有研究表明，到2021年全球將有近30億用戶通過智能手機、平板電腦、個人電腦和智能手錶等移動設備訪問銀行服務，而“Open Banking”與“Ecosystem”等已經成為銀行業發展的重要性關鍵詞。
何為“銀行生態系統”？
面臨著宏觀經濟放緩、利率市場化、金融和技術脫媒、金融去槓桿等挑戰，銀行業長久以來的業務模式難以為繼，全面轉型刻不容緩。傳統銀行一方面面臨內部的增長乏力，行業 ROE（Return on Equity，淨資產收益率）持續下滑、營收增長停滯等問題，另一方面擁有大量消費場景的互聯網企業正在不斷將金融產品嵌入其平臺生態，搶佔了相當數量的傳統銀行業客戶。這些“內憂外患”使得銀行在客戶關係維護、銀行產品營銷、品牌影響力等方面都出現了新的挑戰，為加以應對，“銀行生態系統（Banking Ecosystem）”的概念隨之出現。
何為“銀行生態系統”，它是一套相互關聯的服務，客戶可以在單一的集成體驗中滿足各種需求，使消費者的日常生活變得更加便捷。在數字銀行環境中，金融服務機構並不止滿足於提供傳統的核心銀行服務，而是整合包括來自各種供應商的產品和服務，所有的服務都致力於幫助消費者簡化日常生活而這一切都集中在移動設備上。
對於銀行而言，生態構建的精髓是通過“金融+場景”的方式服務客戶端到端的金融相關需求。銀行從客戶潛在痛點出發，挖掘一系列解決客戶痛點的場景和機會點，從而將金融產品全方位、無縫插入客戶旅程端到端的相關場景中，滿足客戶全方位的需求。與傳統的業務合作相比，它的特點更為突出，包括：價值鏈端到端覆蓋、整合入口、多元可變現場景、不只是線上、以客戶為中心等，這些特點也要求銀行傳統的運作模式做出改變——
- l 生態圈模式對於行業開拓的深度和廣度提出了新的要求，銀行需要結合自身稟賦與行業前景，深耕優勢行業，以最大化價值；
- l 從以銷售和產品為出發點、疏於客戶精細化運營，到重視客戶體驗的端到端整體運營。要求銀行優化客戶數據的採集和處理，基於數據精準描繪客戶畫像，基於客戶畫像和生命週期定製個性化服務方案；
- l 從相對獨立運作的業務條線，到零售、對公等業務條線的緊密聯動。各業務條線圍繞產業上下游相關方的痛點和需求合力創造價值；
- l 從傳統保守的風控文化，到與創新敏捷的互聯網文化有機結合。在秉承風控意識的前提下逐步開放思維，通過設置創投基金、與互聯網公司員工換崗體驗、推動敏捷組織模式等一系列方式來激發互聯網精神。
生態圈戰略至於銀行機構的核心價值在於兩點，其一是為銀行帶來多元的生態圈場景、海量的用戶數據，幫助銀行有更多的客戶觸點和更精準的用戶數據分析，從而促進銀行於存量客戶的激活和新客戶的獲取；其二是通過對端到端價值鏈數據的覆蓋（如B 端企業物流和供應鏈的流轉數據、或者 C 端消費者的消費行為數據等），銀行可以獲得更精準和海量的數據信息，從而訓練風險模型以獲得更精準和個性化的風險預測情報。
如何構建服務生態圈
那麼，銀行如何實現生態圈的構建呢？在目前情況下，銀行需要解決的問題包括：確定生態圈的基本價值主張、建設端到端運營生態圈客戶的能力、解決生態圈參與方利益分配等。這需要銀行積極發揮對公業務優勢，連通B 端、G 端、C端生態圈各相關方，深入地理解並參與解決生態圈各方的痛點，才能在認可中實現交差銷售。
首先，銀行需要明確生態圈切入的行業和場景，在明確了行業選擇後，再考慮在該行業中有哪些金融相關場景是銀行可以切入的。銀行在篩選適合的生態圈行業時，就自身能力包括用戶集中度、行業專長、線上線下運營能力等維度展開，從市場規模、增長前景、盈利水平等方向分析行業前景，完成梳理並確定進入。下一步，則需要明確在該行業中的業務機會點。分析該行業中消費者、商戶、政府等主要參與者的、且銀行可致力於解決的主要痛點，分析該行業的主要發展趨勢，結合痛點與趨勢，得出銀行可切入的業務機會點 。
在國內，銀行可以圍繞“衣”“食”“住”“行”四大與生活息息相關的領域擇機切入。如與住房相關的產業，僅住房購買（一手、二手）的年市場規模就達到 10 萬億元以上，銀行業作為住房按揭貸款的主要提供者，具有進入此領域的天然優勢。
同時還需要確定打造生態圈的模式，銀行基於對生態圈的主導意願、銀行綜合實力和對合作約束力的期望等因素，選擇自建、投資、聯盟、合作等模式打造生態圈。其中，自建模式可以自主選擇覆蓋行業生態圈各環節的產品和服務，掌控強但門檻也高；投資利用股權投資與平臺企業達成戰略合作，見效快但機會少；聯盟通過是戰略聯盟構建專業化行業生態圈，成本低但協調難；合作通過與場景整合方合作參與生態圈，投入少但品牌弱……
在銀行業探索生態圈戰略的過程中並非一帆風順，不管採用何種模式、進入什麼行業，都充滿了未知與挑戰。部分銀行沒有明確自身在生態圈中的價值定位，沒有對於自身的優劣勢進行充分的審視，缺乏自身適合的生態圈模式和行業機會的整體梳理，或者導致失去了難得的合作機會，或者在合作中處於弱勢，未能完全攫取生態圈的核心價值。因此更加需要在此過程中，儘快擁有明確的自畫像，選擇適宜的模式和行業機會，同時與同業進行差異化競爭，挖掘合作中可以帶給互聯網平臺的獨特資源，構建護城河，在合作中持續創造新的獨特價值主張，而這些都需要其擁有強大穩定的技術能力……
有研究表明，到2021年全球將有近30億用戶通過智能手機、平板電腦、個人電腦和智能手錶等移動設備訪問銀行服務，而“Open Banking”與“Ecosystem”等已經成為銀行業發展的重要性關鍵詞。
何為“銀行生態系統”？
面臨著宏觀經濟放緩、利率市場化、金融和技術脫媒、金融去槓桿等挑戰，銀行業長久以來的業務模式難以為繼，全面轉型刻不容緩。傳統銀行一方面面臨內部的增長乏力，行業 ROE（Return on Equity，淨資產收益率）持續下滑、營收增長停滯等問題，另一方面擁有大量消費場景的互聯網企業正在不斷將金融產品嵌入其平臺生態，搶佔了相當數量的傳統銀行業客戶。這些“內憂外患”使得銀行在客戶關係維護、銀行產品營銷、品牌影響力等方面都出現了新的挑戰，為加以應對，“銀行生態系統（Banking Ecosystem）”的概念隨之出現。
何為“銀行生態系統”，它是一套相互關聯的服務，客戶可以在單一的集成體驗中滿足各種需求，使消費者的日常生活變得更加便捷。在數字銀行環境中，金融服務機構並不止滿足於提供傳統的核心銀行服務，而是整合包括來自各種供應商的產品和服務，所有的服務都致力於幫助消費者簡化日常生活而這一切都集中在移動設備上。
對於銀行而言，生態構建的精髓是通過“金融+場景”的方式服務客戶端到端的金融相關需求。銀行從客戶潛在痛點出發，挖掘一系列解決客戶痛點的場景和機會點，從而將金融產品全方位、無縫插入客戶旅程端到端的相關場景中，滿足客戶全方位的需求。與傳統的業務合作相比，它的特點更為突出，包括：價值鏈端到端覆蓋、整合入口、多元可變現場景、不只是線上、以客戶為中心等，這些特點也要求銀行傳統的運作模式做出改變——
- l 生態圈模式對於行業開拓的深度和廣度提出了新的要求，銀行需要結合自身稟賦與行業前景，深耕優勢行業，以最大化價值；
- l 從以銷售和產品為出發點、疏於客戶精細化運營，到重視客戶體驗的端到端整體運營。要求銀行優化客戶數據的採集和處理，基於數據精準描繪客戶畫像，基於客戶畫像和生命週期定製個性化服務方案；
- l 從相對獨立運作的業務條線，到零售、對公等業務條線的緊密聯動。各業務條線圍繞產業上下游相關方的痛點和需求合力創造價值；
- l 從傳統保守的風控文化，到與創新敏捷的互聯網文化有機結合。在秉承風控意識的前提下逐步開放思維，通過設置創投基金、與互聯網公司員工換崗體驗、推動敏捷組織模式等一系列方式來激發互聯網精神。
生態圈戰略至於銀行機構的核心價值在於兩點，其一是為銀行帶來多元的生態圈場景、海量的用戶數據，幫助銀行有更多的客戶觸點和更精準的用戶數據分析，從而促進銀行於存量客戶的激活和新客戶的獲取；其二是通過對端到端價值鏈數據的覆蓋（如B 端企業物流和供應鏈的流轉數據、或者 C 端消費者的消費行為數據等），銀行可以獲得更精準和海量的數據信息，從而訓練風險模型以獲得更精準和個性化的風險預測情報。
如何構建服務生態圈
那麼，銀行如何實現生態圈的構建呢？在目前情況下，銀行需要解決的問題包括：確定生態圈的基本價值主張、建設端到端運營生態圈客戶的能力、解決生態圈參與方利益分配等。這需要銀行積極發揮對公業務優勢，連通B 端、G 端、C端生態圈各相關方，深入地理解並參與解決生態圈各方的痛點，才能在認可中實現交差銷售。
首先，銀行需要明確生態圈切入的行業和場景，在明確了行業選擇後，再考慮在該行業中有哪些金融相關場景是銀行可以切入的。銀行在篩選適合的生態圈行業時，就自身能力包括用戶集中度、行業專長、線上線下運營能力等維度展開，從市場規模、增長前景、盈利水平等方向分析行業前景，完成梳理並確定進入。下一步，則需要明確在該行業中的業務機會點。分析該行業中消費者、商戶、政府等主要參與者的、且銀行可致力於解決的主要痛點，分析該行業的主要發展趨勢，結合痛點與趨勢，得出銀行可切入的業務機會點 。
在國內，銀行可以圍繞“衣”“食”“住”“行”四大與生活息息相關的領域擇機切入。如與住房相關的產業，僅住房購買（一手、二手）的年市場規模就達到 10 萬億元以上，銀行業作為住房按揭貸款的主要提供者，具有進入此領域的天然優勢。
同時還需要確定打造生態圈的模式，銀行基於對生態圈的主導意願、銀行綜合實力和對合作約束力的期望等因素，選擇自建、投資、聯盟、合作等模式打造生態圈。其中，自建模式可以自主選擇覆蓋行業生態圈各環節的產品和服務，掌控強但門檻也高；投資利用股權投資與平臺企業達成戰略合作，見效快但機會少；聯盟通過是戰略聯盟構建專業化行業生態圈，成本低但協調難；合作通過與場景整合方合作參與生態圈，投入少但品牌弱……
在銀行業探索生態圈戰略的過程中並非一帆風順，不管採用何種模式、進入什麼行業，都充滿了未知與挑戰。部分銀行沒有明確自身在生態圈中的價值定位，沒有對於自身的優劣勢進行充分的審視，缺乏自身適合的生態圈模式和行業機會的整體梳理，或者導致失去了難得的合作機會，或者在合作中處於弱勢，未能完全攫取生態圈的核心價值。因此更加需要在此過程中，儘快擁有明確的自畫像，選擇適宜的模式和行業機會，同時與同業進行差異化競爭，挖掘合作中可以帶給互聯網平臺的獨特資源，構建護城河，在合作中持續創造新的獨特價值主張，而這些都需要其擁有強大穩定的技術能力……