中醫館立體運營服務商·怡和泰康
央視開年大劇《老中醫》的開播，撩撥了不少人對滬上中醫往事的興致。更多的中醫館從業者，免不了掂量自己的初心。
自然生長的時代，中醫即使面對危機也能化險為夷。如今，普通人也可以籌劃開一家中醫館。有個問題卻始終困擾大家：中醫館運營到底需不需要標準化管理？
01
標準化與個性化之爭
法國紅酒能成為格調的符號，梅奧診所能成就健康的典範，很大程度上在於其標準的形成，大家有一種共識：誰制定標準，誰就擁有話語權。
而對於中醫行當，大家潛意識裡覺得中醫是個性化的，中醫館也應該是鶴立雞群的物種，西醫才是標準化的產物。
實際運營中，中醫館在流程管理上卻遭遇了“打臉”：
1. 客戶信用管理不足，看診與複診的流程項目設計簡單，體驗感和二次進店率不給力；
2. 內部體系缺乏對客單的統一管理，導致各服務環節缺乏溝通，信息不通暢，發生問題僅以口頭協調，事後責任不明；
3. 藥房管理、庫房管理基本屬於“失控”狀態，成本浪費現象屢屢出現。
以上僅是冰山一角，參差不齊是很多中小醫館生存的現狀，拼名醫資源拼不過三甲，做服務也沒有差異化，最後顧客寥寥。大家心裡都明白，沒有人買單，再好的初心和情懷都是擺設。
首先我們得承認，中醫發展至今，有其特殊性，個性的傳承與文化的屬性是它的標籤，稀缺的名醫資源，往往是從事臨床幾十年經驗和悟性的厚積薄發，因人而異和對症下藥有著說不盡的玄機。因此，泛義上的標準化運營在中醫館水土不服，中醫館更需要在服務流程、藥品炮製、體驗感等方面下足功夫，把標準化管理用到刀刃上。
在中醫館的基礎建設上，全國沒有統一標準。部分醫改試點省市如廣東、安微等地，曾出臺相關的中醫館標準。類似宏觀的標準往往是外向的，內向的力道才是一箇中醫館能否良性運轉的關鍵。
而資本爭相進入中醫垂直領域，給了中醫館更多的“自省”緊迫性。資本都是逐利的，他們對中醫館的規模化和市場佔有率有著明確的指向，跑馬圈地的快車道是“可複製”，因此內部管理體系的標準化話題走上前臺。
標準化管理，基本都和管理制度、崗位職責、工作流程、績效體系等細項掛鉤，能讓外界感受明顯的，是一個醫館的流程管理。
BYG君認為，與三甲醫院看病相比，中醫館的流程更應該標準化和精簡化。讓醫生有足夠的時間和病人溝通，讓病人能夠徹底放鬆，看病不是“打仗”，讓它適度慢下來，這樣才會逐漸形成差異性。這也是很多病患者選擇高品質私立中醫機構的原因之一。
02
沒有標準就沒有競爭力
對於中醫館，什麼是科學？把病治好就是科學，把標準化管理用到實處就是科學。
在醫館運營者眼裡，做好標準化管理，可以規範管理，控制成本，提高效率；到了顧客身上，就是合情合理，省時省錢還省心。
梅奧診所有一個“SPARC”方法論。
即 See(觀察)、Plan(計劃)、Act(行動)、Refine(提煉)和Communicate(溝通)。這五者的核心就是找準客戶需求，進而提供精準服務。
海爾張瑞敏有一套“OEC”管理制度。Over all，全方位；Every one/day/thing，(每人、每天、每事)；Control Clear，控制和清理。這三方面囊括了一個體系的日常。
梅奧和海爾都在不同層面印證標準化管理的重要性，前者側重的是目標，後者發力的是流程。而標準最後一定是落在具體的產品上，服務也是一種產品。對中醫館的服務而言，摸準目標、建立標準、明確流程是標準化管理的三要素。
我們從兩個層面展開。
第一，中醫館標準化管理如同做衣服，什麼布料？什麼顏色？什麼款式？什麼綴飾？什麼時候量體？什麼時候交貨？什麼方式交貨？這些問題解決了，就算走出第一步。在中醫館實務上，從諮詢、接待、候診到看診、陪診、取藥、回訪、複診等等，標準的工作流程事半功倍，每個環節該幹什麼，如何幹、怎樣幹更好。哪個“和尚”屬於哪座廟，念什麼經，一定是有章法的才會精進。
第二，中醫館標準化管理如同做一桌“私房菜”，先上什麼菜，後上什麼菜；在不同的時期，把什麼作為主菜，把什麼作為配菜？菜上了往哪擺？哪些吃法需要引導？到中醫館的實際運營裡，標準化的操作體系不是照本宣科，它一定是順應自己的五臟六腑，讓門診運營流程環環相扣，最後才會被顧客點贊和長臉。
能夠生存下來的物種,不是那些最強壯的,也不是那些最聰明的,而是那些對變化作出快速反應的。對於中醫館，達爾文的進化論一直適用。
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