口述車史｜趙忠信：解決一汽三座大山，把解放賣到世界第一｜中國汽車報

編者按：

1946年，趙忠信出生在長春。

1968年，響應“上山下鄉”號召，到吉林省榆樹縣接受貧下中農再教育。兩年後，一汽招收知識青年，他因此進入一汽。

從1970年到1991年3月，趙忠信在一汽車廂廠整整幹了21年。他從裝配車間的一個裝配工人起步，4年後被提為車間主任，時年27歲。一年後，他擔任車廂廠革委會副主任，1987年被提為車廂廠廠長。1991年，趙忠信擔任底盤廠廠長。3年後，調任生產處處長，時長一年半。

趙忠信在一汽的第二段主要經歷始於1995年，他調任一汽貿易總公司總經理。此後10年，他挑起銷售重任，期間通過實施營銷理念創新、服務創新、產品創新和營銷方式創新，解放卡車銷量不僅重新奪回全國第一位置，而且在2001年登上世界第一位置，逐步解決了一汽三座大山——庫存高、應收貨款高、銷售費用高的難題。

2006年，趙忠信退休。

2018年5月26日下午，在一汽74棟辦公室裡，趙忠信接受訪談。

步行到延安

我是第三代汽車人，這一輩子都沒離開過一汽。第一代汽車人，是以饒斌、郭力等為主的參加建廠的那批人。耿（昭傑）廠長他們算第二代汽車人。

1946年，我出生在長春，家裡排行老大，還有兩個妹妹和一個弟弟。除中間兩年到農村插隊外，其他時間都沒離開過長春。小學、初中和高中分別就讀於平泉路小學、長春七中和長春十二中。

我是文化大革命前年齡最大的老三屆畢業生（66屆高中畢業）。當時我剛唸完高中，已經填好高考志願，我記得填報的是哈爾濱工業大學自動控制專業，是個保密專業，跟火箭控制有關。正準備進考場時，文革開始，一切都停了。

毛主席提倡步行串聯，叫紅衛兵長征。我們4個男同學——劉凱、洪曉晰、李殿臣和我，於1966年12月1日從長春出發，走了兩個半月，一直走到延安，行程2000多公里。當時全國各地步行串聯的人很多，但都走得較短，一般就只走幾天，我們是僅有的從長春走到延安的長征隊。

1966年12月28日到達北京。兩天後，北京工人體育場召開萬人大會，批鬥楊尚昆、彭真、羅瑞卿和陸定一。走到半道時，我把眼鏡摔壞了，只好拿著兩個眼鏡片看，結果眼鏡片被擠掉。從此以後，我就不再戴眼鏡。

最多一天走了150多華里路。1967年2月9日是大年初一，國家號召過革命化春節。怎麼過？就多走路過革命化春節。當天早晨五點多鐘出發，走到晚上八點鐘左右，從太原市走到劉胡蘭的家鄉——文水縣雲周西村。

步行串聯時吃住問題怎麼解決？沿途各地每隔二三十里就設有紅衛兵接待站，交一角錢吃四兩糧票。我們4個年輕小夥子，每人背個行李捲，帶本地圖冊，紅櫻槍隨身帶，以防萬一。

我有個同學李殿臣是解放軍英雄劉英俊的同班同學，劉英俊是文革前為救群眾阻攔驚馬而壯烈犧牲的長春人，所以我們取名為“英俊長征隊”。

這期間我們參觀過四平戰役紀念館、錦州戰役紀念館。到達北京後，參觀過各大院校。在延安待了半個月，參觀了鳳凰山路、楊家嶺、王家坪等地。

最危險的是1967年2月14日（大年初六）這一天，我們在山西永和縣永和關過黃河。到永和關前一天，已經下過一場大雪，雪塊順流而下，黃河水面逐漸封凍，但還沒被凍實，據老鄉講這是解放以後第二次封凍。黃河兩岸有300來名紅衛兵過不了河。

下午3點多鐘，我們四人到達黃河岸邊，用紅櫻槍往冰面上試了試，覺得可以承受，就上了河面。不知不覺走到河面中間，這時才發現，兩邊滯留的紅衛兵都在看我們。當時很危險，有些冰薄的地方被我們踩碎，鞋全溼透了。

就在這時，黃河對面過來一位老船工，用一把鐵鍬探路來接應我們。我們到達河對岸時，天已經黑透，老船工把我們接到他家，拿來好酒好肉招待。第二天早上，300多名紅衛兵沿著我們探的路奔向延安，奔向北京。

我們本來計劃走到韶山，結果1967年初，中央發佈通知，要求大學、中學、小學復課鬧革命。但回到學校後，武鬥又開始。

1968年，為響應毛主席上山下鄉的號召，我們到農村接受貧下中農再教育。1969年年底，我們全家人都眼隨父親下鄉，分散在不同地方。父親以前做會計，下鄉到九臺縣，算是五七戰士。

1968年10月16日，我下鄉到吉林省榆樹縣大崗公社大崗七隊，成為長春十二中煉紅心集體戶的一員，這是學校第一個下鄉集體戶。

自力更生建油漆線

兩年後，一汽招工，我有幸成為一名一汽員工。剛進廠時，一汽提的口號是“全廠總動員，猛闖5萬輛大關“。一汽從1956年開始生產解放牌，設計年產能3萬輛，要闖5萬輛大關，就得從兩班變成三班，要對外招收知識青年，就從吉林省周邊，比如延邊、白城等地招了不少人。

1970年9月23日，我到一汽報到，被分到車廂廠裝配車間，同時進廠的有150多人。車廂廠很有故事，聽說一汽建廠奠基典禮大會就在車廂廠舊址上召開的，毛主席題寫的奠基基石安放位置就在車廂廠附近，它在總裝配廠南面，鍛造廠西面。做什麼？把車廂的底板、前板、後板、邊板裝好，再發給總裝配廠裝車，相當於裝配的最後一道工序。

一汽地處長春西南郊，之前我從沒來過，但一汽在我心中地位很高，能當一名汽車工人十分光榮。裝配是年輕人乾的活，又苦又累，機械化程度不高，車廂板得人抬，釘子得人釘，一錘子一顆釘子。

看到自己裝配的車廂一臺臺落到汽車底盤上，一臺臺出廠，心中十分自豪，所以每天都在班組最關鍵崗位上，認認真真地工作，逐漸成了裝配大拿。我的成長史主要在車廂廠，從1970年到1991年3月，整整幹了21年。

工作很辛苦，經常要倒大班。什麼叫倒大班？就是對班倒：早上8點上班，晚上8點下班，幾天幾夜不回家是經常的事，渾身上下有使不完的勁，心中總有一種滿足感和自豪感，再苦再累也不在話下。

班組裡我幹最關鍵工位，有時一人頂兩個工位，但從無怨言，保質保量地完成工作，總覺得工作再累，也比當知青時幹農活輕。在農村生產隊幹活，夏天早晨不到4點就起床，一直幹到晚上太陽落山近8點才收工。

車廂廠黨委書記、革委會主任是王榮興，當時全廠各單位革委會主任都是軍代表，只有車廂廠是地方代表。王榮興是抗日干部，是個老革命，保持革命本色，作風樸實，踏實肯幹，對自己要求十分嚴格，在群眾中威信很高，後來被選為九大代表。

王榮興對我影響很大，他經常參加我們車間活動，對我要求嚴格，經常給我壓擔子，在工作中不斷指導我。1974年6月，我被提為總裝車間主任，是車廂廠最年輕的車間主任。1975年8月，我被提為車廂廠革委會主任（副廠長）。

1980年，一汽為培養年輕幹部，在職工大學開辦企業管理班，全廠300多名科級以上幹部報名考試，我以第一名成績考入職工大學。經過3年脫產學習，知識水平得到提升，為不斷提高領導業務水平和技能奠定基礎。1990年8月，我利用業餘時間參加中央黨校經濟管理專業學習，取得本科文憑，並被評為優秀學員。

在車廂廠印象最深的就是解放CA141換型改造，也是一汽的第二次創業。當時車廂廠要上一條油漆線，向一汽總廠申請了一半的錢，我記得是450萬元左右，主要是材料費和採購費用。設備製造和基建施工由車廂廠員工獻工完成，所謂獻工，就是義務勞動。油漆線有很多非標設備，包括一些結構件和金屬件，都是幹部和工人利用業餘時間製造和施工。

換型改造初期，耿（昭傑）廠長摔壞了腿，還拄著柺杖到車廂廠開現場會。號召全廠學習車廂廠的自力更生換型精神，把一分錢掰成兩半花。車廂廠1000多人，不分白天黑夜地幹，除保證正常生產外，業餘時間集中搞基建和非標製造，不到一年就建成油漆線。

車廂廠原來是木結構，木材加工成方後工廠才能用，成材以松木為主，有紅松、白松、落葉松。一個普通車廂的消耗定額是1.258立方米，但這1.258立方米在樹上利用率也就40%左右，實際需要2.5立方米以上才能做一輛車廂。一汽年產七八萬輛汽車，要消耗多少木材？多少棵大樹？

換型後我們就改成鐵木結合車廂。車廂有4塊板：兩塊邊板、前板和後板，車廂縱樑橫樑和部分底板用鋼板後，木材消耗定額大幅下降，一個普通車廂約需0.23立方米，對保護環境起到很大作用。但變成鐵木結合車廂後，所有鋼板底漆必須要用電泳工藝，這就必須建電泳油漆線，而鐵木車廂只需在底板中間插幾根木板。

1990年，我到南方考察江蘇省、安徽省、江西省、浙江省這四個省市，主要生產毛竹的地方。回來後，就把木地板變成竹地板，這在以竹代木工業化應用上屬全國首創。

車廂上還有一處要用木材，即軍車的欄板，這對木材質量要求非常高。原來用水曲柳，硬木且有彈性，木材利用率很低。我們和軍方共同研究後，用矩形鋼代替水曲柳，給國家節約了很多木材，徹底結束大量消耗木材的歷史。

車廂廠建起了先進的陰極電泳油漆線，跟車身駕駛室一樣，相當於轎車水平。耿廠長高度重視，工藝處積極配合。車廂廠換型改造，我是副總指揮。其中一年多特別辛苦，起五更爬半夜，每天早晨開碰頭會，現場辦公，有問題當天解決，不能影響汽車換型進度。

1987年，春節上班第一天，冰天雪地中，在一汽一號門前召開萬人誓師大會。耿廠長帶領我們高呼口號：愚公移山，背水一戰，萬無一失、務求必勝！現在我還記憶猶新。

從底盤廠到生產調度處

1991年3月，我調任底盤廠廠長。底盤廠就是現在的車橋廠，一汽老廠區大院裡佔地面積最大的專業廠。

底盤廠是一汽最具實幹精神的廠。我曾經這樣描述過：底盤廠具有底盤的精神，就像它生產的前後橋總成一樣，四輪踏地，實實在在，默默無聞，埋頭苦幹，有一支特別能戰鬥的職工隊伍。管生產的副廠長名叫李繼堯，就像老黃牛，一年365天工作在廠裡，每天工作到很晚，他就是底盤廠腳踏實地工作的突出代表。

底盤廠的機械加工全廠有名，主要生產製造前後橋總成，很多零件重量都很重，其中的羊角（汽車轉向節臂）因零件不規則，只能靠人搬。以給羊角做第一道工序的工人為例，把毛坯從箱裡搬到工位器具上，再卡在機床上，加工後搬到下一道架子上，每件過手三次。每車兩件，每班200輛倒過手重量高過20多噸，日積月累很多身強力壯的工人都有腱鞘炎，所以底盤廠工人吃苦耐勞，踏踏實實幹活的老黃牛精神全廠有名。

底盤廠也出人才，像劉守華、王黎山、張瑛、秦懋榮、祝業精、徐建一、王兆國等都在底盤廠幹過。王兆國在底盤廠實習一年，跟祝業精是上下道工序，兩人算是戰友。

我在底盤廠幹了3年多，最重要的事情就是抓產品質量和月產過萬輛大關。當時一汽有個“三杯”競賽，包括質量杯、換型杯和文明杯。質量金盃底盤廠年年榜上有名，期間我還被評為吉林省十佳質量廠長。

我主要抓精益生產管理，最重要是抓生產過程的“一個流”。過去底盤廠生產過程中每道工序間都有幾十個中間在製品，有時甚至有幾百個，造成大量在製品積壓，佔用大量生產面積，佔用大量資金，特別容易出成批產品質量問題。

實行“一個流”生產，我從羊角件這個難度最大的零件抓起，對生產線進行徹底改造。每個工位之間沒有一個多餘在製品，節約了生產面積，也節約了大量流動資金，提高了生產效率，也提高了產品質量。

在全廠零件加工線上做推廣，大大提高底盤廠精益生產水平，受到一汽總廠肯定，並在底盤廠召開推廣“一個流”精益生產方式現場會，"一個流"的生產方式推廣應用不僅是提高了產品質量同時也節約了大量在製品資金，更重要的是提高了生產效率，保證月產萬輛大關。底盤廠第一次被評為模範廠。

1994年5月1日，我調任生產處處長，到1995年12月離開，時長一年半。生產處也叫總調度室，權利很大，那時候計劃經濟色彩比較濃，生產處代表廠長安排工作。全廠各部門都得服從它的安排，管生產的領導都很有權威。

生產處只有百十個人，但全廠各部門出現任何問題，第一反應是先找“總調”。只要一條生產線停線，首先知道的也是生產處。當時提倡無論如何，不能影響大線。什麼叫大線？就是總裝配那條生產線，各部門生產線叫小線。

因此，生產處調度員去各廠，可以跟廠長交流。各專業廠廠長對生產處的調度員也認真對待，否則影響生產要坐批評席。

從1993年開始，耿廠長在一汽第二次大力推廣精益生產方式。我在生產處期間，在生產管理上主要抓了兩件事。

●一件是推廣“拉動式“生產方式，大力降低整車庫存。

過去一汽生產以生產計劃為中心，只要全年計劃確定，每個月計劃確定，都必須完成，這是長期計劃經濟形成的。只要計劃確定，生產部門必須組織完成計劃，當銷量不好，造成大量庫存，資金就會大量積壓，生產方式是"推動式"。

為實行拉動式生產，以銷售需求來制定生產計劃，在管生產的馬文興副廠長支持下，我們建立了“產銷平衡會”制度，制定了滾動計劃模式。全年計劃，每3個月一滾動，月計劃每週一平衡，生產部門主動適應銷售部門的需要，從以生產為中心的模式，轉變到以銷售為中心的模式。生產系統觀念和生產方式發生變化，一汽混流生產方式得到提高，一汽生產管理方式也得到提高，逐步轉變以銷售和市場需求來"拉動式"的生產方式。

●另一件事是生產質量評價辦法。

為鞏固拉動式生產方式推廣，必須要有一套科學評價辦法。我組織生產處的管理科，將生產過程中不符合拉動式生產的環節納入生產系統考核，制定在產品定額，推廣“一個流”生產，推廣混流生產，使生產系統適應銷售需求，每個月一評價，每年一總結，使生產系統逐漸形成拉動式生產模式。

事在人為，車在人銷

1995年12月，我調到一汽貿易總公司（貿易公司）當總經理，這是我第二個工作時間較長的單位，工作了近10年，主要管銷售。貿易公司有五六百人，包括髮送站和駐外員工。

起初貿易公司負責轎車、輕型車和卡車銷售。1997年，奧迪和捷達銷售劃歸到一汽-大眾公司。1998年，一汽轎車公司成立，紅旗劃歸到轎車公司銷售。之後，貿易公司主要承擔解放卡車銷售。

一汽當時銷售形勢不好，存在“三高”問題：庫存高、銷售費用高、應收貨款高。耿（昭傑）廠長找我談話，我比他小11歲，但他總叫我老趙，每次都弄得我很不好意思。他說，老趙，這三座大山把我壓得喘不過氣來，一汽所有資金都壓在這裡。

三座大山中，都是銷售部門的責任，庫存高是銷售計劃做得不好，是市場開拓得不好。應收貨款更是銷售的責任，把車銷出去了，貨款卻回不來，怎麼組織再生產？銷售費用高，也是各項銷售費用沒有用在刀刃上，沒完全發揮銷售費用的作用。這是我管銷售的背景之一。

背景之二是，一汽在售車輛包括奧迪、捷達、解放和輕型車。主要是解放卡車，每年約8萬輛，奧迪每年約2萬輛，捷達每年約1萬輛。銷售最好的是輕型車，年產銷量接近6萬輛，《中國汽車報》還以“輕兵進關”為主題做過報道。

但一汽80％員工都在幹卡車，最矚目的還是卡車。而解放卡車已被東風卡車超過8年，從1987年起，東風卡車便成為行業第一。

上任沒幾天，我跟耿廠長去四川成都開營銷年會。我們同坐一輛車，當時四川解放車很少，耿廠長說，老趙，你看看，這路上沒有幾輛解放，一到這裡我心情非常壓抑。

這就是貿易公司面對的情況。1995年冬至，我正式上任。在歡迎會上，我說，今天是12月22日，是冬至，冬至這天黑夜最長，白天最短，但願經過努力，從今天開始，解放汽車的銷售夜裡越來越短，白天越來越長，變得越來越光明。

耿廠長還跟我談到一個內容。他說，精益生產方式裡，營銷是主動銷售，計劃經濟完全是被動銷售。過去是皇帝女兒不愁嫁，汽車短缺，大家都求著一汽買車，想買買不著，都分到全國各地機電公司去了。你們要研究怎麼做好主動銷售，怎麼適應市場，怎麼提高銷量和市場佔有率。耿廠長反覆強調八個字：事在人為，車在人銷。

主動銷售怎麼做？怎樣做到車在人銷？最重要的是改變營銷觀念，觀念轉變也是一種生產力，要把主動銷售變成貿易公司的企業文化，變成員工的自覺行動。

到貿易公司半年後，我提出把主動銷售變成貿易公司企業精神，提出“兩忠誠兩主動”企業精神：即忠誠一汽，主動銷售；忠誠用戶，主動服務。

但在當時，企業的工作流程、思想觀念都還帶有計劃經濟色彩，各省公司和本部銷售計劃員，高高在上，只會指揮經銷商，沒有市場意識，也沒有一點服務精神。

怎麼變？根據企業精神，我提出“四個一切”：圍繞市場，一切為市場，一切為用戶；圍繞內部，一切為代理商，一切為服務商。同時把“四個一切”概括為用戶第一，解放是全國第一個提出用戶第一的企業。這個理念我貫徹了近10年，前後變化很大。

為把“用戶第一”的理念不斷加深，我們又提出“4W”：第一個WHO，我的用戶是誰；第二個WHAT，我能為用戶做些什麼；第三個WHAT，我的用戶需要什麼；第四個WHAT，我還能為用戶做些什麼。

針對“4W“提出的問題，每年都組織員工深入討論，不斷探討用戶需求變化，採取相應措施適應用戶要求，同時把“4W”理念向代理商、服務商推廣，使代理商、服務商的工作更滿足用戶需求，使用戶第一成為解放卡車系統的共同觀念，使主動銷售、主動服務成為解放卡車系統的共同行動。

掙錢機器和解放之歌

1996年，我們提出“解放卡車，掙錢機器“廣告詞。怎麼來的？我對廣告詞一直比較重視，一句好廣告詞往往能打動人心。當時提過很多廣告詞，桑塔納換型後，桑塔納2000叫時代超人，所以最初策劃的廣告詞是“解放卡車，效益超人”。

我說，“效益超人”不是太直接，卡車用戶一定要用直接的廣告語。用戶買車就是為掙錢，解放卡車就是用戶掙錢的機器，有很多人買了解放車也發家致富了，能不能叫“解放卡車，掙錢機器”？

有人說，這句廣告詞有點土。我說，土是土點，但對老百姓更直接，他可能更感興趣。你直接說效益超人，可以給他帶來效益，但他買車就能掙錢，不更直接嗎？

耿廠長也認可這句話。從那以後，“解放卡車，掙錢機器”就用上了。這其實也是站在用戶角度策劃的廣告詞。

當時解放新車型投放都有個小名，每個車型都帶個“王”字，什麼兩噸王、拉煤王、西北王、工程王等。這也很重要，說明解放車是同類卡車中最好的，給用戶打下的是這個烙印。東風商用車負責人曾在營銷大會上講，解放卡車會起名，什麼都叫王，我們有的車比解放好，但沒起個王字，所以沒人家賣得好。

營銷創新最難的是渠道創新。當時一汽經銷商主要是各省市的機電公司，或者一些權勢部門設立，都有計劃經濟色彩，一是什麼品牌都賣，二是沒有市場意識。全國幾百家經銷商在長春都設有辦事處，而且都在貿易公司周圍，往往在貿易公司門口就把車都賣了，不僅起不到市場開拓作用，而且把市場價格搞得特亂。因涉及有一些權勢部門，誰也管不了。

針對這種情況，我們從1998年開始進行營銷網絡整頓，要求所有代理商必須專營解放品牌，必須在註冊地開拓市場，不許在長春倒車，大力壓縮長春本地經銷商。這項工作難度之大，可以想象，因為斷了很多人的經營權，特別是斷了一些權勢部門的財路。

但我們頂住各種壓力，經過兩年努力，經銷商都回本地賣車，長春本地經銷商數量雖然大為減少，但經營能力不斷提高。因為回當地開拓市場，價格也穩定，不僅提高了贏利水平，還提高了解放品牌在當地的市場佔有率。解放是在眾多商用車廠家中率先開展網絡整頓的。

在網絡整頓的基礎上，從2000年開始，我們在全國率先開始解放4S店建設。雖然渠道經過整頓有所提高，但經銷商最大的問題是功能單一，只有銷售功能，沒有其他功能。

我們學習奧迪的營銷經驗，開始對解放4S店建設進行調研。很多人認為銷售卡車，沒有奧迪品牌吸引力大，4S店沒人會建。針對代理商的訴求，我們制定了符合卡車網絡的營銷政策，在全國招標建解放4S店，得到很多代理商的響應。

那時候地價還不太貴，這些4S店大都建在城鄉結合部，代理商也願意配合。從2001年，經過兩年的努力，我們在全國建立了100多家解放4S店。

建設解放4S店不僅使解放品牌形象得到很大提升，更重要的是品牌營銷功能也大為提升，尤其是提高了代理商的營銷能力，更好地落實“用戶第一”理念，開創商用汽車營銷先河。解放品牌市場佔有率不斷提高，2001年最高時達到52％。

金融創新與感動服務

解放在全國還率先提出金融創新，我們稱“三方協議”，包括廠家、代理商和銀行，主要給代理商解決融資問題。簡單來說，我給代理商發車，代理商給我銀行的承兌匯票，我給代理商政策，適當免息。

這就解決了現款提車問題。“三方協議”是解放首創，解決了銷售中“前清後欠”的老大難問題。新銷售的車不許欠款，提高了銷量，提高了市場佔有率，提高了營銷質量。

營銷創新中重要的是營銷模式創新。過去代理商賣車一手錢一手貨，用戶現金買車。卡車是大宗商品，用戶攢足錢買車不容易，一定程度上制約了銷售。

1997年，解放經銷商冀東機電用以租代售方式銷車，用戶用30％左右貸款買車，車牌上經銷商的戶，每個月在規定時間內，用戶用掙來的錢還款，全部還完後，再把車牌過戶給用戶，這是冀車機電的一個創新。

我認為這是營銷模式的巨大變化。我親自到冀東機電去調研，針對這種模式的風險，我和啟明公司總經理程傳海研究了風險控制方法，在以租代售卡車上安裝衛星定位GPS，開發了協助經銷商控制以租代售車輛風險的軟件，給以租代售車輛又上一道保險。

同時，我們又和廣發銀行、深發展銀行、建設銀行等金融單位對以租代售車輛給予金融支持。方法完善後，貿易公司在北京召開全國經銷商會議，請冀車機電介紹經驗，請啟明公司介紹相關風險控制方法，請銀行介紹以租代賣車輛金融政策，推廣以租代賣營銷模式。

這個模式形成後，用戶買得起車了，經銷商50％以上車輛通過以租代售方法銷出去，而且還減少了風險，銀行獲得了貸款效益。最重要的是，這個方法在全國推廣後，提高了解放品牌銷量，對提高解放品牌市佔率功不可沒。這是一個三方合作，四方受益的營銷模式大變革。

這些營銷變革實施後，解放銷量隨之提高。從1998年起，一汽解放銷量重回全國第一，並實現七連冠。2001年，解放銷售16.2萬輛，奪得世界卡車銷量第一，這是一汽幾代人的夢想，也是一汽人48年艱苦奮鬥，激情創業取得的豐碩成果。世界第一能在我們這代人手中實現，我們感到無比光榮和自豪。

售後服務是營銷的重要環節。用戶購買的不僅是產品，同時也是購買服務。

為體現“用戶第一”的理念，我們在售後服務上開展了“4W”大討論，探討怎麼在售後服務中做到忠誠用戶、主動服務。針對用戶提出的社會備件少、維修不及時、服務網點少、索賠時間長等制約銷售的問題，我們首先要求每個服務商必須備足相當額度備件，貿易公司在全國設立8個備品中心庫，24小時營業，隨時供應緊急備件，減少用戶等件時間。

同時還設立解放卡車用戶服務中心，設立全國服務電話。調度指揮全國服務商和備品中心，及時解決用戶要求。讓這個服務電話像報警電話110那樣，在服務商中起到調度指揮作用。另一方面，我們加大服務商佈網，提出100公里左右建一個服務站。到2005年時，全國已建立500多家服務站。此外，還加大對4S店經銷商服務功能的建設和考評，使解放品牌售後服務轎車化。

為進一步提高服務水平，貿易公司副總經理姜立堂在4W上加了兩個後綴：我能為用戶做些什麼——直至滿意；我還能為用戶做些什麼——直至感動。並把一汽售後服務目標定位為“感動服務”。這就是感動服務的由來，且一直延用至今。

感動服務事例很多。例如麥收時，卡車用戶不在家，代理商組織員工為用戶收麥子；用戶孩子輟學，代理商幫助捐款，解決孩子復學問題；用戶有天災人禍，代理商幫助解決。一汽服務不侷限於維修本身，而且延伸到人文關懷，確實感動了很多用戶。

服務站電話必須24小時開機，接到電話後，馬上問清故障，裝上配件去解決問題。有關第三方機構做調查，全國商用車中解放服務第一，這對銷售有非常大的促進作用。現在服務半徑已縮小到50公里。

感動服務不是喊口號，而是實實在在的服務。到現在，感動服務已成為解放的特色品牌。

主動策劃產品

還有產品創新。

一汽解放之所以能在1998年重回全國第一，並在2001年取得世界第一，很重要的原因是產品創新，解放產品創新迄今引領著商用車潮流。

計劃經濟模式下，廠裡給什麼車，貿易公司就賣什麼車。賣得不好時，各部門互相埋怨，形成互相指責的怪圈。銷售怨產品，產品怨質量，質量怨生產，生產怨財務不投入，財務怨銷售不回錢，形成了互相指責的"怪圈“，但銷售部門總處在風口浪尖上，工作十分被動。

我對各省公司說，生產什麼賣什麼，這是被動營銷。銷售部門必須要率先解開這個怪圈，不能老是指責別的部門。主動營銷應該是市場需要什麼車，我們就要求汽研所設計什麼樣的車，這才能爭取銷售的主動。

為研究產品，貿易公司專門成立產品科，長年到市場調研用戶：一汽產品怎麼適應用戶需求。各省公司也根據各地區的個性需求，提出本省需要車型，由產品科彙總，認真研究後，給汽研所寫出產品需求報告。

汽研所也做市場調研，但時間相對較短，他們的主要精力是設計產品。貿易公司成天面對市場，面對客戶，市場需要什麼產品，哪些產品需要創新，具體參數是多少，我們提需求，跟汽研所一起商量，再把這些車型推出來。

對我們提出的要求，汽研所都認真對待。為提高當年銷量，我們要求最好年初投產，尤其要趕在第年3月前，因為三四月份是銷售旺季，老百姓過完年，基建和運輸開始，全國各行業都動起來。

拉煤王的設計就很有意思。解放發動機原來是自然吸氣160馬力，我要求必須增壓，必須達到170馬力以上。汽研所設計的增壓機，無論如何都裝不到發動機艙裡。

我瞭解到，柳特（一汽解放柳州特種汽車公司）把增壓機改了位置，可以放進去。我把汽研所負責產品設計的人找來，讓他們上柳特去學習，看看人家怎麼能裝進去？他們回來後，立刻解決了問題。

結果這車成為搶手貨。否則競爭對手是160馬力，再搞個160馬力有什麼意義？因為增加10馬力又是增壓發動機，不僅動力更好，而且更省油，拉煤王火了好幾年，不僅提高了銷量，還延長了長頭車的生命週期。我們的設計要比別人先半步，一汽解放做出來後，其他企業模仿，模仿也賣不過我們。你至少領先半年，對手學你至少得學半年，在市場上才能佔主動。

再比如，雙橋九噸是在解放中型車基礎上加了雙橋變成9噸重卡，雖然剛上市用戶很歡迎，但被競爭對手模仿後，我們就沒了優勢。我們及時提出發動機、變速箱、車橋、離合器等總成都要加大加強，汽研所設計了四個總成都加大的"四大“雙橋重卡，使解放重卡市佔率不斷提高，2001年佔據重卡市場60%份額。

隨著市場變化，國家對超限越載管理越來越嚴格。根據市場要求，汽研所又開發了8╳4創新卡車，在全國率先推向市場。但當時政策卡得很死，解放8╳4產品優勢發揮不出來。

2003年，我主要跑交通部和公安部，向他們說明對公路破壞最嚴重的不是超載，而是軸荷， 應當以軸荷來限制重量更科學。大約是2004年4月，國家幾部委調整了相關政策，規定兩軸20噸、三軸30噸、四軸40噸、五軸50噸政策，8╳4四軸車最高可載40噸。這樣，解放8╳4卡車立刻在全國火起來。

根據市場變化，根據用戶需求，主動要產品，主動策劃產品，從而主動銷售，適應市場，這是解放不斷提高銷量，提高市場佔有率的祕笈。

轉眼60多年過去，一汽解放走過一段艱辛漫長的歷程。現在解放中型卡車銷量不僅多年穩居中國第一，而且雄居世界第一，取得令人矚目的業績。我作為曾經的解放裝配工人，曾經的專業廠廠長，曾經的貿易公司總經理，曾經的解放公司黨委書記，感到十分光榮和自豪，因為我渾身打滿了解放的烙印，我曾為解放做過貢獻。

我相信，解放一定會繼續中國第一。我更相信，解放一定會成為世界著名品牌。也一定會實現：哪裡有路，哪裡就有解放的車，哪裡有人，哪裡就有解放的歌。哪裡繁榮，哪裡就有解放的車，哪裡騰飛，哪裡就有解放的歌。

口述：趙忠信 整理：葛幫寧 編輯：陳偉、蒙軒 版式：蒙軒

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