日前，永輝旗下的超級物種上海五角場萬達店關門，因其首次關店，引發媒體關注。
眾所周知，超級物種是永輝超市2017年年初推出的“超市+餐飲+O2O”的新零售業態，當時被業界看做“對標盒馬生鮮”而引發關注。
2017年年底，騰訊42.15億入股永輝，拿到5%股份。當時各方認為騰訊重金入股永輝看做的就是旗下的超級物種，希望將騰訊智慧零售解決方案賦能給永輝超級物種，藉以狙擊阿里旗下的盒馬鮮生，同時為騰訊智慧零售理念的跑通提供落地的場景。
得到騰訊支持後，超級物種野心勃勃的開啟了戰略大擴張。永輝計劃，2018年超級物種開出100家門店。現在看來，沒等到計劃門店的落地，永輝超級物種卻開啟了關店步驟。
其實從去年到今年，永輝超級物種伴隨著開店計劃不達標、被母公司剝離報表、上海首次關店等等一系列新聞，被很多人認為“超級物種不行了”“超級物種要黃了”，質疑的聲音不斷。
關於超級物種近期的熱點話題，7月4日下午，我接受《商學院》採訪，談了我的幾點看法，今天分享出來。
1、為什麼超級物種會出現關店的狀況?
我們不能只看到超級物種關閉了一家店面，更應該關注到其兩年來開了80餘家門店，關閉的店面數量相比開店的數量，比例很低，只有1%出頭。這個比例，即便放眼整個零售產業，都是一個極低的數據比例。
同時，我們很難通過單店關閉來佐證超級物種“發展遇阻”，除非像家樂福這種企業， 形成一定程度的關店潮，才能去分析企業背後的經營和管理狀況的問題。永輝的超級物種(五角場萬達店)關店後，官方也做了迴應屬於正常的經營調整。
當然不可否認的是，超級物種沒有完成當初預定的開店計劃。這一方面受制於大環境的不利因素影響，消費疲軟和經濟下行的壓力加劇;一方面在於新零售的風口正在過去，市場紅利和市場投入難以抵消，公司戰略層面自然減少了投入。
2、從大規模開店到如今關店，是否意味著永輝雲創對超級物種的經營邏輯在發生變化?為什麼?
經營的核心邏輯其實沒有變化，經營的策略變了，就是由“效率第一”轉變成“效率和盈利兼顧”。未來超級物種的開店速度應該還會繼續放緩，逐步追求正向盈利。
我今年初在《2019互聯網經濟兩大關鍵詞：高效發展和靈活就業》一文中，做過一個論述：2019年如果我們的企業還制定超乎規律的增長計劃，就不合適了，這種增長即便實現了也是利大於弊，一定會留下嚴重的後遺症。
行業被動的發展放緩，由高速轉入中低速發展，是未來十年、二十年的基本發展面。這種情況下，我們更應該主動的放慢發展速度，順應大局。趁著行業外部轉變，應該減少擴張，利用行業優勝劣汰的天然規則來想辦法保存自己，然後適應行業發展新變化。繼而在新環境中，重新尋找機會，可以判斷，未來的互聯網哪怕是一些細分領域，留下了的也都是大公司，而非草根創業公司。
現在看來，永輝的發展節奏，符合了當初做的分析預測，即主動降速，追求更理性的發展。
3、在您看來，超級物種與盒馬鮮生相比，有哪些差異化的壁壘?其現在還有哪些不足之處?
超級物種有永輝多年的供應鏈體系和管理運營體系的積累，不是一個“從0開始創業”的項目，這是他相比盒馬等互聯網勢力的優勢所在。
當然超級物種的不足之處在於片面的強化互聯網、體驗、智慧生活，也就是我們常說的“好大喜功”，忽略了商業的本質：盈利。相信今年開始盈利會是主旋律，沒有盈利能力的店面很難繼續獲得集團資源支持。
4、在您看來，永輝雲創現有的三塊業務(永輝生活、超級物種、到家業務)能否形成合力?雲創業務當下重點關注的方向應該是什麼?
從模式上來看，永輝生活、超級物種、到家業務等業務既可以獨立運營，又能協作起來，為消費者提供一站式的生活服務。不過在實際操作過程中，遭遇的競爭對手太多，每個業務都有強大的對手，經營難度很大，協作更是難上加難。
其實永輝雲創大有可為，但它真正關注點不應該是炫技，推一些華而不實的概念，而是依據場景需求，落地到消費者實際需求中來。
5、為什麼包括美團小象生鮮等紅極一時的新零售品牌，都陷入了關店潮?在您看來，新零售的核心競爭力究竟是什麼?
新零售也好，智慧零售也好，無界零售也罷，要想做成規模化的事業，都是巨頭的棋局，不太適合創業公司。
因為，BAT、京東、蘇寧等利用其龐大的平臺能力和運營能力，能夠最大化的整合行業資源，擁有產業鏈的最頂端的話語權和解釋權。當然，行業也只有讓巨頭們來作為主要的參與方，才能儘可能的健康發展，而不僅僅是高速無序發展。