導語
當其他企業還停留於互聯網時，有一家企業早已為迎接物聯網的到來做好了準備……這家企業最近在做的鏈群實踐，正在成為國內外專家學者熱議的話題。
物聯網時代到來之際，一家巨頭企業——海爾正在進行一場前無古人的組織革命，其核心詞彙如平臺、生態、小微、創客、人單合一等，早已耳熟能詳，並得到外界越來越深刻的認同。
另一方面，組織變革並非朝夕之功，極強的實驗性質決定了海爾的組織探索始終在動態升級。如果說這場組織變革的副產品是構建了一個高度原創的“海爾活字典”，那麼近半年來，這個“字典”中特別值得關注的一個詞彙就是“鏈群”。
“創世界級物聯網模式，必須以鏈群為基本引爆單元”，這是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在內部會議上的指導。所謂鏈群，即“生態鏈小微群”。為什麼在有了小微、節點小微之後，還需要鏈群？為什麼鏈群被認為是“基本引爆單元”？
鏈群：流動中創造意義
以系統科學來做類比。複雜系統是一個不存在中央控制的網絡，通過簡單運作規則就能產生複雜的集體行為，處理複雜的信息，並通過學習和進化產生適應性。海爾通過自創業、自組織、自驅動的“三自循環”，構建了這樣一個系統。在規則簡單的網絡系統中，結果是“湧現”而非“規劃”出來的。那麼，“湧現”需要在什麼條件下發生？
美國計算機模擬專家Craig Reynolds開發了一個叫BOIDS的人工生命程序，用於模擬鳥類的集群結構，得以窺探“湧現”的發生。他發現，最簡單的Boids世界只需要滿足三條簡單規則：
1.分離性：每隻鳥在移動中不發生碰撞。
2.方向校準：根據局部小群的平均方向移動。
3.凝聚性：每隻鳥都向局部小群的平均位置（小群的中心）移動。
以此類比，在去中心化的海爾組織中，小微作為基本創業單元，就像一隻只飛行中的鳥，它們自行決定飛行動作，不必聽命於任何規劃指令，此為“分離性”。若以“局部鳥群”比喻“鏈群”，凝聚性是實現動態黏合的關鍵。
海爾提倡共享經濟以各方的增值分享為核心，可見，增值分享能夠解決鏈群各攸關方“凝聚性”的問題；最終，飛鳥“朝著局部小群的平均方向移動”的方向校準原則，確保了鳥群的方向不會偏移。鳥兒看似自由無序地飛行，實則在動態的方向校準下形成整體的和諧，在流動中創造了意義。
“鏈群”的形成和運作非常類似：相對獨立的小微在“鏈群”生態中，以用戶需求為標尺進行“方向校準”，從而達成整體協同，於動態中創造用戶價值。
有社群才有鏈群
張瑞敏將“鏈群”總結成三個“定”，第一條就是定位。他說，每個“鏈群”要創建與社群對應的生態圈，必須實現攸關方的增值分享，“鏈群”必須是自組織。有社群才有鏈群，社群是打造“鏈群”和生態圈的基礎。
長期研究海爾的學者胡泳和郝亞洲，在所著《知識論導言》中有著類似的洞察。他們觀察到，海爾的組織變革是先把堅固的金字塔打碎，成為網狀，以節點帶動組織邊界的延展伸縮。但是過於依賴單一節點，可能存在兩點問題。
第一，節點的活躍能力直接決定了網狀組織的創新活力。在把個人等同於節點的前提下，對節點的活躍度要求過高，而人的能力是有邊界的。強能力的人能找到強資源，但尋找這個強能力的人會產生成本。
第二，節點的行為來自母體發出的信號，如果這個信號並不能帶來更有效的創新價值，節點就會做大量無用功。這個時候，社群就顯得尤為必要。
兩位學者此處所指的“社群”，更多是指在組織內自行聚合、以知識圖譜和價值觀為索引的虛擬組織，類似一個“超文本”結構，按照組織設定的標籤進行自動聚合。這非常符合“鏈群”在組織內部的運行特質。
然而這隻回答了問題的一半。張瑞敏指出：“創建鏈群生態機制是為了解決兩個吸引力問題：第一個是外部吸引力，即用戶吸引力：體驗經濟以用戶個性化需求為中心，要解決用戶痛點，成為用戶首選才能吸引大量用戶，利用鏈群所對應的社群實現用戶體驗迭代，全流程、全方案滿足用戶的個性化需求；第二個是內部吸引力，即對各攸關方的吸引力。”
可見，要解決鏈群的“外部吸引力”問題，還必須回到那個永恆的命題——用戶。要洞察用戶的需求，必須建立足夠多的用戶觸點，而高度活躍、有效交互的用戶社群，是增強“鏈群”外部吸引力的關鍵環節。
增值分享：既得者得之
凱文·凱利在《失控》中提了一個問題：如何無中生有？他從計算機科學和生物研究最前沿的成果以及交叉學科中，彙總了大自然“無中生有”的九條規律，如下：
1.分佈式
2.自下而上的控制
3.遞增收益
4.模塊化生長
5.邊界最大化
6.鼓勵犯錯誤
7.不求最優化，但求多目標
8.謀求持久的不均衡態
9.變自生變。
熟悉海爾組織變革的人，對於這“九律”的要義都不會陌生。而當我們談論“鏈群”的時候，會發現，它的運行規則與其中某些條目尤為契合，比如第三條“遞增收益”。
凱文·凱利對此的解釋是：每當你使用一個想法、一種語言或者一項技能時，你都在強化它、鞏固它，並使它更具被重複使用的可能，這就是所謂的正反饋或滾雪球。
這條社會動力學原則在《新約》中表述為“凡有的，還要給他更多。”任何大型和可持續的系統，玩的都是這“遞增收益”的遊戲，這一定律在經濟學、生物學、計算機科學以及人類心理學中都起作用。
簡言之，遞增收益就是“信心建立起信心，秩序造就更多的秩序，既得者得之”。如此就能理解，為什麼張瑞敏特別強調“只有以增值分享為驅動吸引更多鏈群節點，鏈群才能生存；只有量化鏈群利益有關各方增值分享的標準，鏈群才具有獨特的競爭力。”鏈群是一個不斷自我增強、自我優化的自組織，惟有增值分享機制才能倒逼生態各方自組織、自適應、自優化。
至此，可以總結出海爾引領物聯網時代管理模式的兩大特徵——鏈群自組織和增值分享機制（圖1）。縱軸是體驗鏈群，通過與用戶交互實現自組織的“方向校準”；橫軸是創單鏈群，基於用戶需求產生“單”，在創單過程中產生遞增收益；小微和觸點可以搶入鏈群，定位也可能有交叉重疊。增值分享機制則是核心驅動力，攸關方共創共享，生態才會不斷優化，生生不息。
圖1 鏈群縱橫生態圖
讓最先引爆的鏈群成為“晶核”
張瑞敏特別強調“鏈群”樣板的引爆以及引爆後的持續複製。在海爾平臺上湧現出來的洗滌平臺商圈鏈群與製造鏈群並聯樣板“上合模式”就具有很好的樣板效應，它詮釋了“鏈群縱橫生態圖”縱橫二軸的內涵，是鏈群自驅動、自增強、自優化的一個縮影。
其中，上海商圈小微屬於對零庫存負責的體驗鏈群；合肥製造小微屬於對零缺陷負責的創單鏈群。兩者縱橫匹配之後，合肥製造小微直通上海市場，零距離為上海用戶服務。
用合肥洗衣機制造小微主王自強的話說，“過去我們在工廠關起門來，圍繞指標幹，現在我們和市場小微一起圍繞用戶幹”。這意味著，從研發到製造再到銷售的“筒倉”模式躍升為鏈群之間直接並聯的“生態”模式。
這是市場鏈群和製造鏈群之間並聯的一小步，樣板意義卻非同一般。因為從系統科學的角度看，自組織湧現的“早期樣本”非常重要。研究表明，自組織系統沒有管控中心，自運行往往是由系統內一個不起眼的“小中心”帶動的。
金觀濤、華國凡在《控制論和科學方法論》中舉過一個磁化現象的例子：一堆方向雜亂無章的磁針，首先是方向一致的幾個磁針取向起到關鍵作用，它們可以大致確定隨後整體的磁針取向。
化學中大晶體的培養也是一個自組織過程。在晶體形成之前，溶液內晶體物質的分子處於無規則的分佈與運動狀態。最後形成的，到底是一個有規則的大晶體，還是亂七八糟的小晶體，完全取決於開始形成的組織核心——晶核。
同樣道理，在創世界級物聯網模式的進程中，最先引爆的鏈群樣板將成為晶核，對模式的未來走向至關重要。
《泛工業革命》的作者理查德·達維尼訪問海爾時，張瑞敏提出一個有趣的觀點：未來組織應該也是3D打印的組織。傳統制造是減材製造，傳統的組織也是減材（才）的。在海爾的生態組織形態下，小微是“增材（才）”組織，缺什麼能力，可以從市場上招聘什麼能力。泛工業革命應該以泛組織革命為前提。“因為只有組織改變了，才能和3D打印兼容。所謂兼容就是到用戶手裡，到不了用戶手裡就沒有用。”可見，“增才組織”惟用戶價值是瞻，從這個角度看“鏈群”，是一種典型的“增才組織”，是屬於未來的泛組織革命。
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轉載自《財經要參》
王正翊/文