口述車史 || 一汽與戴-克合作緣何無果而終？柳長慶還原談判始末 | 中國汽車報

編前：

1971年，柳長慶出生在黑龍江。17歲考入北京大學德語系，21歲畢業時，因一汽與大眾合作急需德語人才，本應留校的他陰差陽錯到了一汽。

在一汽，柳長慶曆任一汽規劃部部長助理、副部長，一汽-大眾規劃部部長、控制部部長，2017年出任一汽轎車總經理。

在一汽史上，一汽與戴-克之間有過備受關注的戰略聯盟談判。始於1999年，終於2002年，雙方遺憾分手。

2001年5月，柳長慶加入一汽戴-克合作項目組，負責綜合組，即日常辦事機構：組織談判、制定談判策略、召開項目會以及與德方溝通交流等。一汽集團領導出面談判時，他擔任翻譯助手。

2018年7月2日，在位於長春的一汽轎車公司辦公室，柳長慶還原了這段合作談判始末。

陰差陽錯到一汽

1992年我從北京大學德語系畢業，本來要留校當老師，結果1991年一汽集團和德國大眾合作後急需用人，當時全國德語人才比較少，所以陰差陽錯到了一汽。

我17歲到北大上學，21歲畢業，當時特別喜歡北京的人文氣息，所以很想留在北京。這是第一。

第二，當時國家有政策，像黑龍江、雲南、新疆、內蒙古等十個邊疆省份自治區的大學生原則上要回生源地工作。而黑龍江對德語沒需求，所以學校也同意我留校。1992年7月畢業，到1992年三四月時我的命運還是這麼確定的。

突然有一天，系書記找我談話，說一汽集團要招德語系畢業生，打算讓我去。

我不是留校了嗎？我說。

這是國家教委下達的指標，系書記說。當時北京大學德語系有3個東北人，另外兩個女生要繼續讀研究生。系書記最後說，還是你去吧，你是學生黨員，要服從組織。要是你不去，我們北大也不留你。

我確實想留校，系書記還特意為這事去過長春，找一汽人事部部長談，能不能明年再派畢業生去。但一汽確實需要人，很不容易地從國家教委申請指標，肯定不會輕易放棄。

系書記把話說到這份上，那就去吧。印象中，當年也是一汽史上招德語人才最多的一年，去了近20人。

與大眾談完合作後，一汽又要和奧迪談合作，崔明偉老廠長是項目負責人，一汽轎車廠用CKD方式組裝過奧迪，再後來一汽和戴-克談（合作）、和沃爾沃談、和卡特彼勒談、和道依茨談，這些我都有幸參與。

找一位中國合作伙伴

2009年7月，集團公司調我到一汽-大眾工作時，我曾開玩笑說，從1992年到2009年，我和一汽-大眾的緣份整整推遲了17年。2017年我從一汽-大眾回到一汽轎車工作。

總體講，一汽集團與戴姆勒-克萊斯勒集團（簡稱“戴-克集團”）戰略聯盟合作談判從1999年開始，到2002年結束，以失敗告終。

簡單介紹下背景。1999年一汽最初和戴-克談戰略合作時，郭謙作為集團公司總經理助理負責相關工作，後來郭謙離開一汽，集團公司也調整了負責的主管領導，之後對項目團隊進行了重新組合。

2001年5月調我到一汽集團戰略規劃部當部長助理，加入一汽戴-克合作項目組，團隊約有二三十人。項目組分整車組，許憲志負責；發動機組，劉巖負責；變速箱組，吳亞斌負責；以及銷售、研發、財務和法律等。

我在綜合組。這是個日常辦事機構，我帶著幾個成員負責組織談判、制定談判策略、召開項目會以及與德方溝通、信息交流和確定談判日程等。我有個先天優勢，就是德語不錯。有時集團領導出面談判，我擔任翻譯助手。

我相當於半路介入，通過了解知道一些前期具體情況。1999年4月，戴-克訪問一汽，主動提出與一汽在中重型卡車方面進行合作的意向，並表示有信心達到中國市場接受的產品價格。

戴-克是全球最大商用車製造商，而一汽是中國最大的卡車製造商，雙方屬於戰略合作，目的是為了雙贏。戴-克看好中國市場，但受限於我國汽車產業政策，不能在中國獨立建廠，一定要找一位中國合作伙伴。

戴-克要全面合作

再來看當時商用車市場背景。東風正與雷諾談合資，重汽正在和沃爾沃談合作，後來雷諾和沃爾沃走到了一起。

一汽經過慎重考慮和認真分析，認為目前世界中重卡車資源基本控制在戴-克和沃爾沃、雷諾等企業手中，而這幾大企業也都看好中國中重卡市場，都在積極部署以中國為中心的亞太地區戰略。這是一方面。

另一方面，隨著中國加入WTO和國內市場進一步開放，中國中重型卡車市場競爭將更加激烈。不管是重汽聯手沃爾沃，還是東風聯手雷諾，以及市場其他新進入者，都讓一汽感到在自我發展的同時，有必要藉助外力，打開對外合作之門。

1999年~2000年期間，一汽自身經營比較困難。一汽從中型卡車起家，要向重型卡車過渡，面臨技術升級難題。比如發動機，需要更高功率來應對市場，此外，像變速器這些關鍵動力總成也需要提升。

綜合起來，戴-克希望通過合作快速佔領中國市場，而一汽認為大噸位卡車是未來國內市場需求重點，總重16噸以上的產品是一汽的薄弱之處，一汽確實需要一個既有高水平發動機，又在卡車整車技術領域領先的合作伙伴，來解決面臨的瓶頸問題。所以戰略合作是雙方各有所需。

起初戴-克雄心勃勃，當時蔡澈是商用車板塊負責人，但他不是主談判，主談判是他的副手麥耶爾。

我記得有一次交流時聊天，蔡澈說過一句話讓我印象深刻。他說，每當我在路上看到一輛卡車非常棒，並且一下子吸引了我，我首先想到的是怎麼打敗它。如果經過分析和論證很難打敗它，那就想辦法收購它。

這其實是戴-克的發展策略，說明它一直在向更大更強努力。這種背景下，戴-克認為合作勢在必得，它開始提出要和一汽在商用車領域全面合作。

所謂全面合作，就是除轎車以外的所有商用車領域的合作，包括卡車（重、中、輕）、輕型商用車（包括輕型客車）、多功能車、主要零部件，市場營銷和銷售組織以及研究和開發中心等。

這個計劃雄心勃勃。2000年1月，一汽與戴-克在德國斯圖加特簽署合作意向書，打算以50對50股比組成合資公司，合資公司以贏利為主要目標，並實施多品牌戰略方式。

不能放棄解放

之後，雙方進行長達兩年半的艱苦談判。誰也沒想到，項目進展如此一波三折。

輕型商用車方面，就在雙方工作組層面開始談判後不久，戴-克兼併了三菱公司，而三菱公司和福建汽車集團（簡稱“福汽”）在輕型商用車領域有合作，所以戴-克調整策略，輕型商用車領域與福汽合資。

這樣，雙方便把合作重點集中在中重型卡車和關鍵總成（包括髮動機和變速器）上。戴-克同時提出，要絕對避免同類資源的內部化競爭。什麼意思？比如雙方成立合資公司，如果用奔馳大馬力發動機，那一汽就不要再搞大馬力發動機。駕駛室、變速器、車橋等關鍵總成類似。

這種模式銷售方面很認可。比如同樣的卡車，如果打著奔馳LOGO，在2000年時可以多賣5萬元，而且會比解放牌賣得更好，當時一輛解放車售價10多萬元。

但硬幣的另一面，一汽需要思考的問題是，合資公司裡還要不要有解放牌？越到後面，這個問題就越突出。

所以你看，大馬力發動機我們沒有，大扭矩變速器我們沒有，這些奔馳都可以提供。如果要保留解放品牌，頂多就駕駛室不一樣，裡面裝奔馳動力總成，就這點區別。一汽人也意識到，這樣做的後果就是，解放品牌會被慢慢邊緣化，甚至可能消失。

一汽於是提出，合資能否從重型卡車領域（總重14.5噸以上卡車）及其相關關鍵總成起步，中型卡車暫時不進入合資企業，畢竟一汽在中型卡車領域具有競爭力，等時機成熟時再進行商用車領域的全面合作。

一汽這樣做，其實是想給自己留一塊發展空間，尤其是想保住解放和一汽品牌。但這種建議遭到戴-克強烈反對，因為這方面它有過失敗教訓。

揚州客車廠就是這種模式。它與奔馳合資成立亞星奔馳客車公司，同時自己還保留亞星客車公司，其策略就是把向奔馳學到的技術用到亞星客車身上。技術好，又實現了低成本，自然賣得比合資公司好。

戴-克認為，一汽將來肯定也會採取這種打法，合資有塊陣地，自己留一塊陣地，再把從合資這塊掌握的先進技術輸回到一汽能控制的業務領域，因此堅決反對。到了2002年上半年，雙方矛盾變得不可調和。2002年9月，談判無果而終。

當年一汽與戴-克談合作深受國內外汽車界關注，出現這個結果的確令人遺憾。後來我們也做過分析，問題究竟出在哪兒？關鍵是雙方合作目的和戰略出發點不同。

一汽與戴-克的合作原則是，在保證解放品牌發展的自主權及控制權的前提下，通過合作，獲得關鍵總成資源，提升中重型卡車研發水平和技術含量，提高企業管理水平，最終使一汽成為具有國際競爭力的商用車公司。

而戴-克希望通過合作，利用一汽營銷網絡，擴大產品市場份額，將一汽最終納入集團體系內。這導致雙方出現原則性分歧。從根本上講，一汽不可能放棄自己賴以生存和發展的解放品牌。

通過這次談判，一汽明確中重型卡車領域要堅定不移地走自主發展之路。

口述：柳長慶 整理：葛幫寧 編輯：陳偉 版式：曹亞玲

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