文/作者：盧老師
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前不久，在百度內部的反省中，李彥宏質問：“為什麼很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什麼我們不再為自己的產品感到驕傲了？問題到底出在了哪裡？”
反省的結果是：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕於用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠！”
上次的貼吧事件和魏則西事件讓百度遭遇了一次又一次巨大的品牌危機，許多人將事件背後的根源問題歸結到KPI，說是因為KPI導向才會有業務部門和銷售人員的壓力，壓出了貼吧事件和魏則西事件。百度確實是進行KPI管理，不過別忘了，幾乎所有大公司都有KPI。只有少數大公司不用KPI管理，比如阿里巴巴在績效考核中加入了50%的價值觀比重。
如果KPI制度並沒有錯，那麼百度問題在哪裡？
人們說得最多的問題便是百度的價值觀，就連百度前員工、貼吧之父俞軍都這樣說。百度的價值觀是讓人們平等地獲取信息，李彥宏認為這是好的，是高尚的。但要說服別人跟你保持一致的價值觀是很困難的事情。
在成王敗寇的中國商業文明中，大家更願意“在商言商”，到現實世界在商業文明的幌子下勾心鬥角、口水大戰、野蠻生長。回過頭去看節操掉了一地，但節操又有多少估值呢？流量、用戶、互聯網思維……這些才是生存之本，是被傳統企業所覬覦的“法寶”。所以包括百度在內，許多企業都沒有做到『不作惡』，企業生長於商業環境，自然會被環境所影響。所以，假想中國沒有百度，換做其他中文搜索引擎，會做得更好嗎？我對這個答案不是很樂觀。因為價值觀就算是對的，也很少有企業做到知行合一，用價值觀去指導業務。
此前有索尼常務董事撰文稱“績效主義毀了索尼”；後又有王石的微博“績效主義像企業的膿包”，並引起國內對績效管理的一陣質疑和討論；再後來小米乾脆“拋棄KPI”，讓小米的運營賺足了眼球，也使KPI的形象在人們眼中差點反轉180度。至今仍有很多企業一直傻盯著KPI發呆，不知該做何舉措。
於是，如今百度將一記板子就勢打在KPI身上，也就順理成章了。
對於百度而言，或許錯就錯在如何將對的價值觀與對的KPI文化進行融合和平衡方面，KPI文化走得太遠，價值觀拖慢下腳步；秉承價值觀拖了後腿，再強化一下KPI，單獨地說價值觀錯了，或KPI錯了恐怕都無濟於事。
那麼KPI的時代真的已經結束了嗎？
KPI在中國風行了將近20年的時間，很多企業都在運用這個模式，可以說給很多企業帶來了薪酬績效的改變，當然也令很多人對KPI產生了不滿。網上有個小段子說：看到KPI就噁心，老闆不在公司就開心，拿到自己的工資就傷心，一年沒怎麼漲薪就寒心，瞧見人家拿獎金就動心，思前想後就煩心。
很多員工反感KPI是不是代表這個模式確實有很多問題呢？作者認為，KPI本身是沒有錯的，錯在哪裡？錯在一個企業在用KPI 的時候，格局和思維出現問題：員工一般不喜歡KPI，是因為KPI強化了壓力，但不給動力；老闆一般比較喜歡KPI，是認為通過考核和高要求，可以促進員工努力工作，達成目標。
還在KPI的路上漸行漸遠的朋友可以添加個人號（ HC-SH002 ）和作者一對一交流！
【為什麼中小微企業不適合做KPI？】
KPI適合500強企業，KPI適合90年代員工找不到工作的時代，現在中小企業做KPI力度過小如同雞肋，力度過大員工普遍反對，導致無法實施或反彈作假。
企業做績效考核（KPI）的最初目的一般是為了讓部門與員工完成任務目標的，從這個目標出發來落實績效考核，如果員工的績效沒讓人滿意，那就減分數，扣獎金，而且有不少企業管理者會以為扣了錢了，員工就會把事情做得更好了。
然而員工想的卻是，我累死累活地上班，就因為一些原因沒有把事情做好，你就來扣我錢，這還讓不讓人活了。於是在長期的績效考核中，員工對企業積累了大量不滿和負能量，最後一找到機會就立馬拍拍屁股走人。
KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大侷限性的：
1、關注結果遠多於過程。但是，沒有好的過程如何發生好的結果。
2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
3、採用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
4、對數據完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此，將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。
所以……
中小企業建議做高激勵性的KSF薪酬績效模式！
KSF——薪酬全績效模式：將薪酬和績效全面融合在一起
將員工要的薪酬和老闆要的績效融合成一個系統，找到一個平衡點作為共同利益的支點。如果將薪酬系統、績效體系分開設置，必然造成兩者之間的對立和矛盾。
模式精華：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
實現：讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
某製造型企業導入KSF全績效模式僅僅兩個月就發生了驚人的變化：成本率下降了25%、品質不良率下降了70%、費用率下降了30%、員工工資平均增長15%，而工資費用率卻有所下降。
附：某製造業生產主管績效薪酬實操落地方案：
對於不同層級的員工，建議設計的激勵性薪酬解決方案
（1）高層：KSF+年薪制+股權激勵。以KSF價值管理為導向，結合年薪制模式。以價值為指向，以結果為導向，以多次分配為方向，全面調動員工狀態，實現績效快速改善。
（2）中層：KSF+產值+超價值/剩餘價值再分配。主要以KSF價值管理為導向，結合產值量化。
（3）基層（一線崗位 )：產值+計件/提成+內包+KST。
基層（二線崗位）：PPV+KSF。主要以個人產值量化為導向，結合價值管理。
在薪酬之外，增加多元化的雙向驅動激勵模型，豐富員工的價值，實現員工收入由自己決定、自我計薪。
KSF薪酬績效落地指引-四大關鍵（不管任何績效模式落地導入方式都必須遵守的原則）
原則1:一定要從上層開始導入（目標由上至下，計劃由下至上）。
原則2:要成立項目組，項目組要有激勵：拿錢、做計劃、總結、效果分紅。
原則3:K目標計劃，KSF需要系統性的運行，實現PDCA循環。經營單元每週一次K目標計劃會。
原則4:績效輔導，每月一次，支持落後部門、個人成長和創造。
引導員工創造價值！有效激發員工的潛能。引發共贏思維。讓員工清晰明白自己的價值與應獲得的勞動報酬！ 真正實現多勞多得！自己為自己！
1、分配機制的設計要符合“自私”的人性：要讓員工工作就是為自己做，讓員工利益和企業利益是一致的，記住：沒有利益的趨同，就沒有思維、行動的統一。
2、薪酬的設計要符合“貪婪”的人性：符合貪婪就是指我們的薪酬要有增長性，讓員工能給自己加薪，但又不增加公司的成本，讓“工資=利潤”，只有這樣，企業和員工才能實現真正的共贏。
3、“經營企業就是經營人，經營人就是把握人性，然後滿足人性！”“老闆是火柴，員工是汽油，當火柴遇見汽油才會爆發能量。”
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作者：盧老師 |（ HC-SH002 ）
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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