建起的事業傳承和人才梯隊的自信。
一年前的今天，也就是2018年9月10日，馬雲表示，將在一年後卸任阿里巴巴董事局主席一職。現在，馬雲把阿里巴巴的掌舵位置交給張勇。對於這家公司而言，這意味阿里巴巴將開啟張勇時代，張勇是誰？馬雲為何選擇張勇？
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馬雲對接班人信心十足
管理學大師德魯克說過，“沒有接班人就沒有成功”。培養接班人對於任何想要保持健康狀態的組織都是至關重要的。
2018年教師節，54歲的馬雲宣佈了他的退休計劃，並公佈阿里巴巴集團未來的接班人人選。
相較國內其他企業掌舵者普遍高齡且不敢輕易放權的現狀，外界一邊很訝異馬雲為何壯年退休，一邊很好奇他的接班人計劃能否順利實施。
對此，馬雲給出這樣一個解釋：讓年輕一代接好班是每一個企業傳承發展必須回答的命題，集團接班人計劃是一個認真準備10年的計劃，是建立在系統性規劃上的，其背後更有著一整套梯隊化的年輕人才培養儲備系統作為保障。
不難看出，馬雲對集團接班人的信心，不僅基於接班人的個人能力，更源於對企業多年來搭建起的事業傳承和人才梯隊的自信。
很多組織都有“備胎計劃”
選好接班人是每一個組織都必須回答，且往往又難以回答好的問題。因此，很多組織的“備胎計劃”都及早醞釀。
雀巢前CEO包必達就曾表示，他從上任第一天開始就著手培養接班人了；IBM憑藉“長板凳計劃”高居2002年“發展領導才能的最佳公司”首位，該接班人計劃通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才（將員工培養列入主管的業績考核，每位主管級以上員工，在上任伊始就要確定自己的位置在一兩年內可由誰接任，三四年內接任人選，或突然離開誰能接替，以此為組織發掘一批有才能的人），對其進行開發和培養……
“備胎計劃”不是一朝一夕能完成的，有步驟、有計劃、不遺餘力地實施，是所有組織跨越里程碑的必要過程。
一年前的今天，也就是2018年9月10日，馬雲表示，將在一年後卸任阿里巴巴董事局主席一職。現在，馬雲把阿里巴巴的掌舵位置交給張勇。對於這家公司而言，這意味阿里巴巴將開啟張勇時代，張勇是誰？馬雲為何選擇張勇？
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馬雲對接班人信心十足
管理學大師德魯克說過，“沒有接班人就沒有成功”。培養接班人對於任何想要保持健康狀態的組織都是至關重要的。
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相較國內其他企業掌舵者普遍高齡且不敢輕易放權的現狀，外界一邊很訝異馬雲為何壯年退休，一邊很好奇他的接班人計劃能否順利實施。
對此，馬雲給出這樣一個解釋：讓年輕一代接好班是每一個企業傳承發展必須回答的命題，集團接班人計劃是一個認真準備10年的計劃，是建立在系統性規劃上的，其背後更有著一整套梯隊化的年輕人才培養儲備系統作為保障。
不難看出，馬雲對集團接班人的信心，不僅基於接班人的個人能力，更源於對企業多年來搭建起的事業傳承和人才梯隊的自信。
很多組織都有“備胎計劃”
選好接班人是每一個組織都必須回答，且往往又難以回答好的問題。因此，很多組織的“備胎計劃”都及早醞釀。
雀巢前CEO包必達就曾表示，他從上任第一天開始就著手培養接班人了；IBM憑藉“長板凳計劃”高居2002年“發展領導才能的最佳公司”首位，該接班人計劃通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才（將員工培養列入主管的業績考核，每位主管級以上員工，在上任伊始就要確定自己的位置在一兩年內可由誰接任，三四年內接任人選，或突然離開誰能接替，以此為組織發掘一批有才能的人），對其進行開發和培養……
“備胎計劃”不是一朝一夕能完成的，有步驟、有計劃、不遺餘力地實施，是所有組織跨越里程碑的必要過程。
一年前的今天，也就是2018年9月10日，馬雲表示，將在一年後卸任阿里巴巴董事局主席一職。現在，馬雲把阿里巴巴的掌舵位置交給張勇。對於這家公司而言，這意味阿里巴巴將開啟張勇時代，張勇是誰？馬雲為何選擇張勇？
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馬雲對接班人信心十足
管理學大師德魯克說過，“沒有接班人就沒有成功”。培養接班人對於任何想要保持健康狀態的組織都是至關重要的。
2018年教師節，54歲的馬雲宣佈了他的退休計劃，並公佈阿里巴巴集團未來的接班人人選。
相較國內其他企業掌舵者普遍高齡且不敢輕易放權的現狀，外界一邊很訝異馬雲為何壯年退休，一邊很好奇他的接班人計劃能否順利實施。
對此，馬雲給出這樣一個解釋：讓年輕一代接好班是每一個企業傳承發展必須回答的命題，集團接班人計劃是一個認真準備10年的計劃，是建立在系統性規劃上的，其背後更有著一整套梯隊化的年輕人才培養儲備系統作為保障。
不難看出，馬雲對集團接班人的信心，不僅基於接班人的個人能力，更源於對企業多年來搭建起的事業傳承和人才梯隊的自信。
很多組織都有“備胎計劃”
選好接班人是每一個組織都必須回答，且往往又難以回答好的問題。因此，很多組織的“備胎計劃”都及早醞釀。
雀巢前CEO包必達就曾表示，他從上任第一天開始就著手培養接班人了；IBM憑藉“長板凳計劃”高居2002年“發展領導才能的最佳公司”首位，該接班人計劃通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才（將員工培養列入主管的業績考核，每位主管級以上員工，在上任伊始就要確定自己的位置在一兩年內可由誰接任，三四年內接任人選，或突然離開誰能接替，以此為組織發掘一批有才能的人），對其進行開發和培養……
“備胎計劃”不是一朝一夕能完成的，有步驟、有計劃、不遺餘力地實施，是所有組織跨越里程碑的必要過程。
重視管理層接班問題
決策層要重視管理層的接班問題。首先，要注重員工領導力培養，明確視接班問題為一個持續的、“常青”的過程，確保組織多層次、多代人的傳承。組織人才發展計劃既要培養有能力的近中期領導者，又要識別那些在組織中較底層具有未來領導力潛力的人。
其次，要將組織的繼任問題作為一項常設的決策層會議議程。“世有伯樂，然後有千里馬”，決策層應對人才發展計劃及進程充分了解和掌握。當潛在的領導者出現時，才能及時發現，才能確保對未來領導的培養需求能夠得到滿足。
再者，決策層要確保組織的人才管理和發展計劃與組織的長期業務戰略相聯繫。如今，許多組織都將戰略會議和人才發展會議聯繫起來，這樣一來，組織戰略的任何變化都能及時被傳遞到未來領導人耳中，促使其對一系列可能的“未來”及早進行規劃，提升其能力建設與組織未來需求的匹配度。
一年前的今天，也就是2018年9月10日，馬雲表示，將在一年後卸任阿里巴巴董事局主席一職。現在，馬雲把阿里巴巴的掌舵位置交給張勇。對於這家公司而言，這意味阿里巴巴將開啟張勇時代，張勇是誰？馬雲為何選擇張勇？
《群眾》刊發一篇解讀文章，讓我們從馬雲退休看接班人培養。
馬雲對接班人信心十足
管理學大師德魯克說過，“沒有接班人就沒有成功”。培養接班人對於任何想要保持健康狀態的組織都是至關重要的。
2018年教師節，54歲的馬雲宣佈了他的退休計劃，並公佈阿里巴巴集團未來的接班人人選。
相較國內其他企業掌舵者普遍高齡且不敢輕易放權的現狀，外界一邊很訝異馬雲為何壯年退休，一邊很好奇他的接班人計劃能否順利實施。
對此，馬雲給出這樣一個解釋：讓年輕一代接好班是每一個企業傳承發展必須回答的命題，集團接班人計劃是一個認真準備10年的計劃，是建立在系統性規劃上的，其背後更有著一整套梯隊化的年輕人才培養儲備系統作為保障。
不難看出，馬雲對集團接班人的信心，不僅基於接班人的個人能力，更源於對企業多年來搭建起的事業傳承和人才梯隊的自信。
很多組織都有“備胎計劃”
選好接班人是每一個組織都必須回答，且往往又難以回答好的問題。因此，很多組織的“備胎計劃”都及早醞釀。
雀巢前CEO包必達就曾表示，他從上任第一天開始就著手培養接班人了；IBM憑藉“長板凳計劃”高居2002年“發展領導才能的最佳公司”首位，該接班人計劃通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才（將員工培養列入主管的業績考核，每位主管級以上員工，在上任伊始就要確定自己的位置在一兩年內可由誰接任，三四年內接任人選，或突然離開誰能接替，以此為組織發掘一批有才能的人），對其進行開發和培養……
“備胎計劃”不是一朝一夕能完成的，有步驟、有計劃、不遺餘力地實施，是所有組織跨越里程碑的必要過程。
重視管理層接班問題
決策層要重視管理層的接班問題。首先，要注重員工領導力培養，明確視接班問題為一個持續的、“常青”的過程，確保組織多層次、多代人的傳承。組織人才發展計劃既要培養有能力的近中期領導者，又要識別那些在組織中較底層具有未來領導力潛力的人。
其次，要將組織的繼任問題作為一項常設的決策層會議議程。“世有伯樂，然後有千里馬”，決策層應對人才發展計劃及進程充分了解和掌握。當潛在的領導者出現時，才能及時發現，才能確保對未來領導的培養需求能夠得到滿足。
再者，決策層要確保組織的人才管理和發展計劃與組織的長期業務戰略相聯繫。如今，許多組織都將戰略會議和人才發展會議聯繫起來，這樣一來，組織戰略的任何變化都能及時被傳遞到未來領導人耳中，促使其對一系列可能的“未來”及早進行規劃，提升其能力建設與組織未來需求的匹配度。
選人的“法治”與“人治”
每一個領導人有著自己的領導魅力、處事風格和管理模式，這都會深深影響組織的架構與文化。有研究表明，在接班問題上，領導者個性過於彰顯或強加個人意志，往往會起到反效果。
如水平較低的領導通常沒有考慮接班人或設立接班計劃；悠閒型的領導者往往一邊表態支持繼任計劃，執行接班程序，一邊積極或消極抵制領導權過渡；自負型的領導者，往往會以自我為中心，選擇那些被外界視為才華有限不堪擔此重任的接班人，可能不想被後來者搶鏡，或可能根據與自己的相似程度而不是實際能力來選擇接班人；過於勤奮型的領導者會事無鉅細地管理下屬，時時告誡“這不是你應該做的”，難以放手讓繼任者找到自己的路；過度懷疑型的領導者往往會將工作中出現的“問題”“狀況”“意外”等不由分說設定為員工的過錯或是責任，致使下屬產生一種消極的心態。
因此，想要找到合適的接班人就需要建立一套制度，讓組織的“法治”取代個人好惡的“人治”。
一年前的今天，也就是2018年9月10日，馬雲表示，將在一年後卸任阿里巴巴董事局主席一職。現在，馬雲把阿里巴巴的掌舵位置交給張勇。對於這家公司而言，這意味阿里巴巴將開啟張勇時代，張勇是誰？馬雲為何選擇張勇？
《群眾》刊發一篇解讀文章，讓我們從馬雲退休看接班人培養。
馬雲對接班人信心十足
管理學大師德魯克說過，“沒有接班人就沒有成功”。培養接班人對於任何想要保持健康狀態的組織都是至關重要的。
2018年教師節，54歲的馬雲宣佈了他的退休計劃，並公佈阿里巴巴集團未來的接班人人選。
相較國內其他企業掌舵者普遍高齡且不敢輕易放權的現狀，外界一邊很訝異馬雲為何壯年退休，一邊很好奇他的接班人計劃能否順利實施。
對此，馬雲給出這樣一個解釋：讓年輕一代接好班是每一個企業傳承發展必須回答的命題，集團接班人計劃是一個認真準備10年的計劃，是建立在系統性規劃上的，其背後更有著一整套梯隊化的年輕人才培養儲備系統作為保障。
不難看出，馬雲對集團接班人的信心，不僅基於接班人的個人能力，更源於對企業多年來搭建起的事業傳承和人才梯隊的自信。
很多組織都有“備胎計劃”
選好接班人是每一個組織都必須回答，且往往又難以回答好的問題。因此，很多組織的“備胎計劃”都及早醞釀。
雀巢前CEO包必達就曾表示，他從上任第一天開始就著手培養接班人了；IBM憑藉“長板凳計劃”高居2002年“發展領導才能的最佳公司”首位，該接班人計劃通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才（將員工培養列入主管的業績考核，每位主管級以上員工，在上任伊始就要確定自己的位置在一兩年內可由誰接任，三四年內接任人選，或突然離開誰能接替，以此為組織發掘一批有才能的人），對其進行開發和培養……
“備胎計劃”不是一朝一夕能完成的，有步驟、有計劃、不遺餘力地實施，是所有組織跨越里程碑的必要過程。
重視管理層接班問題
決策層要重視管理層的接班問題。首先，要注重員工領導力培養，明確視接班問題為一個持續的、“常青”的過程，確保組織多層次、多代人的傳承。組織人才發展計劃既要培養有能力的近中期領導者，又要識別那些在組織中較底層具有未來領導力潛力的人。
其次，要將組織的繼任問題作為一項常設的決策層會議議程。“世有伯樂，然後有千里馬”，決策層應對人才發展計劃及進程充分了解和掌握。當潛在的領導者出現時，才能及時發現，才能確保對未來領導的培養需求能夠得到滿足。
再者，決策層要確保組織的人才管理和發展計劃與組織的長期業務戰略相聯繫。如今，許多組織都將戰略會議和人才發展會議聯繫起來，這樣一來，組織戰略的任何變化都能及時被傳遞到未來領導人耳中，促使其對一系列可能的“未來”及早進行規劃，提升其能力建設與組織未來需求的匹配度。
選人的“法治”與“人治”
每一個領導人有著自己的領導魅力、處事風格和管理模式，這都會深深影響組織的架構與文化。有研究表明，在接班問題上，領導者個性過於彰顯或強加個人意志，往往會起到反效果。
如水平較低的領導通常沒有考慮接班人或設立接班計劃；悠閒型的領導者往往一邊表態支持繼任計劃，執行接班程序，一邊積極或消極抵制領導權過渡；自負型的領導者，往往會以自我為中心，選擇那些被外界視為才華有限不堪擔此重任的接班人，可能不想被後來者搶鏡，或可能根據與自己的相似程度而不是實際能力來選擇接班人；過於勤奮型的領導者會事無鉅細地管理下屬，時時告誡“這不是你應該做的”，難以放手讓繼任者找到自己的路；過度懷疑型的領導者往往會將工作中出現的“問題”“狀況”“意外”等不由分說設定為員工的過錯或是責任，致使下屬產生一種消極的心態。
因此，想要找到合適的接班人就需要建立一套制度，讓組織的“法治”取代個人好惡的“人治”。
建立一套易於找到接班人的管理模式。這種管理模式往往是制度化、分權的管理模式。通過分解“組織領導人”的工作內容，以組織的制度、流程以及適度的授權來取代領導人隨機應變式的個人研判與決策。
2009年，阿里巴巴建立了合夥人制度，旨在著力培養自己各個板塊的所謂“二號人物”，併為其獨當一面留足了空間。“二號人物”之下，還持續發掘和建設三四五六線人才梯隊板塊。
2004年，華為引入輪值制，8位高層領導輪流執政，每人半年，希望通過實際結果來找到最合適的接班人選。如今，這一模式被廣為借鑑。
將骨幹發展計劃與核心接班人繼任計劃相結合。通過框定最優秀的內部候選人，便於決策層有針對性地考察。通過讓骨幹負責新項目，推動組織加快變革，不僅可以檢驗其是否適合擔任未來的領導者，同時也可以讓決策層對骨幹的技能、能力和表現有進一步詳細的瞭解，評估他們作為接班人的潛力。
這種方法現可以在多個全球知名企業的領導力培訓項目中找到，如被譽為培養“CEO工廠”的通用電氣、IBM、寶潔都有量身定製的發展計劃：通過在職培訓、強化培訓、指導和教育等“交叉培訓”，讓高管接觸到集團內各種各樣的行業，幫助其培養能夠轉移到不同商業環境的技能，既可以滿足個人需求，也可以滿足組織對未來領導者的需求。
一年前的今天，也就是2018年9月10日，馬雲表示，將在一年後卸任阿里巴巴董事局主席一職。現在，馬雲把阿里巴巴的掌舵位置交給張勇。對於這家公司而言，這意味阿里巴巴將開啟張勇時代，張勇是誰？馬雲為何選擇張勇？
《群眾》刊發一篇解讀文章，讓我們從馬雲退休看接班人培養。
馬雲對接班人信心十足
管理學大師德魯克說過，“沒有接班人就沒有成功”。培養接班人對於任何想要保持健康狀態的組織都是至關重要的。
2018年教師節，54歲的馬雲宣佈了他的退休計劃，並公佈阿里巴巴集團未來的接班人人選。
相較國內其他企業掌舵者普遍高齡且不敢輕易放權的現狀，外界一邊很訝異馬雲為何壯年退休，一邊很好奇他的接班人計劃能否順利實施。
對此，馬雲給出這樣一個解釋：讓年輕一代接好班是每一個企業傳承發展必須回答的命題，集團接班人計劃是一個認真準備10年的計劃，是建立在系統性規劃上的，其背後更有著一整套梯隊化的年輕人才培養儲備系統作為保障。
不難看出，馬雲對集團接班人的信心，不僅基於接班人的個人能力，更源於對企業多年來搭建起的事業傳承和人才梯隊的自信。
很多組織都有“備胎計劃”
選好接班人是每一個組織都必須回答，且往往又難以回答好的問題。因此，很多組織的“備胎計劃”都及早醞釀。
雀巢前CEO包必達就曾表示，他從上任第一天開始就著手培養接班人了；IBM憑藉“長板凳計劃”高居2002年“發展領導才能的最佳公司”首位，該接班人計劃通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才（將員工培養列入主管的業績考核，每位主管級以上員工，在上任伊始就要確定自己的位置在一兩年內可由誰接任，三四年內接任人選，或突然離開誰能接替，以此為組織發掘一批有才能的人），對其進行開發和培養……
“備胎計劃”不是一朝一夕能完成的，有步驟、有計劃、不遺餘力地實施，是所有組織跨越里程碑的必要過程。
重視管理層接班問題
決策層要重視管理層的接班問題。首先，要注重員工領導力培養，明確視接班問題為一個持續的、“常青”的過程，確保組織多層次、多代人的傳承。組織人才發展計劃既要培養有能力的近中期領導者，又要識別那些在組織中較底層具有未來領導力潛力的人。
其次，要將組織的繼任問題作為一項常設的決策層會議議程。“世有伯樂，然後有千里馬”，決策層應對人才發展計劃及進程充分了解和掌握。當潛在的領導者出現時，才能及時發現，才能確保對未來領導的培養需求能夠得到滿足。
再者，決策層要確保組織的人才管理和發展計劃與組織的長期業務戰略相聯繫。如今，許多組織都將戰略會議和人才發展會議聯繫起來，這樣一來，組織戰略的任何變化都能及時被傳遞到未來領導人耳中，促使其對一系列可能的“未來”及早進行規劃，提升其能力建設與組織未來需求的匹配度。
選人的“法治”與“人治”
每一個領導人有著自己的領導魅力、處事風格和管理模式，這都會深深影響組織的架構與文化。有研究表明，在接班問題上，領導者個性過於彰顯或強加個人意志，往往會起到反效果。
如水平較低的領導通常沒有考慮接班人或設立接班計劃；悠閒型的領導者往往一邊表態支持繼任計劃，執行接班程序，一邊積極或消極抵制領導權過渡；自負型的領導者，往往會以自我為中心，選擇那些被外界視為才華有限不堪擔此重任的接班人，可能不想被後來者搶鏡，或可能根據與自己的相似程度而不是實際能力來選擇接班人；過於勤奮型的領導者會事無鉅細地管理下屬，時時告誡“這不是你應該做的”，難以放手讓繼任者找到自己的路；過度懷疑型的領導者往往會將工作中出現的“問題”“狀況”“意外”等不由分說設定為員工的過錯或是責任，致使下屬產生一種消極的心態。
因此，想要找到合適的接班人就需要建立一套制度，讓組織的“法治”取代個人好惡的“人治”。
建立一套易於找到接班人的管理模式。這種管理模式往往是制度化、分權的管理模式。通過分解“組織領導人”的工作內容，以組織的制度、流程以及適度的授權來取代領導人隨機應變式的個人研判與決策。
2009年，阿里巴巴建立了合夥人制度，旨在著力培養自己各個板塊的所謂“二號人物”，併為其獨當一面留足了空間。“二號人物”之下，還持續發掘和建設三四五六線人才梯隊板塊。
2004年，華為引入輪值制，8位高層領導輪流執政，每人半年，希望通過實際結果來找到最合適的接班人選。如今，這一模式被廣為借鑑。
將骨幹發展計劃與核心接班人繼任計劃相結合。通過框定最優秀的內部候選人，便於決策層有針對性地考察。通過讓骨幹負責新項目，推動組織加快變革，不僅可以檢驗其是否適合擔任未來的領導者，同時也可以讓決策層對骨幹的技能、能力和表現有進一步詳細的瞭解，評估他們作為接班人的潛力。
這種方法現可以在多個全球知名企業的領導力培訓項目中找到，如被譽為培養“CEO工廠”的通用電氣、IBM、寶潔都有量身定製的發展計劃：通過在職培訓、強化培訓、指導和教育等“交叉培訓”，讓高管接觸到集團內各種各樣的行業，幫助其培養能夠轉移到不同商業環境的技能，既可以滿足個人需求，也可以滿足組織對未來領導者的需求。
接班人備選池
現在，還沒有哪位管理學家聲稱能發明一個預測算法，精準識別出完美的繼任者，但擁有一個龐大的接班人備選池的確能擴大選擇的餘地和選中的可能性。
因此，組織需要構築堅實的後備人才基礎，除了培養選拔高層管理崗位的接班人，還需要匯聚一大批思想解放、精力充沛、具有創新精神的中低層青年人才。
當下，創新成為所有組織永葆活力的認知共識，但在現實的體系運轉過程中，一個越是成熟的體系，越容易和戰略脫節，留給年輕人的空間其實很小。
因此，注重年輕人的培育，進一步拓寬員工成長通道，激發各類人才潛能，讓有能力的年輕人儘早接觸到實質性的技術工作和管理工作，使其既具有“戰術”方面的能力，又具有“戰略”方面的能力，不僅可確保後備人才不斷代，還能培養出優秀的高層人才，進而擴大接班人備選池。
一年前的今天，也就是2018年9月10日，馬雲表示，將在一年後卸任阿里巴巴董事局主席一職。現在，馬雲把阿里巴巴的掌舵位置交給張勇。對於這家公司而言，這意味阿里巴巴將開啟張勇時代，張勇是誰？馬雲為何選擇張勇？
《群眾》刊發一篇解讀文章，讓我們從馬雲退休看接班人培養。
馬雲對接班人信心十足
管理學大師德魯克說過，“沒有接班人就沒有成功”。培養接班人對於任何想要保持健康狀態的組織都是至關重要的。
2018年教師節，54歲的馬雲宣佈了他的退休計劃，並公佈阿里巴巴集團未來的接班人人選。
相較國內其他企業掌舵者普遍高齡且不敢輕易放權的現狀，外界一邊很訝異馬雲為何壯年退休，一邊很好奇他的接班人計劃能否順利實施。
對此，馬雲給出這樣一個解釋：讓年輕一代接好班是每一個企業傳承發展必須回答的命題，集團接班人計劃是一個認真準備10年的計劃，是建立在系統性規劃上的，其背後更有著一整套梯隊化的年輕人才培養儲備系統作為保障。
不難看出，馬雲對集團接班人的信心，不僅基於接班人的個人能力，更源於對企業多年來搭建起的事業傳承和人才梯隊的自信。
很多組織都有“備胎計劃”
選好接班人是每一個組織都必須回答，且往往又難以回答好的問題。因此，很多組織的“備胎計劃”都及早醞釀。
雀巢前CEO包必達就曾表示，他從上任第一天開始就著手培養接班人了；IBM憑藉“長板凳計劃”高居2002年“發展領導才能的最佳公司”首位，該接班人計劃通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才（將員工培養列入主管的業績考核，每位主管級以上員工，在上任伊始就要確定自己的位置在一兩年內可由誰接任，三四年內接任人選，或突然離開誰能接替，以此為組織發掘一批有才能的人），對其進行開發和培養……
“備胎計劃”不是一朝一夕能完成的，有步驟、有計劃、不遺餘力地實施，是所有組織跨越里程碑的必要過程。
重視管理層接班問題
決策層要重視管理層的接班問題。首先，要注重員工領導力培養，明確視接班問題為一個持續的、“常青”的過程，確保組織多層次、多代人的傳承。組織人才發展計劃既要培養有能力的近中期領導者，又要識別那些在組織中較底層具有未來領導力潛力的人。
其次，要將組織的繼任問題作為一項常設的決策層會議議程。“世有伯樂，然後有千里馬”，決策層應對人才發展計劃及進程充分了解和掌握。當潛在的領導者出現時，才能及時發現，才能確保對未來領導的培養需求能夠得到滿足。
再者，決策層要確保組織的人才管理和發展計劃與組織的長期業務戰略相聯繫。如今，許多組織都將戰略會議和人才發展會議聯繫起來，這樣一來，組織戰略的任何變化都能及時被傳遞到未來領導人耳中，促使其對一系列可能的“未來”及早進行規劃，提升其能力建設與組織未來需求的匹配度。
選人的“法治”與“人治”
每一個領導人有著自己的領導魅力、處事風格和管理模式，這都會深深影響組織的架構與文化。有研究表明，在接班問題上，領導者個性過於彰顯或強加個人意志，往往會起到反效果。
如水平較低的領導通常沒有考慮接班人或設立接班計劃；悠閒型的領導者往往一邊表態支持繼任計劃，執行接班程序，一邊積極或消極抵制領導權過渡；自負型的領導者，往往會以自我為中心，選擇那些被外界視為才華有限不堪擔此重任的接班人，可能不想被後來者搶鏡，或可能根據與自己的相似程度而不是實際能力來選擇接班人；過於勤奮型的領導者會事無鉅細地管理下屬，時時告誡“這不是你應該做的”，難以放手讓繼任者找到自己的路；過度懷疑型的領導者往往會將工作中出現的“問題”“狀況”“意外”等不由分說設定為員工的過錯或是責任，致使下屬產生一種消極的心態。
因此，想要找到合適的接班人就需要建立一套制度，讓組織的“法治”取代個人好惡的“人治”。
建立一套易於找到接班人的管理模式。這種管理模式往往是制度化、分權的管理模式。通過分解“組織領導人”的工作內容，以組織的制度、流程以及適度的授權來取代領導人隨機應變式的個人研判與決策。
2009年，阿里巴巴建立了合夥人制度，旨在著力培養自己各個板塊的所謂“二號人物”，併為其獨當一面留足了空間。“二號人物”之下，還持續發掘和建設三四五六線人才梯隊板塊。
2004年，華為引入輪值制，8位高層領導輪流執政，每人半年，希望通過實際結果來找到最合適的接班人選。如今，這一模式被廣為借鑑。
將骨幹發展計劃與核心接班人繼任計劃相結合。通過框定最優秀的內部候選人，便於決策層有針對性地考察。通過讓骨幹負責新項目，推動組織加快變革，不僅可以檢驗其是否適合擔任未來的領導者，同時也可以讓決策層對骨幹的技能、能力和表現有進一步詳細的瞭解，評估他們作為接班人的潛力。
這種方法現可以在多個全球知名企業的領導力培訓項目中找到，如被譽為培養“CEO工廠”的通用電氣、IBM、寶潔都有量身定製的發展計劃：通過在職培訓、強化培訓、指導和教育等“交叉培訓”，讓高管接觸到集團內各種各樣的行業，幫助其培養能夠轉移到不同商業環境的技能，既可以滿足個人需求，也可以滿足組織對未來領導者的需求。
接班人備選池
現在，還沒有哪位管理學家聲稱能發明一個預測算法，精準識別出完美的繼任者，但擁有一個龐大的接班人備選池的確能擴大選擇的餘地和選中的可能性。
因此，組織需要構築堅實的後備人才基礎，除了培養選拔高層管理崗位的接班人，還需要匯聚一大批思想解放、精力充沛、具有創新精神的中低層青年人才。
當下，創新成為所有組織永葆活力的認知共識，但在現實的體系運轉過程中，一個越是成熟的體系，越容易和戰略脫節，留給年輕人的空間其實很小。
因此，注重年輕人的培育，進一步拓寬員工成長通道，激發各類人才潛能，讓有能力的年輕人儘早接觸到實質性的技術工作和管理工作，使其既具有“戰術”方面的能力，又具有“戰略”方面的能力，不僅可確保後備人才不斷代，還能培養出優秀的高層人才，進而擴大接班人備選池。
一年前的今天，也就是2018年9月10日，馬雲表示，將在一年後卸任阿里巴巴董事局主席一職。現在，馬雲把阿里巴巴的掌舵位置交給張勇。對於這家公司而言，這意味阿里巴巴將開啟張勇時代，張勇是誰？馬雲為何選擇張勇？
《群眾》刊發一篇解讀文章，讓我們從馬雲退休看接班人培養。
馬雲對接班人信心十足
管理學大師德魯克說過，“沒有接班人就沒有成功”。培養接班人對於任何想要保持健康狀態的組織都是至關重要的。
2018年教師節，54歲的馬雲宣佈了他的退休計劃，並公佈阿里巴巴集團未來的接班人人選。
相較國內其他企業掌舵者普遍高齡且不敢輕易放權的現狀，外界一邊很訝異馬雲為何壯年退休，一邊很好奇他的接班人計劃能否順利實施。
對此，馬雲給出這樣一個解釋：讓年輕一代接好班是每一個企業傳承發展必須回答的命題，集團接班人計劃是一個認真準備10年的計劃，是建立在系統性規劃上的，其背後更有著一整套梯隊化的年輕人才培養儲備系統作為保障。
不難看出，馬雲對集團接班人的信心，不僅基於接班人的個人能力，更源於對企業多年來搭建起的事業傳承和人才梯隊的自信。
很多組織都有“備胎計劃”
選好接班人是每一個組織都必須回答，且往往又難以回答好的問題。因此，很多組織的“備胎計劃”都及早醞釀。
雀巢前CEO包必達就曾表示，他從上任第一天開始就著手培養接班人了；IBM憑藉“長板凳計劃”高居2002年“發展領導才能的最佳公司”首位，該接班人計劃通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才（將員工培養列入主管的業績考核，每位主管級以上員工，在上任伊始就要確定自己的位置在一兩年內可由誰接任，三四年內接任人選，或突然離開誰能接替，以此為組織發掘一批有才能的人），對其進行開發和培養……
“備胎計劃”不是一朝一夕能完成的，有步驟、有計劃、不遺餘力地實施，是所有組織跨越里程碑的必要過程。
重視管理層接班問題
決策層要重視管理層的接班問題。首先，要注重員工領導力培養，明確視接班問題為一個持續的、“常青”的過程，確保組織多層次、多代人的傳承。組織人才發展計劃既要培養有能力的近中期領導者，又要識別那些在組織中較底層具有未來領導力潛力的人。
其次，要將組織的繼任問題作為一項常設的決策層會議議程。“世有伯樂，然後有千里馬”，決策層應對人才發展計劃及進程充分了解和掌握。當潛在的領導者出現時，才能及時發現，才能確保對未來領導的培養需求能夠得到滿足。
再者，決策層要確保組織的人才管理和發展計劃與組織的長期業務戰略相聯繫。如今，許多組織都將戰略會議和人才發展會議聯繫起來，這樣一來，組織戰略的任何變化都能及時被傳遞到未來領導人耳中，促使其對一系列可能的“未來”及早進行規劃，提升其能力建設與組織未來需求的匹配度。
選人的“法治”與“人治”
每一個領導人有著自己的領導魅力、處事風格和管理模式，這都會深深影響組織的架構與文化。有研究表明，在接班問題上，領導者個性過於彰顯或強加個人意志，往往會起到反效果。
如水平較低的領導通常沒有考慮接班人或設立接班計劃；悠閒型的領導者往往一邊表態支持繼任計劃，執行接班程序，一邊積極或消極抵制領導權過渡；自負型的領導者，往往會以自我為中心，選擇那些被外界視為才華有限不堪擔此重任的接班人，可能不想被後來者搶鏡，或可能根據與自己的相似程度而不是實際能力來選擇接班人；過於勤奮型的領導者會事無鉅細地管理下屬，時時告誡“這不是你應該做的”，難以放手讓繼任者找到自己的路；過度懷疑型的領導者往往會將工作中出現的“問題”“狀況”“意外”等不由分說設定為員工的過錯或是責任，致使下屬產生一種消極的心態。
因此，想要找到合適的接班人就需要建立一套制度，讓組織的“法治”取代個人好惡的“人治”。
建立一套易於找到接班人的管理模式。這種管理模式往往是制度化、分權的管理模式。通過分解“組織領導人”的工作內容，以組織的制度、流程以及適度的授權來取代領導人隨機應變式的個人研判與決策。
2009年，阿里巴巴建立了合夥人制度，旨在著力培養自己各個板塊的所謂“二號人物”，併為其獨當一面留足了空間。“二號人物”之下，還持續發掘和建設三四五六線人才梯隊板塊。
2004年，華為引入輪值制，8位高層領導輪流執政，每人半年，希望通過實際結果來找到最合適的接班人選。如今，這一模式被廣為借鑑。
將骨幹發展計劃與核心接班人繼任計劃相結合。通過框定最優秀的內部候選人，便於決策層有針對性地考察。通過讓骨幹負責新項目，推動組織加快變革，不僅可以檢驗其是否適合擔任未來的領導者，同時也可以讓決策層對骨幹的技能、能力和表現有進一步詳細的瞭解，評估他們作為接班人的潛力。
這種方法現可以在多個全球知名企業的領導力培訓項目中找到，如被譽為培養“CEO工廠”的通用電氣、IBM、寶潔都有量身定製的發展計劃：通過在職培訓、強化培訓、指導和教育等“交叉培訓”，讓高管接觸到集團內各種各樣的行業，幫助其培養能夠轉移到不同商業環境的技能，既可以滿足個人需求，也可以滿足組織對未來領導者的需求。
接班人備選池
現在，還沒有哪位管理學家聲稱能發明一個預測算法，精準識別出完美的繼任者，但擁有一個龐大的接班人備選池的確能擴大選擇的餘地和選中的可能性。
因此，組織需要構築堅實的後備人才基礎，除了培養選拔高層管理崗位的接班人，還需要匯聚一大批思想解放、精力充沛、具有創新精神的中低層青年人才。
當下，創新成為所有組織永葆活力的認知共識，但在現實的體系運轉過程中，一個越是成熟的體系，越容易和戰略脫節，留給年輕人的空間其實很小。
因此，注重年輕人的培育，進一步拓寬員工成長通道，激發各類人才潛能，讓有能力的年輕人儘早接觸到實質性的技術工作和管理工作，使其既具有“戰術”方面的能力，又具有“戰略”方面的能力，不僅可確保後備人才不斷代，還能培養出優秀的高層人才，進而擴大接班人備選池。
阿里的政委制、班委制
2015年，馬雲面向員工，寫了一封名為《這是年輕人的時代！！》的內部信，提出要主動轉型為“年輕人的公司”。
除合夥人制和輪值制外，阿里巴巴集團建立了政委制、班委制架構，表露出其管理邏輯：“為越來越多的年輕人找到合適的位置，持續推動組織往前走”。
2004年，為適應高速發展B2B業務後帶來的內部層級增多、組織跨區域發展的情況，政委制被提出，淘寶招募專業團隊，輔助業務部門的經理解決一線員工的企業文化傳承、業務和人力資源培養，支持整支人才隊伍的增值和成長。
2016年，在淘寶、天貓、支付寶等多個關鍵業務部門引入班委制管理模式，湧現出多位80後“班委”，發掘了組織內部優秀的年輕管理苗子。
據不完全統計，阿里集團現資深總監以上的核心管理人員中，80後佔14%；管理幹部和技術骨幹中，80後均已佔80%；集團36位合夥人中，更是已有兩位80後；90後也已嶄露鋒芒，佔管理者總數的5%。
當年馬雲信中所繪製的人才梯隊圖已成現實：60後管理層淡出一線，70後管理層走向前臺，80後成絕對主力。
制定繼任計劃、培養接班人，雖然需要長期投入，但也是一項能獲得多次回報的優質投資。不僅給予組織實現發展戰略目標所需的領導力，還能因組織對人才發展的重視與培養成為頂尖人才蜂擁集聚的地方，更能為社會培養面向未來的領導者。
來源：《群眾》雜誌2018年第24期，原標題為《從馬雲退休看接班人培養》
作者：砳之、王濤（作者單位分別為群眾雜誌社、中國電子科技集團公司第28研究所）
一年前的今天，也就是2018年9月10日，馬雲表示，將在一年後卸任阿里巴巴董事局主席一職。現在，馬雲把阿里巴巴的掌舵位置交給張勇。對於這家公司而言，這意味阿里巴巴將開啟張勇時代，張勇是誰？馬雲為何選擇張勇？
《群眾》刊發一篇解讀文章，讓我們從馬雲退休看接班人培養。
馬雲對接班人信心十足
管理學大師德魯克說過，“沒有接班人就沒有成功”。培養接班人對於任何想要保持健康狀態的組織都是至關重要的。
2018年教師節，54歲的馬雲宣佈了他的退休計劃，並公佈阿里巴巴集團未來的接班人人選。
相較國內其他企業掌舵者普遍高齡且不敢輕易放權的現狀，外界一邊很訝異馬雲為何壯年退休，一邊很好奇他的接班人計劃能否順利實施。
對此，馬雲給出這樣一個解釋：讓年輕一代接好班是每一個企業傳承發展必須回答的命題，集團接班人計劃是一個認真準備10年的計劃，是建立在系統性規劃上的，其背後更有著一整套梯隊化的年輕人才培養儲備系統作為保障。
不難看出，馬雲對集團接班人的信心，不僅基於接班人的個人能力，更源於對企業多年來搭建起的事業傳承和人才梯隊的自信。
很多組織都有“備胎計劃”
選好接班人是每一個組織都必須回答，且往往又難以回答好的問題。因此，很多組織的“備胎計劃”都及早醞釀。
雀巢前CEO包必達就曾表示，他從上任第一天開始就著手培養接班人了；IBM憑藉“長板凳計劃”高居2002年“發展領導才能的最佳公司”首位，該接班人計劃通過確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才（將員工培養列入主管的業績考核，每位主管級以上員工，在上任伊始就要確定自己的位置在一兩年內可由誰接任，三四年內接任人選，或突然離開誰能接替，以此為組織發掘一批有才能的人），對其進行開發和培養……
“備胎計劃”不是一朝一夕能完成的，有步驟、有計劃、不遺餘力地實施，是所有組織跨越里程碑的必要過程。
重視管理層接班問題
決策層要重視管理層的接班問題。首先，要注重員工領導力培養，明確視接班問題為一個持續的、“常青”的過程，確保組織多層次、多代人的傳承。組織人才發展計劃既要培養有能力的近中期領導者，又要識別那些在組織中較底層具有未來領導力潛力的人。
其次，要將組織的繼任問題作為一項常設的決策層會議議程。“世有伯樂，然後有千里馬”，決策層應對人才發展計劃及進程充分了解和掌握。當潛在的領導者出現時，才能及時發現，才能確保對未來領導的培養需求能夠得到滿足。
再者，決策層要確保組織的人才管理和發展計劃與組織的長期業務戰略相聯繫。如今，許多組織都將戰略會議和人才發展會議聯繫起來，這樣一來，組織戰略的任何變化都能及時被傳遞到未來領導人耳中，促使其對一系列可能的“未來”及早進行規劃，提升其能力建設與組織未來需求的匹配度。
選人的“法治”與“人治”
每一個領導人有著自己的領導魅力、處事風格和管理模式，這都會深深影響組織的架構與文化。有研究表明，在接班問題上，領導者個性過於彰顯或強加個人意志，往往會起到反效果。
如水平較低的領導通常沒有考慮接班人或設立接班計劃；悠閒型的領導者往往一邊表態支持繼任計劃，執行接班程序，一邊積極或消極抵制領導權過渡；自負型的領導者，往往會以自我為中心，選擇那些被外界視為才華有限不堪擔此重任的接班人，可能不想被後來者搶鏡，或可能根據與自己的相似程度而不是實際能力來選擇接班人；過於勤奮型的領導者會事無鉅細地管理下屬，時時告誡“這不是你應該做的”，難以放手讓繼任者找到自己的路；過度懷疑型的領導者往往會將工作中出現的“問題”“狀況”“意外”等不由分說設定為員工的過錯或是責任，致使下屬產生一種消極的心態。
因此，想要找到合適的接班人就需要建立一套制度，讓組織的“法治”取代個人好惡的“人治”。
建立一套易於找到接班人的管理模式。這種管理模式往往是制度化、分權的管理模式。通過分解“組織領導人”的工作內容，以組織的制度、流程以及適度的授權來取代領導人隨機應變式的個人研判與決策。
2009年，阿里巴巴建立了合夥人制度，旨在著力培養自己各個板塊的所謂“二號人物”，併為其獨當一面留足了空間。“二號人物”之下，還持續發掘和建設三四五六線人才梯隊板塊。
2004年，華為引入輪值制，8位高層領導輪流執政，每人半年，希望通過實際結果來找到最合適的接班人選。如今，這一模式被廣為借鑑。
將骨幹發展計劃與核心接班人繼任計劃相結合。通過框定最優秀的內部候選人，便於決策層有針對性地考察。通過讓骨幹負責新項目，推動組織加快變革，不僅可以檢驗其是否適合擔任未來的領導者，同時也可以讓決策層對骨幹的技能、能力和表現有進一步詳細的瞭解，評估他們作為接班人的潛力。
這種方法現可以在多個全球知名企業的領導力培訓項目中找到，如被譽為培養“CEO工廠”的通用電氣、IBM、寶潔都有量身定製的發展計劃：通過在職培訓、強化培訓、指導和教育等“交叉培訓”，讓高管接觸到集團內各種各樣的行業，幫助其培養能夠轉移到不同商業環境的技能，既可以滿足個人需求，也可以滿足組織對未來領導者的需求。
接班人備選池
現在，還沒有哪位管理學家聲稱能發明一個預測算法，精準識別出完美的繼任者，但擁有一個龐大的接班人備選池的確能擴大選擇的餘地和選中的可能性。
因此，組織需要構築堅實的後備人才基礎，除了培養選拔高層管理崗位的接班人，還需要匯聚一大批思想解放、精力充沛、具有創新精神的中低層青年人才。
當下，創新成為所有組織永葆活力的認知共識，但在現實的體系運轉過程中，一個越是成熟的體系，越容易和戰略脫節，留給年輕人的空間其實很小。
因此，注重年輕人的培育，進一步拓寬員工成長通道，激發各類人才潛能，讓有能力的年輕人儘早接觸到實質性的技術工作和管理工作，使其既具有“戰術”方面的能力，又具有“戰略”方面的能力，不僅可確保後備人才不斷代，還能培養出優秀的高層人才，進而擴大接班人備選池。
阿里的政委制、班委制
2015年，馬雲面向員工，寫了一封名為《這是年輕人的時代！！》的內部信，提出要主動轉型為“年輕人的公司”。
除合夥人制和輪值制外，阿里巴巴集團建立了政委制、班委制架構，表露出其管理邏輯：“為越來越多的年輕人找到合適的位置，持續推動組織往前走”。
2004年，為適應高速發展B2B業務後帶來的內部層級增多、組織跨區域發展的情況，政委制被提出，淘寶招募專業團隊，輔助業務部門的經理解決一線員工的企業文化傳承、業務和人力資源培養，支持整支人才隊伍的增值和成長。
2016年，在淘寶、天貓、支付寶等多個關鍵業務部門引入班委制管理模式，湧現出多位80後“班委”，發掘了組織內部優秀的年輕管理苗子。
據不完全統計，阿里集團現資深總監以上的核心管理人員中，80後佔14%；管理幹部和技術骨幹中，80後均已佔80%；集團36位合夥人中，更是已有兩位80後；90後也已嶄露鋒芒，佔管理者總數的5%。
當年馬雲信中所繪製的人才梯隊圖已成現實：60後管理層淡出一線，70後管理層走向前臺，80後成絕對主力。
制定繼任計劃、培養接班人，雖然需要長期投入，但也是一項能獲得多次回報的優質投資。不僅給予組織實現發展戰略目標所需的領導力，還能因組織對人才發展的重視與培養成為頂尖人才蜂擁集聚的地方，更能為社會培養面向未來的領導者。
來源：《群眾》雜誌2018年第24期，原標題為《從馬雲退休看接班人培養》
作者：砳之、王濤（作者單位分別為群眾雜誌社、中國電子科技集團公司第28研究所）