文/作者：曾老師
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導讀：
有這樣一家企業對店經理的主要考核如下：底薪+提成+績效工資,實行半年不到時間，導致現在公司下達的政策和要求，他總是執行不到位？......求助
它具體操作：
底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資，
如： “底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做績效工資，然後按佔不同比例分解到8個指標上，企業每月對每個指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
這種考核方式屬於傳統的考核方式，員工普遍反感，有多少中小企業都是在這樣考核員工的？
答案已經不重要，重要的是這樣考核給企業和員工帶來了什麼？看起來是對的，其實掉入了考核的陷阱，這也是很多企業考核失敗的原因：企業和員工不能達成統一的共贏！企業希望考核，員工卻反對考核，最後績效考核宣告失敗！
小編剖析
01績效考核，錯了嗎？
首先，考核沒有錯，員工最關注考核的工作！
關鍵是不能只有考核思維，如果只有考核的思維，企業就像是在打劫員工，原本是員工自己努力創造的收入，卻要被強迫貢獻出一部分歸還企業，長久以往，員工無力反抗，只好消極牴觸或怠工。此時，員工和企業就像是地主和農民的關係，員工怎麼可能積極主動去執行好工作？
02目標與薪酬拉掛鉤，是企業和員工矛盾的開始
這種考核方式，企業每個月都會根據去年同比及市場現狀，定出較高目標讓員工去衝刺，做不到目標，員工的工資就會被扣。
因此，企業和員工每月都為了定多少目標而產生大量的矛盾，員工希望目標越低越好，企業希望目標越高越好，這樣的情況下，企業和員工就是敵對的關係，員工怎麼可能會對企業有歸屬感？
如果利益都不能趨同，何來統一的思維和行為？
03員工要的是激勵，不是考核
考核本身是不符合人性，考核是企業需要的！何為人性：“員工追求高收入就像企業追求高利潤一樣，員工希望多勞多得，就像企業希望投資了就得有回報是一樣的！”員工要的不是考核，要的是激勵！
如何將考核和激勵融合在一起？
需要改變思維，不要再天天盯著員工的問題，而是想著如何讓員工可以拿到更高的收入？
如何做到員工收入越高代表著企業的利潤也越高，這樣的高工資才是企業最低的成本，因為員工的潛能被充分挖掘，同時也不怕人才流失，更不怕招不到人！
一個企業，想要發揮員工的積極性快速提升人效，就必須要解決三個事情：
第一、讓員工的每個行為，都能得及時的反饋。
第二、給員工做事的過程給予欣賞，給做事的結果給予激勵。
第三、讓員工的行為和企業的利潤掛鉤，和自己的收入掛鉤。
在傳統的薪酬模式裡，顯然他是無法滿足這幾個條件的。我們先分析一下，傳統模式為什麼沒有激勵性？
現實，績效考核總是失敗？
在現實中，很多中小企業的績效考核並不理想，要麼流於形式，要麼不能持續，總是半途而廢。為什麼會出現這種情況呢？
本人認為原因是考核模式不對，目前比較流行的有KPI考核模式，今天特別針對這個模式進行解析。
KPI模式
很多中小企業採用KPI（關鍵業績指標）考核方式，員工做不到目標就會被扣罰工資，中小企業本來薪酬福利就沒有競爭力，做不好還要被扣錢，員工自然牴觸，長時間扣罰績效工資，很多員工就選擇離職，員工離職多了，企業自然不能持續做下去。
KPI比較適合500強大企業，因為500強企業本身薪酬福利就高，加上有品牌效應，很多員工非常珍惜在500強企業工作的機會，還有很多人認為自己至少在百強企業鍍過金，以後出來身價也不一樣，就算被扣少量的績效工資，還是能接受。所以KPI考核適合500強企業，而不適合中小企業。
解讀馬雲對KPI的看法與要求，認識KPI的意義和問題
1、阿里巴巴必須堅持高績效的文化，要充分體現公平、公正的原則，我們絕大部分工作必須要能量化。
點評：
價值量化、結果量化是衡量管理價值的重要導向。憑感覺、講感情、主觀化，是無法實現科學管理的。
2、KPI就象檢查身體時的各項指標。它不應該是我們追求的目標，而應該是我們公司健康的象徵和結果。完成了KPI絕對不等於萬事大吉了，就象身體某些指標正常不等於健康一樣。
點評：
KPI通過數據化量化，可以反映出企業、部門、崗位的工作狀態與結果，這是KPI的一個重要價值。雖然說數據不會騙人，但是，一是做數據的人會讓造假數據，二是數據有多樣性和取向性，三是每個人對數據的解讀因角度不同而異，四是短期結果與長期結果會有矛盾，五是過程數據與結果數據需要取捨和平衡。
3、當然，我們必須有一些指標來檢測我們的工作。關鍵是哪些指標是必須的，是由誰定的等等。
點評：
如何選取指標本身是有爭議的。指標提取的三個源頭：一是公司戰略取向和需要（戰略目標分解），二是崗位價值分析與提煉，三是當前經營管理工作中的主要矛盾和問題。還要充分考慮“工作過程、結果、效果”、“部門、崗位、個人”、“考核、評價、激勵”等複雜事項之間的平衡。
4、這兩年我們的KPI考核，變得有些機械和僵化，甚至有非常嚴重的大鍋飯現象，對公司的發展非常不利，必須堅決改掉。
點評：
重考核輕激勵的結果，就是大家都在製造表面繁榮和數據假象，或者只重視過程、狀態、表現而忽視經營成果。重視團隊成果而輕視個人的創造與激勵。考核是公司要的，而激勵是員工要的，重考核輕激勵，則是關注公司要的結果，而漠視員工要的動力。
5、KPI不是領導和員工討價還價的結果，而是由下而上的，根據對公司戰略的理解和對業務的把握，提出最合理的指標，以及相匹配的資源，這些指標必須是和上級溝通後達成的共識。
點評：
考核是雙向性的，由上而下的分解目標，由下而上的擬定具體行動計劃。員工之所以對KPI目標討價還價，是因為這個目標要領導和公司要的，而不是員工要的。這種現象證明，激勵沒有做的情況之下，考核就不會有好的結果。
6、這些KPI指標還很可能是根據內外部情況而動態的。年底客戶滿意不滿意，我們有沒有超過行業的增長，有沒有為未來的發展培養基礎，這才是我們真正需要的。
點評：
很多企業的KPI就是隻追求直接的經濟效益，例如營業額、毛利額、市場佔有率、利潤等等。KPI應該重點針對中高層管理人員，這是企業的經營團隊。作為經營者必須關注的整體平衡，包括財務維度、客戶維度、內控維度、員工學習與成長維度。還要關注可持續經營的動態平衡，比如短期與長期的平衡、客戶價值與經營價值的平衡等。
小結：
從馬雲對KPI考核的結果來看，馬雲似乎並不太滿意其實際價值，必須做出改變。但是，馬雲又意識到沒有KPI好象也不行，因為戰略要分解、工作要執行、結果要衡量、標準要明確、資源要充分利用。
這就陷入兩難的境界了，沒有KPI影響了經營和運營，用了KPI又達不到期望，還可產生新的干擾。怎麼辦呢？
那中小企業的績效出路在哪裡？
很多中小企業因為沒有高福利、高薪酬的優勢，所以要從績效考核轉換為績效激勵，企業別忘了做績效考核的初衷是什麼，績效考核要的不是考核，而是績效。
所以，我們要從考核思維轉成激勵思維。從人性的角度來看，沒有人喜歡被考核，但是每個人都喜歡被激勵。
中小企業最好的激勵方式就是——分錢！讓員工們為自己做，而不是為老闆打工，員工只有為自己做的時候“力”才是最大的。
三流的老闆，只懂得強迫員工加班做事，老闆累，員工也累。一流的企業家，懂得迎合人性的弱點制定好相對應的激勵機制，讓企業自動運轉，讓員工自發工作，為自己拼命，根本不需要過多管理。
激勵機制的核心就是利益分配，也就是薪酬模式。如何構建行之有效的薪酬績效模式是關鍵。
上面也說到，實操的方法就是：讓員工的每個行為，都能得及時的反饋，並且給過程欣賞，給結果激勵。
滿足這條件的薪酬模式，小編特別推薦KSF和PPV；詳細剖析接著看下文：
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模式一、KSF薪酬全績效模式。
目前是最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售。
KSF薪酬全績效模式
企業可以有考核指標，但不能只有考核思維！我建議正在做“KPI考核”的企業都調整做”KSF薪酬全績效模式“，在每一個考核指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老闆越開心，因為企業的利潤也越高！
當員工和企業的利益趨同時，思維和行動也就自動實現統一。
制度也不怕沒人執行，管理幹部會為了自己的利益，主動尋找企業的問題，並建立制度進行有效管控！因為企業效益越好，員工的收入就越高，只有這樣，員工才能可能自動自發！
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。對於關鍵的指標，佔比要高一些。
舉個實際的案例：
舉個例子:
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能是固定工資，或者是固定工資+績效工資。
每個月收入不會有太大變動，自然他也沒什麼積極性做更多的事情，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
模式二、工作量分配法：適用於二線基層員工。
目前PPV量化產值薪酬模式在很多企業都在開始使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。
每個月到企業都輔導績效變革，我發現，很多企業因為定崗定編，所以都有嚴重的人效浪費問題，人效浪費大，哪裡有能力給員工加薪呢，不能給員工高薪，又哪裡能找到優秀的人才呢？
本來是“工作越多，才要員工越多”，結果卻是”因為員工太多，導致工作越來越多”！古人云：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝，看來是確實存在的。
案例：
這是我們之前為連鎖美容企業一名前臺文員設計了PPV（產值量化薪酬模式）：
1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
3、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
5、網絡產品銷售：按提成機制執行
6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
接著，這位前臺文員開始每天都忙起來了，下班時間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。6個月後，她被公司調到網絡部擔任業務小主管，現在月薪已經過萬了。公司不僅保住了一名前臺文員，更將她培養成骨幹人才。
好的機制，就是在挖掘員工的才幹，釋放他的潛能，絕不浪費人才。世界上沒有無用之人，只是有人無用武之地。
前不久，我在上海偶遇一位老學員，他告訴我公司的前臺文員年薪超過10萬，很多朋友都說他是神精病，可是他很興奮地向我介紹了他的做法：
1、如果前臺文員只做前臺接待工作，年薪2-3萬（當然這樣的薪酬在上海根本招不到人）；
2、讓她兼做客服，年薪1-2萬；
3、兼做行政，年薪2-3萬；
4、兼做統計和數據管理，年薪2-3萬；
5、兼做業績，年薪3-4萬元。
那麼它具體如何操作：
1）以這些工作內容為基礎，換算成單項工時；
2）以年薪10萬為目標，除以總工時，然後再計算到每一項工時，進行單項定價；
3）以工作要求為基礎，以工作結果為導向，給予兌現薪酬。
這樣設計有什麼價值：
一是直接減少了崗位配置，老闆並沒有多花錢，通過一專多能提升人效，因為人效高了所以員工工資可以拿到更多。二是對一些崗位不再要求每天回公司工作，因為在上海的交通成本、時間成本很高，從而為員工減負，有利於招人，也降低了企業的各種運營成本。
這套模式就是我們獨創薪酬設計-PPV產值量化薪酬模式。
PPV：讓員工自發工作
1、不再為員工如何加工資而操心，而是將加工資改變為增加價值點和產值項目。
2、員工做不好，不再是扣工資，而是扣產值。根據結果核算產值工資。
3、員工調崗、增減工作項目，不再是工資只能加不能減、不關注結果效果，而是根據工作拼盤與定價設計，以結果來核算員工的勞動報酬。
下面介紹兩個PPV設計案例，供大家學習參考：
案例1：某企業配送專員的PPV薪酬績效設計
案例2：某企業總部對接員的PPV薪酬績效設計
特別說明：每一家企業、每一個崗位的PPV設計都不是完全相同的，但是PPV的設計模式卻是相通的！
結束語：
今天的時代，不是人口紅利的時代，而是人效的時代，沒有科學有效的分配激勵機制，人效的浪費將會是企業最大的隱性浪費，這個問題也是企業主們應該馬上需要解決問題！
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