• 文/王剛

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導讀：

海底撈的創始人張勇，也許不像蘋果(Apple)創始人喬布斯(SteveJobs)那樣在全球一呼百應，但在中國餐飲業，他的影響與之相去不遠。

他曾言：我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。

海底撈如何把服務做到極致，管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。

張勇

不傷人的商業野心，四張桌子，一個傳奇

張勇父親是農機廠廚師，母親是小學教師。小縣城開啟的草根人生，幾乎就是“貧窮”的代名詞，張勇也不是應試教育體制下的好學生。

一無所有的張勇認識到，一個沒背景、沒學歷又不認命的人，只有用“雙手改變命運”這一條路。

1994年，他召集了身邊的三個死黨：舒萍、施永宏和李海燕，湊了一萬塊，打了四張火鍋桌，創辦了海底撈。他許諾：在5年間要把這間1萬元起家的火鍋店做到15萬元資產！

他把關注點放在了服務上，保持微笑、動作要快。

生意忙碌的時候，細緻的分工和制度保證了餐廳的有效運轉。

海底撈在2007年時已經發展到擁有3000多名員工，遍佈簡陽、西安、鄭州、北京。從最初一萬元的投入，到如今3億元的年營業額，海底撈還在穩步擴張，利潤也在不斷增長。

15年的智慧與勤奮，無論今後海底撈走向哪裡，張勇自己的實踐至少成功證明了“人生而平等”的信條是值得追求的，他更是把“雙手改變命運”作為海底撈的企業價值觀。

海底撈在KPI上走過的彎路

“海底撈”在四川麻將裡是最後和牌的意思。那種其樂融融的氛圍正是張勇在他的三十幾家火鍋店裡傾力營造的一個“為家庭和朋友聚餐提供優質服務的場所”。在海底撈被外界推崇的今天，他已經清晰地看到企業內部出現了一些問題。

“如果想知道什麼叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。”

曾經在一次採訪上，延續了一貫的“自黑”和“接地氣”，張勇上臺一開口，就語驚四座，引來全場的掌聲和笑聲。

當有了管理和被管理，在KPI考核上，海底撈是走過彎路的。

比如有一條：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。

這是幹嘛呢？因為不這麼幹要扣分啊！

每一個KPI指標背後，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

所以張勇就決定，把所謂的KPI全部去掉。

在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年後，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，“碎片化”特質。

怎麼解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，績效管理至關重要。

• 沒有績效管理，就談不上管理。

當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背後，繞不開人性。

海底撈的祕密：讓員工有主人翁精神，把服務做到極致。

這樣海底撈發展到員工3000多人，年營業額3億！（數據摘自網絡）

怎麼讓員工有有主人翁精神，主動積極性工作？

通過激勵來引導員工向企業想要的方向去做。做激勵設計時要注意以下幾點：

1、激勵的短期化。將目標週期與激勵時間短期化，每週都有直接的激勵，增加臨時性、即時性激勵。隨時準備對員工特別的表現、突出的貢獻進行表揚或獎勵。

2、儘量滿足員工需求。員工渴望得到的，才是最有力的。在設計激勵時，要考慮精神、榮譽、物質等方面，還要深入分析更具體的需要。

3、目標與激勵的清晰化。用數據與實例表述，做到清晰明瞭。無論是目標數據，還是激勵政策、分配製度，都要站在員工的立場，用員工的思維方式與語言去表達、描述。

4、激勵要做到創新與新鮮化。不斷創新一些新的玩法，有力度夠刺激，符合團隊的“口味”，挑起人的慾望與需求。每年對分配系統作一次全面變革或改進、每季度推出新的激勵方案，每週都在實施激勵。

5、激勵的豐富與多元化。將各種目標成果細化，細化到不同方向與階段的成果與標準，並進行一定的組合，從過程到結果，從小目標到大目標，都有激勵設計，使激勵無處不在，處處發力。

激勵要以績效為前提，不是先有激勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關係時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。

激勵是目標達成的催化劑

• 如果能挑100斤，而你只願意挑60斤，那麼你只能維持60斤的能力。如果你嘗試讓自己挑110斤，逐步加碼，你就會很快擁有挑200斤的能力。

• 一家企業如何令員工從挑100斤的能力開始，建立可以挑200斤的能力？

首先要給員工設立挑100斤的目標，然後逐步增加這個目標。

其次，要解決一個核心問題，員工為什麼要挑戰110斤、200斤，他挑60斤不是很舒服嗎？設立好的機制，激發員工完成公司要的目標，實現雙贏（員工得到好的回報，公司達成好的成果）。

薪酬激勵就是有效的提高員工工作的積極性，在此基礎上促進效率的提高，最終能夠促進企業的發展。在企業盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現自我價值。

企業要通過薪酬設計讓員工實現為自己幹。不要讓員工認為工資老闆給的，而是要員工明白是通過自己創造得來的。

企業老闆也要有高度，不要認為我僱用他，我是老闆很有面子、地位。你錯了，你沒發現付錢給他，但是你的壓力是最大的，最後變成你替他打工。你得天天盯著他幹，他做不好你要幫他去補救。他做不好你還得付工資，他磨洋工的時候你還是要不折不扣的給他買社保給福利。

馬雲

馬雲：欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力。

讓員工和老闆一起幹，為結果乾，一定要拿出好的結果。沒有好的結果，那我們只是在做努力，只是在做過程是沒用的；為目標幹，拼命幹，必須要這樣，員工的潛能才釋放的更大，增值才越多，收入增長空間才越大。這樣收入增加的結果就是我們的成本不會上升，因為有增量出來。

把績效與薪酬融合為一個整體，而不是分開的兩個部分；如果將他們分開，結果是員工只看重薪酬，而不做價值。

實操模板：激勵性績效薪酬——銷售經理

薪酬全績效模式：80%績效工資+20%固定工資

這種薪酬全績效模式讓員工和老闆一樣具有經營者思維。

企業賺了錢是老闆得了，企業虧了錢也是老闆承擔，老闆是既有壓力又有激勵，所以才會擼起袖子拼命幹。

讓員工操著賣白粉的心（壓力），拿著賣白菜的錢（沒激勵），只能是夢想。想讓員工和老闆一樣擼起袖子拼命幹，就要讓員工老闆一樣有壓力有激勵，拿著賣白粉的錢（激勵），操著賣白粉的心（壓力）。

薪酬全績效模式（KSF）

KSF是員工和企業共贏的模式，適合中高層管理者、業務型員工，會給員工開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

全國最實用、快效、前沿獨創“KSF薪酬全績效模式 ”如何系統操作設計？

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